探討醫院成本的控制與管理

李小鳳

摘要：成本管理與控制是醫院經濟管理的基礎，我國自實行社會主義市場經濟以來，醫療服務的市場化趨勢越來越強烈，如何積極主動參與醫療市場競爭，更好地推進醫院的建設與發展，是擺在醫院各級管理者面前的嚴峻問題。大力降低醫療運行成本，切實加強成本控制與管理，是醫院落實科學發展觀，保持可持續發展的關鍵所在，開展醫院成本核算也就成為醫院研究和工作的重點。

關鍵詞：醫院成本管理與控制對策與方法

隨著中國經濟體制轉軌步伐的加快，深化醫藥衛生體制改革勢在必行，而作為醫藥衛生事業重要組成部分的醫院，應及早地轉變觀念，改革創新，樹立強烈的成本意識和有效的成本控制，應成為醫院管理中最重要內容。

一、醫院成本控制的目的

醫院實行成本控制，加強成本管理的目的是通過對醫院和醫療服務成本的核算與管理，更新醫院經濟管理的觀念，擺正職工、醫院和患者的利益關系，“用比較合理而低廉的費用提供比較優質的醫療服務”，增強醫院全體員工的成本意識，減少浪費，促進醫院優質高效低耗，從而提高醫院的社會效益和經濟效益，增強醫院在醫療市場的競爭能力。

二、醫院成本控制的現狀

（一）醫院成本控制意識淡薄，對成本控制的重要性缺乏足夠的認識

由于醫院受計劃經濟的慣性影響，醫院及員工的成本意識及降低成本的主動性尚未完全建立，醫院在抓醫療質量，開展新技術新項目時，很少在降低醫療成本上下工夫，往往是搞投入不計成本，重收入忽略支出，對衛生材料等其他易消耗性材料使用不合理，存在浪費現象。不少員工以為成本控制是醫院管理者的事，與個人沒有多大關系，有的員工認為，科室所有消耗材料都從病人身上收回來了，無需控制醫療成本。

（二）成本控制措施不明確

由于醫療服務的成本變量較大，涉及部門多，精確的成本分攤難度大，操作復雜，所以醫院的成本控制還沒有全方位、多層次展開，沒有明確的職能機構專門負責成本管理工作：有的歸口于經管辦，但人員不足，或人員的能力素質達不到要求，只注重成本核算不注重成本控制，從而形成了成本控制形式化，且核算方法也僅局限于對成本的簡單分攤計算，造成成本管理范疇片面化，即只注重對臨床科室醫療服務過程的成本管理，而忽視藥品、材料、物資、設備、勞動力供應過程的成本管理。

（三）領導和職工觀念上存在的誤區

醫院成本管理的推行是一個領導掛帥，全員動員的工程，只有這樣才能真正深入實行，但現在存在一些認識上的誤區：

1、認為成本核算的結果不能作為醫療定價依據，虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財，得不償失。

2、全員成本管理意識淡漠，認為成本、效益都應由醫院領導和財務部門負責。

3、對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內。成本控制偏重于事后的反饋，而對事前、事中缺乏有效的控制，成本控制環節質與量均缺乏合理的系統流程。

4、有部分醫院管理者甚至財務人員對于醫院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態度。他們認為由于醫院的情況特殊，與企業相差很大，并不需要成本核算，只要注意費用控制即可。

三、加強對成本的管理與控制，我們應采取的措施

（一）強化成本意識

建立健全醫院成本管理組織系統，醫院成本管理涉及醫院工作的方方面面，不僅僅是臨床、醫技科室，更需要領導支持和后勤保障單位的配合，因此，成本管理是一項全員參與的工作，醫院應從實際出發，構建成本管理的組織系統，我院主要采取層級負責制的系統結構，即：（1）成立經濟管理委員會，在院領導集體領導下以提高醫院的經濟管理質量為目標，對醫院的經濟事務履行決策、監督、協調職能的工作；（2）下設經濟管理科具體負責成本管理各項工作，配備專職成本核算人員，統一核算，統一管理，并向經濟管理委員會報告工作；（3）各科室必須指定一名兼職經營助理，負責各自科室成本數據核對、管理與分析工作，業務上接受經濟管理科的領導，通過層級負責制，各科室在成本管理的職責明確，分工協作，共同參與。

