“企業英雄”時代的到來

鄭悅

過去“廣告的黃金時代”那種溫順的消費者已經一去不返了，你的顧客在微博上對你的產品或服務品頭論足，在視頻網站上改編你的廣告，在維基百科上定義你的品牌，在所有的社交網站上聯合起來對付你。面對現如今這些“增權型”的顧客（the empowered customer），如果企業不能與時俱進地學習、調整和適應這股強悍的力量，等待它們的將會是無窮無盡的麻煩。

但是，在擬定對策之前，企業一定要先問問自己：網絡時代的生存、運營和競爭法則，你又了解多少？

Forrester研究公司創意發展部高級副總裁喬什·貝諾夫(Josh Bernoff)近幾年一直在集中研究互聯網的發展對企業組織經營和管理帶來的影響。在2008年出版的《公眾風潮》》一書中，貝諾夫與合著者李夏琳指出，互聯網有著海嘯般快速而巨大的影響力，企業要想在網絡時代脫穎而出，就必須了解網絡社會的思維。在兩年后出版的《創新推動者》一書中，貝諾夫更進一步闡述，1.0時代的企業是中心化的組織，企業家處于整個企業網絡的中心，一切圍繞著企業家轉；社交媒體最終將把企業帶入2.0時代，屆時企業將成為去中心化的組織，一線員工成為企業網絡中的節點，一切將圍繞這“企業英雄”轉。這里的“企業英雄”，指的是“高度靈活且足智多謀的個體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO）。這里的關鍵邏輯在于，當企業的顧客成為增權型的顧客，企業只有向員工授權，使他們成為2.0時代的英雄，讓他們變得像老板一樣積極主動和充滿創意，這樣才能幫助顧客解決問題，為企業打造持續的競爭力。

本期的高端訪談，我們請貝諾夫分享他對2.0時代的企業管理課題的思考。

變革的程度究竟有多大

記者：請您概要地敘述一下《創新推動者》一書的核心邏輯。

喬什·貝諾夫：這本書的核心課題是探討增權型顧客時代企業的經營管理之道。現在，隨著社交網絡、視頻分享、移動互聯以及互聯網服務資源的極大發展，顧客正在獲得越來越多的權力。在這種情況下，企業需要向自己的員工充分授權和賦予能量，讓他們通過特定的技術解決方案與顧客接觸、互動和提供服務，在這個過程中為顧客創造更大的價值。我把這些得到充分授權和能量的員工稱為“企業英雄”，亦即“高度靈活且足智多謀的個體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO）

記者：這一變化的背景是一個高度互聯時代的到來，我們可以把這樣一個時代定義為C時代（the Connected Era）。我們想繼續請教您對于C時代帶來的企業管理變革的判斷：這個變革的程度究竟有多大？

喬什·貝諾夫：關于消費者被技術賦予更大的權力的說法已經流行了一段時間，但是現在這成為了一個可計量的現實。僅在美國，每年通過社交網絡、博客和在線社區，消費者之間的相互影響就達到每年數千億次。無論是Dave Carroll在YouTube被點擊超過1000萬次的那支“美聯航摔壞了我的吉他”之歌，還是知名媽咪博主Heather Armstrong在Twitter上對她100多萬粉絲說：“不要購買美泰的產品”——每幾個月就有一個品牌被這樣摧毀。今天的消費者更愿意選擇那些通過他們喜歡的各種渠道創新性地為他們提供更好服務的公司。這里，我們可以看到公司做生意的方式已經發生了根本的改變。

記者：根據您的觀察，現有企業中的管理者們在什么程度上意識到了這種改變？

喬什·貝諾夫：一些市場營銷的管理者已經開始重視社交和移動互聯方面的應用。戴爾、Intuit和Zappos等公司就在用不同的方式進行市場營銷，這是因為他們看到了消費者層面發生的變化，開始授權自己的員工面向這些變化了的消費者提供服務。但對大多數公司來說，這樣的努力才剛剛開始。我們的研究顯示，半數左右的公司要么還沒關注這種變化，要么剛開始出臺一兩項實驗性的計劃。

記者：如果企業不與時俱進，隨著變化作出相應的調整，會出現什么情況？

喬什·貝諾夫：要是企業不去主動變革，用新的模式服務這些增權的消費者，他們就會棄你而去，轉而投向那些更創新的、更有吸引力的競爭對手。最后留給這些固步自封的企業的，將只是那些最少地加入互聯網絡、價值也最小的消費者。顯而易見，這樣的消費者越來不是商業社會的主流。

