豐田,親~

劉曉芳

最近，美元兌日元一直在79關口附近徘徊，這件事牽動著豐田章男的神經。

豐田需要匯率為80才能維持一定利潤水平，稍微再升值到77意味著豐田會有10億日元的利潤被瞬間吞噬掉。雖然，美元兌日元的匯率已有走軟的趨勢，顯然，現在離豐田章男滿意的數值 110還差很遠。

去年日元持續走強，給豐田帶來的損失甚至猛于地震。豐田章男一直在公開向日本政府喊話，希望可以一定程度來影響匯率的走向。與此同時，他也在通過改善與供應商的合作來降低成本， 雖然近2/3的豐田生產都來自日本海外，但是，為了保護日本國內零部件廠商的利益，他仍然需要遵守在本土制造300萬輛汽車的承諾。

事無巨細，豐田章男正在變得更加傾向于親力親為。他個人是一名訓練有素的試車手，平均每年會開200輛不同的車，其中有豐田的，但大部分是競爭對手的車。在召回事件后，他曾自己去駕駛過油門踏板存在故障的車輛以及普銳斯，比較了修理前后的車輛。他不僅自己親自上陣，還要求豐田公司所有的高層都這么做。

豐田章男新的管理風格在逐漸影響豐田公司長期以來的管理疆界，然而，對于一家向來依靠日式足球一樣的嚴格陣型制勝的大型企業來講，在早已成熟的陣法里輸入新的模式，并不容易。

品牌反思

“雖然過去的幾年里環境已經發生了很大的轉變，但是，有一件事我一直維持不變，那就是我喜歡車，這可以使我暫時忘記目前正在經歷的種種困難。”在一次接受國外媒體采訪時，豐田章男說道。

豐田章男對于車的這種熱愛和激情,這兩年卻并未得到消費者的積極回應。在經歷了一系列的汽車召回、日本強震、泰國洪水以及日元堅挺事件之后，他陷入了一系列的反思。

2011年，曾經一度是世界上最大的汽車制造商的豐田，遭遇銷售下滑，客戶流失，利潤只有1%，跌到了自1992年以來的第二低點，股票也從2007年的高峰值上縮水了70%，世界排名直落到第三。

豐田章男意識到必須做出改變。召回門之后，他開始頻繁地出現在豐田最重要的兩個國際市場：美國和中國。他公開道歉的形象已經深入人心，他在去年全美經銷商大會上極富感性和個人化的演講曾為其贏得了持續的掌聲，在新一代凱美瑞發布會上，他奔波在日本，美國和中國之間，親自上陣推銷。

外界評論認為，豐田章男這種種舉動，公眾并不一定照單全收，但是，他的激情和對汽車的熱衷，對于豐田來說是一件好事，因為大家會認為，這樣一位總裁或許能為汽車賦予個性和靈魂，而這恰恰是一個品牌情感認知的重新開始。

“我們的汽車在技術評估上是得分的，但是在情感評估上卻是失分的”，反思過后，豐田章男越來越深刻地認識到，雖然召回門的導火索在技術，但是，未能通過產品與消費者建立一種直接的情感聯系，才是過去豐田最大的缺陷。

豐田留給外界的一直是一種“獨來獨往”或“單打獨斗”的印象。豐田擁有一個強大而封閉的供應體系，正是依靠彼此之間的緊密高效合作，創造出了經典的“精益生產”模式。東京大學的經濟學教授，也是研究豐田汽車公司生產方式和豐田汽車產品開發的權威藤本隆宏認為，正是得益于豐田模式，使得豐田善于管理復雜性方面的工作。但是，這些年來各種新技術的應用和環境變化，使得汽車業的復雜性呈暴發性膨脹，尤其是消費者在新媒體上聚集起來的力量已經足以打破傳統的邊界。

豐田從上世紀50年代以來一直保留一個傳統，每一個決策都要經由東京總部下發。如果是豐田中國的某位經理發現了一個問題，他需要通過層層的上報才能把聲音傳遞上去，而往往得到卻是質疑和不相信。不僅如此，他們也不再傾聽消費者提出的問題了，藤本說道，“精益生產”的零庫存模式仍然是一種快速而準確應對消費者需求的方法，但問題出在他們可能有些過于自信，結果采用的方式可能過于復雜，其復雜程度超過了他們的掌控力。

在過去的幾十年中，豐田的銷售在快速增長，但是消費者對豐田品牌的情感認知度的提升卻并不與其成正比。而召回門事件更加將這個問題暴露無疑。擺在豐田章男面前的不僅僅是短暫的修復品牌和聲譽，而是需要長遠的對消費者進行品牌的情感植入，它的后面涉及到一場從理念，到模式再到細節的深度變革。