（二）健全成本控制管理機構

醫院成本控制工作應實行院長負責制，建立以財務部門為中心、由成本會計人員負責、相關部門分工協作的工作運行機制。財務部門要發揮成本控制管理的主體作用，做到統一組織，統一管理，及時制訂和規范有關規章制度，特別是消耗定額和成本分攤辦法。建立健全成本核算軟件系統，編制成本報表，準確計算、編報、分析、預測和控制成本，使財務核算作為成本核算的基礎，成本核算成為財務核算的延伸。累計各科室直接成本，做好成本核算基礎工作；設立各成本分攤基礎和分攤程序；計算全部成本，進行成本分析，分析成本超支的原因，指導科室成本控制的方向，探討具體措施。

（三）加強流動資產的管理，提高資金周轉率

醫院的流動資產包括貨幣資金、庫存物資、藥品、材料用品、往來帳款等，流動資產安全、高效良好的周轉，對減少醫院運營成本有著非常重要的意義，在滿足日常需要的情況下，盡量減少庫存，以減少資金占用，降低經營成本，及時清理和收回應收款項，各項往來款項應降低到最低限度，醫院財務編制現金流量表，這是實行內部成本核算的主要方法，是非常重要和必要的，它有助于分析醫院實際收人、支出情況，分析醫院現金流轉效率和效果，保證資金周轉順暢，通過編制現金流量表可以全面掌握醫院整個經營活動的現金流量，將經營活動產生的現金流量與收支結合比較，可以從現金流量的角度認識醫院收支結余的質量，通過對現金流量表的分析，可以加強資金和應收帳款、病人欠費的管理，加速資金回收；加強藥品和醫用材料管理，控制現金支出，減少資金流出。

（四）加強材料、固定資產及醫療設備成本管理

醫療用原材料及設施設備成本控制，在醫院經營活動中，醫療用原材料及設施設備的成本占總成本的比重很大，是成本控制的主要內容，對材料，設備的購入實行全過程監督，對購入材料，設備的使用情況進行跟蹤到臨床，摸清材料的使用和需求情況，達到供需平衡，減少庫房物資堆積，甚至過期現象的發生。做到設備折舊明朗，長期以來，人們只重視醫療設備的采購和使用，卻忽視了醫療設備的維護與管理，卻不知醫療設備的日常維護、保養可以延長其使用壽命，如若忽視則會產生高于日常維護、保養成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本，不但影響了醫療質量，也影響了醫院的綜合效益。

1、物資材料按計劃采購

嚴格控制費用開支，嚴格健全審批手續，嚴格堅持開支標準，對采購回來的物資分類入庫、保管、倉庫保管員及時反應庫房備貨情況，避免物資積壓過多，造成不必要的浪費，采購同時應考慮市場供求等情況的變動，因此，采購人員應關注價格變動的規律，如果采購部門把握好采購時機，會給醫院帶來很大的經濟效益，并以競爭性談判、公開招標的方式來牽制供應商，對于日常采購，嚴格實行競爭性談判或公開招標，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處于有利的地位，通過對供應商的詢價比價，最終能得到性價比最好的供應商。

2、固定資產及醫療設備的管理

必須根據業務發展的需要，經過可行性分析與論證，有計劃地進行配置，建立健全財產物資清查制度，開展全面的清產核資，摸清醫院家底，摸清醫院資產，可以為進一步推動醫院成本核算，逐步實現資產管理與經費預算管理相銜接，與經常性財務管理相結合，為最大限度地發揮資產使用效益奠定基礎。因此，開展醫院資產清查，是成本核算的重要內容，也是成本核算管理的基礎和起點。醫院資產清查的主要任務是：對醫院各個行政、臨床及醫技部門及醫院所屬的其他單位占用的各項資產進行清查，界定產權，確認價值，核實資產占用量，建立健全醫院資產核算體系。醫院獨立核算單位所占用醫院的資產，沒有進行計價核算的，由資產使用單位清查登記，資產主管部門確認。

