中小企業管控分析及降本增效

董忠梅

追求經濟效益是企業永恒的主題，也是企業經營管理的重要目標。在激烈的市場競爭中，誰的成本低，誰就有競爭力。本文針對M企業的現實情況，即產品價格不斷下降而原材料價格上漲趨勢的雙重影響，導致利潤增速持續回落。因此，必須從自身情況出發，對標深挖潛力、加強管控，尋找降本增效的新途徑，減少企業所受不利影響，使管理再上新臺階。

一、M企業能力分析

現以M企業為研究對象，全面、完整地評價、分析企業能力，選取了四大類13項指標變量：企業償債能力（流動比率、速動比率、資產負債率）、企業盈利能力（總資產利潤率、銷售凈利率和銷售毛利率）、企業運營能力（應收賬款周轉率、存貨周轉率和總資產周轉率）、企業發展能力（主營業務收入增長率、凈利潤增長率、營業利潤增長率和總資產增長率）。對于運行良性的企業，流動比率應不低于200%，速動比率應不低于100%，資產負債率應保持在50%左右，企業盈利能力指標通常越高越好，企業運營能力指標通常越高越好，應收賬款周轉率一般應為3，企業發展能力指標應越高越好。

分析M企業能力可知， 2008年—2011年期間，流動比率在持續走低。盈利能力方面，企業在2009年出現拐點，指標達到最好狀態，而之后的2010年和2011年間公司盈利能力持續減弱。運營能力方面，存貨周轉率保持逐步上升的趨勢，說明公司采用JIT改善活動控制存貨，達到了應有的效果；應收賬款周轉率，卻呈現出持續下降的態勢。企業發展能力方面，2010年和2011年企業凈利潤、營業利潤增長率等相關指標均為負數，說明企業的盈利能力較弱，要求企業盡快采取有效措施，扭轉當前不利局面。

通過以上對企業能力的分析，建議從凈資產收益率出發，進行杜邦財務分析，深挖導致企業盈利能力下降的原因，以便采取措施，扭轉不利局面。企業自2009年凈資產收益率達到最大值后，盈利能力持續下滑，到2011年凈資產收益率僅為0.006%。這是由于銷售凈利率由2009年3.18%下降到2011年0.003%，總資產周轉率由2009年1.02次下降到2011年0.86次，兩個指標共同影響的結果。

分析銷售凈利率的變動是由凈利潤和銷售收入共同決定的，導致銷售凈利率下降的主要原因在于凈利潤下降的幅度遠遠高于銷售收入變化的幅度；與此同時，由于嚴酷激烈的市場競爭，導致產品的價格持續走低，使成本費用占銷售收入的比重不斷增加。因此，建議根據企業自身的特點，有針對性地進行成本管控，不斷加強技術創新，從而實現企業利潤最大化目標。

二、適度進行勞動力成本管控分析

通過以上的分析可看出，目前M企業經營管理的當務之急就是要降本增效。從勞動力成本管控的角度，采取必要措施提高企業經營效益的目的。

1.M企業勞動力成本構成情況。按照勞動力成本發生的方式和環節進行劃分五項：獲得成本（招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本）、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本。其中獲得成本和離職成本相對較小，主要包括勞動者獲得的各種形式收入，除工資、獎金、津貼和補貼外，勞動成本由以下五個部分組成：社會保險費用（養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險）、職工福利費、住房公積金、工會經費和職工教育經費、職工福利及獎勵基金等。從搜集的數據上看，從2008年到2011年，M公司勞動力成本逐年上升。其中，職工工資部分占到總成本的60%以上，社會保險費用和住房公積金之和約占企業勞動力成本的近30%。隨著社會發展進步，這部分費用的比例有著逐步上升的趨勢。

2.勞動力成本使用效率分析。勞動力成本已經在企業的總成本中占有了相當大的比重，而且這種比重還影響著企業產出的效益和產品的各項成本。為了增加企業勞動者的競爭力，進一步提高企業的競爭力，要求我們在努力控制勞動力成本投入的同時，提高勞動力成本的使用效率。

勞動分配率和人事分配率是最能反映勞動力成本時用效率的指標。一般來說，勞動分配率和人事分配率越低，說明企業的盈利能力就越高。M公司自2008年至2011年的四年間，以2009年為拐點，在這一年企業勞動分配率和人事分配率均為最低值，說明企業在近三年盈利能力在下滑。在2011年，人事分配率與2010年相比下降了0.26個百分點，主要是由于企業的成本管理控制措施在一定程度上發揮了作用。

3.人均勞動力成本和人均凈利潤分析。從整體上看，企業人均勞動力成本和人均凈利潤兩項指標均在2009年出現“拐點”，人均勞動成本達到最低值，為73707.32元/人，而人均凈利潤達到最高值，為24978.88元/人，這與企業的發展狀況完全符合。從企業2008年至2011年始終處于人均費用高投入，人均凈利潤較低的狀態，即使是相對較好的2009年，其人均凈利潤也還不到人均勞動力成本的一半。