作為豐田這樣一家大型企業的領頭人，是不是有必要事事都親自過問每一個細節，他的回答是，蘋果的喬布斯就是這么工作的，他相信這是一個領導人的基本素質。

管理前移

如何來拉近與消費者之間的距離，顯然，僅靠豐田章男的個人魅力是遠遠不夠的。

今年3月份，豐田中國投資公司執行副總董長征在“云動計劃”啟動儀式上一再強調今后要“為中國消費者帶來更多微笑”，此時，已經是在豐田中國團隊完成了第一輪的變革之后。

在4月底的北京車展上，“云動計劃”的效果很快顯現。豐田章男親自揭幕了兩款將在明年投放中國市場的小型概念車，它們被命名為 “TOYOTA Dear~親~”。豐田章男希望“它們可以成為能夠贏得更多中國消費者的微笑、拉近與消費者之間距離的產品。”這也是豐田歷史上第一次專門針對中國市場推出的全新車型。

“云動計劃”實際是一次豐田中國新戰略的重新部署，董長征把它解讀為，豐田將通過技術、產品和服務三大武器來為中國消費者送微笑。如何來送微笑，雖然，此前新一代凱美瑞在剛開始上市的時候，很多人都覺得沒有太多驚喜，但是，一些賣了很多年豐田汽車的經銷商發現，豐田這回確實是把大部分的研發資金都投入到如何提升駕駛艙內，引擎罩內部以及車輪等等的質量上了。這一點顯然延續了豐田章男在全美經銷商大會上表達的要貼近市場、回到產品本身的精神。

中國本地化更深處的變革早在去年就已開始。豐田中國經歷了歷史上最重大的一次變動，正式將豐田日本總部中國部向中國本土搬遷。相應地，中國部部長北田真治升被任為常務，任豐田中國總經理，同時兼任中國本部副本部長。另外，首次聘請曾任北京奔馳執行副總裁的中國本土經理人董長征，擔任豐田中國執行副總經理。

現在，豐田公司中國部包括營業室、事業室等幾個部門，已陸續搬至北京。豐田中國公關負責人牛煜表示，日本所有負責中國事業的職能，將全部移至中國，一切決策在中國完成，這是豐田專為中國建立的現地決策、現地執行的全新體制。

賦予地方管理機構更多的決策權是豐田章男啟動的變革中最重要的目標，只有這樣才能真正拉近與消費者的距離。然而，由下而上逐級回報是日本公司的典型管理風格，豐田一直以來都是貫徹這種風格的代表型企業，這會拖慢決策的進程。現在，豐田終于開始認識到，某種程度上的由上而下管理方式可以推動公司更快速地向前發展。

豐田內部的人說，豐田章男已極大地改變了公司的管理方式，使得企業變得更快，更靈活。在日本總部，豐田章男縮減了管理層近一半的人員，同時，也減少了管理的層級，并組建了一個最高決策委員會，外界稱其為豐田六人組。

每周三早晨，他會與他的五個核心高管進行一次非正式會議，以回顧公司一周的運營情況，不需要寫報告，或記日程，所有的決定都是在現場當場拍板。在六人之間有著外人難以想象的強大的個人聯系，彼此之間非常熟悉，對各自都極為了解，因此可以快速決策。2010年，在豐田章男從美國加州訪問完Tesla回來之后，緊接著在周三的早晨會議一結束，就簽署了5000萬美元的投資，購買Tesla的電池以用于RAV4新一代電動車上。

在去年日本地震發生后，豐田的供應體系受到空前考驗，超過500個零部件的供應中斷。豐田章男召集了日本本土部門級總經理，打破以往需要逐層上報的傳統，親自指揮他們如何恢復生產，以免不要把時間浪費在上報的流程當中。他們派出了兩個工程師組成的小組，去到每一家供應工廠，敲定所有的后備零部件，直到恢復正常供應。4月份，中斷供應的零部件數量降到了150個，5月份，原來中斷的500個零部件當中只有30個還沒有找到上家。豐田快速恢復生產的能力遠超出公眾想象。

豐田中國過去因為決策慢而導致錯失各種市場機會，“每次聽到別人說豐田在中國的行動又晚了一步時，我心里會充滿遺憾。”這次，豐田章男許諾，中國事務完全放權，并且一切中國事務都由中國本部部長來拍板決定。

