薪酬委員會的儀表板

在美國“嬰兒潮”期間出生的董事往往比他們的前輩們更具有信息頭腦，總是希望隨手便能獲取支持其關鍵決策的深入數據。因此，“儀表板”（dashboard）越來越成為美國董事會里的流行詞。所謂儀表板，是指將多個儀表、圖表、報表等內容整合在一個頁面上進行顯示的商業智能工具。雖然真正起作用的儀表板并不多，但它在薪酬委員會那里卻大有作為。

通常，薪酬委員會會依賴一組非常有限的數據，聚焦這家公司相對于類似公司支付了多少薪水、相對于類似公司表現如何等一小部分數據。這些有限的數據對考察董事會的廣泛監督責任、戰略驅動式薪酬、確定商業模式的重要性而言，提供的是一個非常狹窄的視角。

過時的提問范式

我們不妨設想一個完整的薪酬委員會，其成員思考的問題通常可歸納為這么一些：

● 行業排名前幾位的總成本水平如何？

● 工資總額、年度獎勵、長期獎勵是怎樣的？

● 總營收、凈利潤、息稅折舊及攤銷前利潤之間的比例關系如何？

● 各個部分如何變化，財務和股市表現怎樣？

● 為股東創造的價值中，經營層分享了多大比例？

● 應如何有效地進行股東資源的激勵管理？

● 我們的付出是否獲得了相應回報：我們在領導力上的回報是什么？在人力資本上的回報又是什么？

● 我們能否向董事會和股東證明，在行政薪酬和股東價值之間存在直接的量化關系？

● 我們能否向董事會、股東證明，行政薪酬與我們的目標、使命、戰略存在直接的、量化的聯系？

其實在這個信息化時代，董事會不應費盡心思去回答以上任何問題。這些答案只需要非常簡明地在“儀表板”上得以清晰、有效地呈現就夠了。其中，知道公司CEO、高管們的待遇相對于行業其他公司是怎樣的，不可或缺。但更為重要的是，需要了解支付的行政管理薪酬總額以及整個薪酬計劃是如何與商業模式、戰略相匹配的，它們在公司賺取利潤、產生價值的過程中各自扮演了怎樣的角色。

有限而有效的考查

在董事會這個更廣泛的層面，也有類似的“有限考察”的爭議。對大多數薪酬委員會而言，他們對CEO及其直接下屬薪酬的權威會受到限制。這在很多方面，都是恰當的。因為評估表現、確定薪酬，這都是高級行政人員實施管理的工作。薪酬委員會是否應該對公司人力資源的整體有效性負有一定責任？難道委員會不更應該提出這類問題：

● 整個人力資源的年費用是多少？

● 人力資源費用是否適應于我們的商業模式？

● 這一人力資源的規模、類型、質量如何？

● 我們的培訓水平、技術水平、年齡分布如何？

● 在過去1-3年中這些因素如何變化？

● 員工素質如何又好又快地得到提升？

● 我們是在新聘、留住，還是在流失合適的員工？

● 對于他們的發展，我們投入了多少？

● 人力資源投入的回報又是多少呢？

尋求這些問題的答案，給委員會以及整個董事會提供了一個更為深刻、更為寬泛的視角，從而帶來了更有意義的洞察和治理。

無限投入與探索

這確實需要董事會成員的很多投入和努力。這也要求管理層提供更完善的數據。當然，如果在過去近15年間，整個企業在人力資源系統上有所投資，那么這些數據應該是唾手可得的。

問題的關鍵在于，董事會成員不必將自己局限于公司的“30000英尺”之內，因為還有更廣泛的數據能被用以進行定期評估，以迅速提供更有價值的洞見。鑒于如此之多規模不同、屬性復雜的公司，每位董事會成員都有責任去深入挖掘這些真相，并始終用自己嬰兒般的好奇去努力探索。