企業：“英雄”的用武之地

記者：由于社交媒體帶來的信息點對點傳播，使得企業中出現了您在書中提到的“企業英雄”。您在書中也列舉了包括百思買在內的很多公司的例子，讓人們了解這些新經營管理模式給公司帶來的好處。但是，從另一個方面來看，這些“企業英雄”本身存在個體性強而分散的特點，他們的出現是否會給公司既有的組織結構的穩定性帶來不可控的影響？這種“企業英雄”的新模式帶來的創新能量又如何能夠持久呢？

喬什·貝諾夫：實際上，每個公司都存在“企業英雄”。我們的研究顯示，有37%的信息技術人員已經在使用還未被組織正式認可的新技術，有20%的信息技術人員得到公司的鼓勵，使用這些新技術推進自己的新點子。不可否認的是，這些“企業英雄”有很多好點子，但他們也會有蠢主意。我們要，而且可以采取措施，避免出現公司管理上的混亂。當“企業英雄”有了新點子的時候，管理層需要審查這些新點子并決定是否為此投入資源、是否繼續推進相關項目。我在書中也給出了一些衡量“企業英雄”的工具。總的來說，為了降低風險，公司需要加強規則、安全和可公開發布內容的管理，公司還需要仔細審查這些創新點子會給公司其他項目帶來的潛在風險。當然，由于這是一個高度互聯的時代，公司管理層需要制訂員工在使用社交媒體出錯之后要如何修正的規則。因為這才能預防因創新可能會為公司管理帶來的突發性麻煩。

另外，我必須指出的是“企業英雄”也會受到企業所處的文化環境影響。比如在日本，這樣的“企業英雄”可能并不怎么受歡迎；但是在韓國，很多企業就可以接受這樣的觀念，并且也有實際的案例。我對中國的文化還不是特別了解，暫時無法判斷中國的企業是不是都樂于接受“企業英雄”。但是我相信如果中國的企業能夠采用這樣的辦法，給員工更多的創新驅動力的話，企業會發現收效甚好。

企業員工的創新驅動力開始的時候可能會來自高管的支持，但單單這些顯然是不夠的。企業需要建立這樣一種系統，自始至終都鼓勵員工進行創新。比如說，員工在社交媒體上獲得顧客的意見之后，還需要得到有效的支持，來解決他們發現的問題，并且需要得到管理層的鼓勵。長此以往的鼓勵之下，企業內部就會形成相應的文化，最終促進員工變成企業持續不斷的創新推動者。

記者：在社交網絡的影響下，在這樣一個24小時連結在線的時代里，企業的邊界似乎已經發生了變化。您怎樣看待因此被延展的企業組織的管理問題？這對于企業的CIO、CMO和CEO來說意味著什么樣的新挑戰？

喬什·貝諾夫：企業的組織邊界在某種意義上是由企業自己來確定的。但是隨著社交媒體的發展，人們已經發現企業的組織邊界實際上已經被擴大了。以前，人們可以在周末不辦公，把問題積累到周一再處理。但是現在周末人們依然在通過社交媒體表達對產品和服務的不滿，美國的一些公司出現了因為管理層和相關工作人員都在過周末而導致問題擴大的情況。在我看來，在高度互聯的C時代，企業在某種程度上有必要擴大自己的工作范圍和組織機構范圍，以及時應對時時處處高度互聯帶來的挑戰。

市場和顧客層面的變化首先影響到的自然是企業的市場營銷人員和顧客服務部。CIO盡管對于這樣的變化并不需要負什么責任，但信息技術現在是組織的神經中樞，他們對市場營銷和顧客服務影響更大。因此我建議CIO應該熟悉和跟蹤各種社交網站，這樣一旦發生了公關危機，他們就可以從技術上幫助公關部門解決問題。

CEO應該在這樣一個劇烈變革的時代當中負起領導的責任，他們應當及時制定出新的策略來應對這樣一種風潮，新的策略要能夠對消費者不滿的意見做出及時反應。而CMO要和CEO共同協作，綜合利用傳統媒體和新媒體來應對市場上的新挑戰。

記者：具體到企業的信息技術部門，他們要如何適應這種變化的新形勢？

喬什·貝諾夫：對于信息技術部門來說，他們在公司里已經沒法繼續對技術進行全面控制，因為員工自己可以通過其他渠道找到完成工作所需要的技術。在這個情況下，信息技術部門需要重新定位自己，這個新的定位可能是“支持者”和“幫助者”，而不再是過去那種技術管家。