開放冒險

與他的前任們總是著一身灰色西裝，嚴肅、刻板、令人緊張不一樣，豐田章男更注意讓自己保持一種開放、感性、易于交流的公眾形象。豐田章男認為，豐田是可以做到在自己品牌中注入情感因素的，這需要有一個精神榜樣去鼓勵人們更勇于采取行動，并且在遇到挑戰的時候，又能作為一個領導者去為他們提供服務，幫助他們解決任何問題。

豐田有一個自我完善的傳統，但是現在豐田章男也正在改變它。豐田不僅已經開始引入德塞的電池，而且就在去年年底的時候，還與寶馬汽車簽訂了引擎購買協議。在此之前，豐田從未從其他汽車制造商那里購買過這類核心技術。

新的合作聯盟正在動搖豐田過去幾十年來的傳統，在面對大眾，通用，甚至是韓國現代這些強勁對手時，豐田公司正在變得更加開放與合作，并且意識到只有這樣才能有更長遠的發展。外界評論認為，過去豐田之所以能維持快速的成長，是因為它制造出了它所能做得最好的汽車，而現在它需要制造油電混合汽車，插電汽車以及純電動車，這些被視為豐田未來的根本，如果豐田再不去從外部尋求技術上的合作，將很難保持高市場占有率。

豐田還有一個更加開放性的創舉，就是在它們認為未來是最重要的市場，也就是在中國的常熟成立了豐田中國研發中心，并允諾要逐步實現關鍵部件電機和電池，包括逆變器和變速箱的本土化。

豐田章男強調，中國研發中心將是一個在豐田全球研發體系中最大規模的研發中心，混合動力和插電式混合動力將是研發中心的重中之重。而研發的本土化，可以幫助豐田在正確理解中國政策本意之上，以最快速度、最踏實的方法，在中國普及新能源技術。

同是在本屆北京車展上，豐田還推出了專門針對中國的一款混動概念車——云動雙擎，它也是豐田常熟研發中心的第一款產品。“我們動了真格的”，山科忠，這位2月份剛剛到常熟赴任的豐田技術領域二號人物表示，如果快的話，希望在2013年的時候，能夠在某個地方開始生產混合動力的系統組件，從整體上降低混合動力系統的生產成本。

豐田在遭遇一連串的自然災害之后，供應體系過于保守一直受到最多質疑。開放就意味著在豐田一貫封閉的體系當中，要開始引入更多外部合作伙伴。這需要更強大的內部控制能力，因為要實現嚴格的按時交付的生產方式，豐田需要找到更好的能夠讓其保持自信的手段，密西根大學一位專門研究豐田的工程學教授Jeff Liker說道，“當你要走出這個大家庭，就會有風險，而豐田章男愿意去冒這個險”。

同樣，在中國如何將本土化生產與豐田的精益生產體系快速無縫融合也是一大挑戰。中國清潔生產促進中心的主任王成表示，混動汽車對供應商的要求非常高，需要其在技術性能、部件的集成性、可靠性以及生產和成本控制各個方面有綜合能力，而目前國內整個相關產業并未成熟，這意味著豐田必須自己培養。

而逐步開放恰恰是豐田章男的打算，他希望通過更多合作伙伴的引入能刺激豐田的員工去學習接受一種商業冒險的精神。不過，也有專家認為，這不可能改變豐田一貫的管理模式和企業文化。豐田一直習慣單打獨斗，以前也不是沒有與外界合作或結成過聯盟關系，比如，1999年豐田就曾與通用共同宣布過計劃共享插電混動及油電混動技術，但是，這份協議沒有產生任何實質性效果。豐田還曾經給日產公司提供過混動組件 ，但是除了有限的供應交易外，也沒有再深入的合作擴展。

很多接觸過豐田章男的人，都會對他印象深刻，還有學者認為，無論是個性還是品性上，他都是管理一家大公司的最合適人選。不過，豐田章男正在推動的這場變革，很多都是觸及豐田最深層的一些東西，就像開車一樣，每前進一步，他都需要親自掌控，小心翼翼。

比如，變革還帶來了其他一系列的變化。豐田在內部長期采用了一種崗位輪換制，做銷售的專家可能會被派去做采購，而一個產品工程師會被輪換去做生產。現在，他們可以保留在各自擅長的領域，以便最大限度地發揮他們的經驗。“這非常美國化”，一位豐田內部的高管說道。

豐田章男擁有美國大學商業管理的學位，同時還考了國際C級駕照，他時不時會去測試競爭對手的車，而且經常對如何提升駕駛性能和體驗給出自己的意見。

坐到方向盤后面，重新回歸一名駕駛員，是豐田章男最高興的時候，不僅僅是為了試車，實際上，只有自己握緊方向盤，他才能夠真實地感覺到在“掌握著公司的方向”。