3、加強醫院的藥品管理

如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心，藥劑科室作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨立的，這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規格、單價、數量、產地、批號等逐一輸入，同時按照價格的波動隨時進行維護，通過對一段時期庫存數據的計算機統計，可以計算出每種藥品的最大用量、最短周轉期和最佳庫存量，這樣能在保證醫院正常運轉的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學 、合理，另一方面，利用計算機能全面反映各種藥品的實際情況，杜絕逾期藥品的產生，減少浪費，藥品出庫時，倉庫保管員將各調劑中心請領的藥品數量、批次等輸入微機后，傳送到各調劑中心的網絡微機上，各藥局之間通過在網絡互相查閱、互相調劑加快藥品的發放速度，實現資金的快速回籠，藥劑管理者通過對各項數據的統計分析制定標準，層層分解、逐級落實，實現該部門的成本控制管理。

（五）提高人員的技能和勞動效率，引入激勵機制

認真理清臨床科室、醫技科室近年來的收入、支出情況，合理制定臨床科室、醫技科室的目標，規范《目標管理責任書》，將人員基本工資的30%、效益工資和獎勵工資作為浮動工資，在兼顧醫德醫風和醫療護理質量考核的情況下，嚴格按照個人工作量進行浮動工資的分配，對于超目標任務的科室實行獎勵制度，“科室超目標任務結余=科室總收入—科室總支出”，并按一定比例獎勵給科室，科室結余獎勵比例按科室實際結余數進行動態控制，科室結余越多，提成比例相應提高，將最高提成比例控制在一定的范圍內，此外，還應將人員的個人收入直接與科室超目標任務結余掛鉤，進而與科室成本直接掛鉤。

（六）確保后勤服務優質

高效、低耗，將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，醫院可與物業服務公司簽定合約，物業服務公司提供后勤保障，醫院對后勤工作的完成情況，按照合同要求進行監督和質控，水電、車輛維修費用則實行院內定額承包，如年終結算有結余，承包方可提取結余的30%作為獎勵；如發生超支，承包方同樣要承擔超支部分的30%，后勤社會化改革能減輕后勤壓力，有效制約后勤物資使用中的鋪張浪費。

（七）招標采購實現物資供應的質優價廉

推行招標采購制度是醫院遵循市場運作規律，規范醫院物資供應途徑及程序，保證采購物資質量和節約采購成本的有效措施，一要堅持公平、公正、公開的原則，以維護醫院利益、保障醫院物資正常供應為原則，在物資供應環節中引入市場運行機制，由市場調控采購物資的質量和價格，提高采購物資工作效率，降低采購物資成本。二要將藥品、醫療器械、一次性衛生材料、檢驗試劑、辦公用品、低值易耗品等物資納入公開招標采購范圍，招標前要認真進行市場調查，了解基本行情，擬定各招標物資的底價，防范投標方可能存在的串標行為。三要通過電視臺、報刊雜志及互聯網廣泛發布招標信息，吸引更多企業參與投標競爭；嚴格審定各投標公司的生產經營證件（營業執照副本及復印件、經營許可證及復印件、稅務登記證及復印件、法人委托書等）和投標資格；參加投標的公司應交納保證金，公開招標結束后，未中標的公司給予退還，中標公司則作為合同履行保證金暫由醫院保管，合同期內無違約行為，再返還投標方。四要明確招標程序，參加投標的公司應購買標書，理解標書中的招標事項和招標項目內容；各公司填寫報價，并由醫院將標書進行匯總；召開招標工作現場會，現場進行開標、唱標；對唱標情況進行統計，公布評標結果；宣布各中標公司及中標價格，簽訂供貨合同，對藥品、醫療器械等重要物資與中標公司簽訂物資質量保障協議。五要建立中標公司的信譽檔案，收集中標公司的生產經營證件、投標資格證件，履行供貨合同情況，供應物資的質量和價格情況，售后服務情況，同時，應在合同期內對藥品、醫療器械等重要物資中標公司的質量保障體系進行評估，為下一輪招標采購工作打好基礎，為合理選擇物資供應公司提供詳細的信息。

從以上所述，我們可以看到，醫院成本控制和管理的好壞直接影響醫院的業績，醫院成本控制可以使醫院用較少的物質消耗和勞動消耗取得較大的社會效益和經濟效益，為提高醫院競爭力打下堅實的基礎，同時也可以有效緩解群眾看病貴問題，從而構建和諧醫患關系。

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