4.單位勞動成本分析。M企業在2008年—2011年期間，2010年出現了勞動成本增長率高于勞動生產率增長的情況，勞動成本同比增長7.53%，勞動生產率卻不增反降，這主要是由于受到后經濟危機的影響，產品價格持續走低，導致工業增加值不斷減少。因此，保持勞動力成本的“適度上升”與勞動生產率快速增長對于競爭優勢的長久維持是關鍵，兩者之間關系的比較對于分析競爭優勢顯得尤為必要。

總體來看，2011年勞動生產率呈現出上升趨勢，且均超過了同期勞動力成本的增長速度，勞動生產率增長速度高于勞動力成本2.48個百分點，從而使單位勞動成本（ULC）整體表現出下降。雖然勞動力成本與勞動生產率在此期間，遏制了2010年不良走勢，呈現上升趨勢，但兩者增長幅度差距與2009年相比仍在縮小。這些提醒我們，在未來的發展中，既要維持勞動者報酬（勞動力成本）的穩步上漲，保障人力資本積累基礎，也要特別注意從效率方面來促進成本競爭優勢的提升。

三、M企業降本增效對策分析

1.推進技術創新，增強勞動力成本競爭優勢。在勞動力成本不可避免上升的條件下，要維持原有競爭優勢甚至形成新的或更穩定持久的可持續性競爭優勢，根本途徑在于提高不斷“漲價”的勞動力的生產效率，轉變經濟增長方式。勞動生產率包括影響競爭優勢變動的諸多因素，如增加投資和管理經驗改良從而促進科技進步和管理效率提升。尤其是在工資剛性和其他因素影響以及勞動力成本上升不可逆轉的背景下，勞動生產率對競爭優勢的提升意義就更為重大。

從企業生產效率角度來看，即使在短期內勞動力成本上升無法通過價格轉嫁，但是勞動力成本的雙重性質并不能決定勞動者報酬增長與企業成本競爭優勢之間僅僅簡單的表現為此消彼長的互斥關系。一方面，勞動力成本上升使企業無法憑借過低的勞動力成本來維持粗放增長條件下非勞動生產要素的高回報率，從而產生轉變經濟增長方式的內部動力；另一方面，刺激企業替代性資本投資，并加強技術創新以提高勞動生產效率。

建議M企業通過技術進步，不斷進行技術引進和自主研發，加強知識管理，擴大新產品研發種類，推進集約型生產，提高勞動生產率，從而增強成本競爭優勢。

2.改進產品設計和工藝，降低產品成本。成本降低在很大程度上取決于產品的設計和工藝。據不完全統計，企業70%以上產品成本在設計階段就確定了。因此，在設計時，相關人員的工作應盡量安排平行交叉作業，如企業領導、工程技術人員、營業人員、制造部負責人、財務人員等，應將產品調研、設計分析、制造、安裝使用等工作同時展開，盡早發現設計、質量和成本等方面的問題，便于盡快采取有效方案予以解決。

3.加速資金周轉，降低生產經營成本。資金周轉率是企業的一項重要財務指標，也是降低產品成本的一個重要途徑。企業應通過市場調查，制定合理的物料采購計劃，及時采購、生產和銷售，加速資金周轉，減少資金占用量，降低生產經營成本。提高資金周轉率必須以市場需求為導向，動態掌握外部市場的情況，充分利用ERP信息管理系統，將企業采購、生產、銷售和財務等工作進行有機整合，建立適應性（或柔性）較強的生產系統，最大限度地縮短產品生產周期，使原材料及零部件采購、組織產品生產等環節完全服從于銷售（市場需求），將原材料、半成品（零部件）和產成品的資金占用以及各種有形和無形損耗（費用）降到最低程度，從而達到降低企業生產經營成本的目的。

4.加強職工薪酬管理，確保骨干員工隊伍穩定性。職工薪酬不僅是員工的一種謀生手段，還會讓員工有自我認同感。薪酬激勵的好壞很大程度上影響員工的積極性和能力的發揮。要使企業的薪酬管理保持激勵的同時又能降低企業的成本，企業必須結合自己的實際情況來確定與自己相匹配的薪酬策略，滿足不同員工的需求。企業職工薪酬的制定應該遵循兩個原則：對外有競爭，對內要公平。合理設計薪酬體系，加強薪酬管理，對于企業勞動力成本的有效控制起著極其重要的作用，同時也是穩定員工隊伍，促進企業發展的重要途徑。企業須采取有效措施保持骨干隊伍的相對穩定。同時，伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。

總之，企業M的發展必須從單純強調勞動力成本的發展模式過渡到以提高勞動生產率為重心的道路上。“適度增長”的勞動力成本投入與“高速增長”的勞動生產率相結合的發展模式，才能促進競爭優勢的維持與鞏固。建議企業結合自身發展特點，正確認識成本，有針對性地進行勞動力成本管控分析，挖掘企業降本增效措施，全面控制勞動力成本，提高企業的經濟效益，實現利潤最大化目標。

（作者單位：西電三菱電機開關設備有限公司）