論績效評價導向下銀行成本會計精細化管理

樓小英

摘要：近年來，農村信用社紛紛華麗轉身改制成農村合作銀行、農村商業銀行。面對這一形勢，農村合作金融機構未來的經營模式也必向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式轉變。如何構建以價值創造為導向的銀行績效評價體系，實現價值最大化已成為多數經營者的共識。衡量價值創造很重要的指標就是經濟增加值，因此，本文從經濟增加值（EVA）應用中主要要解決的責任中心、內部轉移價格的確定、成本分攤制度及建立強大的管理信息系統著手，探討如何在農村合作金融機構建立價值創造導向型的績效評價體系下成本會計的精細化管理。

關鍵詞：銀行成本會計核算精細化管理建議

一、成本會計管理是現階段農村合作金融機構財務管理核心內容

傳統的成本管理是一種“費用控制”方法，費用控制主要由財務部門負責，采取減少預算、節約開支等方法實現。這種做法存在一定主觀性，未考慮成本的引發因素，難以形成科學有效的績效考核體系。追求成本會計的精細化管理，對每一經營管理活動和業務環節按照集約化經營的要求，進行全方位、多方面的成本核算，實現對產品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，根據成本收益比來考核確定每一個部門（網點）、每一個員工，為全行產品定價、計劃預算管理、業績考核等提供決策依據。

目前，農村合作金融機構在外銷服務水平不斷提高的同時，積極引進信息化人才，著手建立數據庫系統，實現數據管理的集中存儲和分析，為系統地將基礎數據轉化為有用的決策信息，實現成本精細化管理提供了條件。

二、加強成本精細化管理，擬采取的措施

1、樹立集約發展觀，改變財務管理模式，逐步推進財務扁平化、垂直化管理。

不斷推進網點轉型，實施網點扁平化、垂直化管理，由現在的以支行（信用社）為層級的責任中心，逐步轉為以各營業網點即二級分理處（分社）為層級的責任中心。按不同區域、規模實行不同的授權管理和財務資源配置管理，對業務規模較大、管理水平較高的非直屬分理處（分社）逐步向總部一級管理考核過渡。由總行統一對支行管轄下的分理處（分社）直接進行成本費用及收入績效考核。

試行對業務規模較大、營銷業務能力強的客戶經理，作為責任中心，對其產出投入量本利分析，并與客戶經理績效掛鉤，進一步激發其內在活力，夯實競爭基礎。真正使每名客戶經理都成為一個流動的網點，通過理念與行動的轉變，促進客戶經理營銷積極性的大提升，從而帶動全行各項業務再上新臺階。

2、完善績效考核體系，增加以經濟資本回報率和經濟增加值的績效考核指標，做好對經濟資本的有效管理。

根據經營網點業務規模和風險程度，完成各網點資本成本、風險成本歸集，將成本細分類、分環節管理拓展到資金成本、風險成本和資本成本管理上，實施全面成本降低和實現銀行價值的最大化。從存貸款規模考核為主要指標的績效考核體系逐步向資本回報率、經濟增加值等為主的考核指標體系過渡，實現對利潤的風險調整和對客戶的風險定價，促進績效評價和經營戰略精細化，促進農村合作金融機構“質量、效益、規模”協調發展。

3、 建立公平合理的資金內部轉移價格體系。

由于農村合作金融機構經營成本最大程度上取決于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要環節。實行內部資金轉移價格就是將利息的收入和支出進行定量細分，變無償使用為有償使用，充分發揮利率的杠桿作用，對于農村合作金融機構內部資金轉移的主體，根據有償的原則，按照支行（信用社）確定的內部資金價格將資金實行內部轉讓。充分體現效益性經營對各網點之間的制約作用，發揮各網點最大的效益，實現成本精細化管理和工作業績的量化考核。

4、推進成本會計信息化建設，引入國外先進的作業成本法管理，再造業務流程。

“工欲善其事，必先利其器”。對銀行會計管理而言，電子化的成本會計管理系統乃善事之器，是降低作業成本，提高工作效率的“基礎”。按照成本精細化管理的主要內容，再造業務流程，開發成本會計精細化管理系統，具有成本歸集和效益評價兩部分。

（1）成本管理，成本管理的基本內容包括產品成本管理、客戶成本管理、營業網點成本管理等，產品成本管理為其核心內容。

產品成本可分為產品直接成本和產品間接成本，產品直接成本可按照每筆業務交易的產品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后，再計算確定相應直接成本。如存款的直接成本體現為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業費用，如柜員業務辦理成本和客戶經理營銷成本等。產品間接成本，是指直接成本加上產品應分攤的營業費用、資本成本、風險成本等全面成本，得出各類產品或產品組的全成本。資本成本、風險成本等間接成本可根據風險程度在產品或客戶間分配。分配到業務單元的資本取決于業務規模（如資產）和風險程度。產品成本歸集和分配后，結合產品的收入情況，可計算各產品的經濟附加值（“EVA”）或經濟利潤，進行盈利能力分析。從而確定產品資金轉移定價和提供服務的價格，進而確定產品和服務的定價體系模型，實現成本量化考核。

客戶成本管理可按照作業成本法管理，通過全行統一且惟一的客戶號進行歸集，將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業客戶定義客戶組。然后按照公司行業、個人職業特性，金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，結合客戶信息系統、核心賬務以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。同時，對客戶區域、VIP和普通客戶等特性的設置，對不同地區以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析，為農村合作金融機構戰略性規劃和市場營銷提供依據。

營業網點成本管理，可對每個支行或分理處作為一個利潤中心和成本中心，通過財務管理系統的營業費用、固定資產占用、低值易耗品攤銷等來源統計各營業網點成本，以及根據業務量、業務品種統計各網點的產品成本，以此精確確定各網點的經營成本。

（2）效益評價，效益評價主要包括對支行（信用社）、分理處（分社）的業績評價、對經營對象即產品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和客戶經理營銷的投入產出評價，為農村合作金融機構績效考核提供數據支持。

5、加強培訓，提高財務會計管理水平。

以改制為契機，加強學習，積極開展培訓，加強成本精細化管理基本理論和基本方法的學習，深度把握管理精髓。同時，還應增強我們學習國內外先進方法的能力和總結自身企業文化、背景、特點等實際情況的能力，創新成本精細化管理方法及手段，努力促進各類資源單位投入的價值最大化。通過成本精細化管理，最終使成本效益實現新的目標。

6、堅持不懈地推進財務管理規范，確保成本精細化管理工作落到實處。

一是增強與內外部審計、監管部門的溝通協調，加強對財務信息的動態管理和監控，對重要收支科目、關鍵財務指標以及重要風險點進行動態、集中監控和按月通報。二是綜合利用各項審計、檢查成果，將內部檢查、上級檢查、內外部審計監督部門檢查發現的問題進行梳理、歸類，并舉一反三逐一落實整改措施。三是加大檢查和責任追究力度，對屢查屢犯以及重大財務違規事項等，要按照銀監會的要求和農村合作金融機構的問責規定嚴格處罰和追究責任。

三、結論

推進和實施成本精細化管理是一項復雜的系統工程，農村合作金融機構應分別通過健全成本管控組織體系、大力建設成本信息基礎等措施，將成本滲透入各項業務之中，提升價值創造能力和持續競爭能力。

參考文獻：

1、羅伯特.s.卡普蘭，《高級管理會計》，東北財經大學出版社，1999年8月出版；

2、劉永澤，《建立責任成本核算體系實行成本管理責任制》，廣西財務與會計，1985年05期；

3、朱瑞，《管理與成本會計》，東北財經大學出版社，1998年4月出版。