順豐跨界,能否順風?

順豐攜手便利店合作的新發展模式對于競爭日趨激烈的快遞業來說，是一次意義非凡的改革之舉。但順豐如何解決跨界所帶來的風險？新商業模式如何塑造？

不久前，順豐快遞在深圳7-11推出“授權代辦點”的業務，緊接著又開始謀劃涉足便利店行業，企圖建立一個龐大的物流加零售的網絡帝國。目前首批20多家順豐便利店已經在深圳投入試運行，之后在廣州也將有6家自建門店有望于年初開業。據有關消息稱，順豐的終極目標是計劃在國內建設1000家這樣的門店。順豐跨界便利店的戰略舉動，無疑會在競爭慘烈的快遞行業中激活新的思考方式和新的商業模式，快遞與便利店融合的背后驅動力以及后續的商業模式塑造值得我們深思。

跨界便利店的戰略思考

近5年來，中國郵政業以20%以上的速度高速增長，市場規模迅速擴大。同時由于近些年中國電子商務產業的蓬勃發展，快遞業保持每年30%的野蠻增長（見表1）。據國家郵政局統計，2010年全國規模以上的快遞服務企業業務完成量達到23.4億件，快遞業務收入達到574.6億元。快遞業務收入占比提高1.2%。據中國快遞協會預測，2011年國內快遞業務量將同比增長50%，突破35億件。

從表1中可以清晰地看出，中國快遞業市場蛋糕越來越大，未來也將在電子商務的推波助瀾之下達到一個新的高度。如此誘人的市場吸引了眾多實力非凡的競爭對手爭相進入，一方面，本土企業包括中國郵政、順豐、申通、圓通、“四通一達”等一大批快遞企業混戰不止，另一方面，國際巨頭包括UPS、TNT、DHL也搶灘登陸，群雄逐鹿的競爭格局直接導致快遞平均價格的不斷下滑。“誰先降價找死，誰不降價等死”像個巨大的魔咒籠罩著整個快遞行業，各企業紛紛尋求出路，試圖探索“藍海”。

順豐快遞作為本土最大的快遞民企，在業務量快速增長的同時，人工成本也急劇上升。據統計，順豐快遞共有大約6萬名快遞員，在其成本結構中，人力資源成本已經占到了總成本的50%以上，無疑順豐在市場競爭中面臨著極大的生存與發展的壓力。順豐尋找新的成長模式，進行商業模式的突破和創新已迫在眉睫。2011年10月，順豐與7-11深圳直營店展開合作，7-11在深圳旗下的100多家門店大部分已經成為順豐速遞“授權代辦點”，12月1日，順豐再次攜手廣州8字連鎖便利店48家連鎖店，在包裹業務方面展開合作。通過前期與便利店的合作，順豐似乎已經看到了這種商業模式的巨大發展前景。

讓順豐感到欣慰的是，便利店的運作門檻并不高，倒是便利店對物流配送系統的依賴性卻非常強。快遞和便利店結合的模式的溢出效應在于綁定某一固定區域的消費群體，實現終端的徹底市場滲透。眾所周知，“最后一公里”配送脫節、貨件積壓是快遞公司的“死穴”。據悉，順豐快遞深圳便利店的選址大多集中在深圳關外工廠密集之地。這充分考慮了目標消費群體的需求特點：首先，這些工廠的打工群體的年齡主要集中在80后和90后，他們對于網購的認可和接受程度比較大；其次，工廠區相對于鎮中心、城中心等商業集中地段來說，商品銷售種類都非常有限，滿足不了他們的消費需求；再次，由于工作節奏快、工作時間長，快遞送上門服務的時間內，工人都在上班，由于時間契合點的原因，導致快遞送達業務達不到預先的效果。

同時，由于工作時間長，休息時間短暫的原因（一般來說，工廠的打工群體的收入主要來自加班），導致該部分消費群體對于生活用品的購買主要依賴于附近的便利店的消費。選擇便利店進行快遞集中收發，不會給消費者帶來額外的時間成本，也能使“白天不能取件、晚上取不到件”的問題得到很好解決，這種“收發自如”的運作模式自然而然會提高消費者對于順豐品牌的忠誠度和品牌黏性。從順豐的角度來看，由于關外工廠區的商業場所比較集中而滿足不了消費者多樣化、分散化的需求，便利店進而成為大量工人采購日常生活用品的必備首選，其所創造的利潤還是比較客觀的。順豐此舉不但可以貼近市場，實現快遞業務與消費群體的真正對接，而且可以深度挖掘消費者的快遞需求，尤其是在銷量井噴的銷售期，便利店的存在可以彌補物流方面的不足。

盡管順豐速運品牌管理總監曾表示“順豐開店的目的在于發展寄送業務，零售不是重點”，“收件點只是為了方便來取件、寄件的客戶，所有業務還是以快遞為中心”，但是，根據中商情報網數據顯示，截至2008年年底，中國便利店企業擁有門店數量18196個，便利店企業營業面積為184.2萬平方米，同比增長6.8%，同時，日本便利店企業也在中國制定了宏大的發展規劃，可見，未來中國的便利店發展空間將會非常巨大。順豐在前期的摸索前進中必定會以快遞為主導，但其最終的目的可能并不僅僅局限于此，在發展快遞的同時塑造自己的便利店品牌，足可以在紅海一片的快遞行業“進可攻，退可守”，著力打造另一個零售王國。

跨界背后的深意和“生意”

經濟學人信息部（Economist Intelligence Unit）之前進行的一項調查研究表明：半數以上的高管認為商業模式的創新往往比產品創新和服務創新更為重要。但其實現的難度也高于后者。商業模式的創新與升級一直是學術界和商界關注的焦點和重要論題。由馬克· 約翰遜、克萊頓· 克里斯滕森、孔翰寧共同撰寫的《如何重塑商業模式》一文中提出了商業模式的定義和四大元素。將這些元素與順豐跨界便利店的舉動一一對接，我們可以較為清晰地體會順豐此舉背后的深意和“生意”（見表2）。

重新定義客戶價值。快遞和便利店的結合模式最突出的一點是順豐對客戶價值主張更能準確把握。首先，順豐解決了“取件時間和取件地點不吻合”的難題，現在很多消費者白天工作，只有晚上才有時間取件，順豐通過便利店“24小時營業”的特點有效地化解這一難題，可以做到“隨時取件”。其次，消費者在寄取件的同時，可以購買到生活消費品，這樣以來把便利店“便捷”的優勢延伸到快遞業務價值鏈上，形成了優勢互補。再次，這種跨界的創新使順豐大大降低了成本，提高了物流供應鏈的利用效率和效能，產生了范圍經濟效應，由此而導致的成本降低會在提高順豐的競爭力的同時使快遞費用降低，最終使消費者受益。

重新塑造贏利模式。贏利模式是公司既為客戶提供價值，又為自己創造價值的詳細計劃。順豐跨界便利店會直接導致其贏利模式發生改變，盡管現階段這種變革只是緩慢的，但如果成功，將會打造快遞和零售“二合一”的雙向贏利模式。前期通過便利店為據點方便消費者進店收發快件，后期通過快遞業務誘導消費者購買商品。此種商業模式降低成本的效果是顯而易見的，尤其在人員成本方面可以得到極大改善。如果同樣一個人承擔著雙重的角色減少了人力成本，那么經營零售業務不僅可以共享順豐的快遞配送資源降低成本，還在一定程度上可以貼補實體門店的運營成本。

鍛造關鍵資源流程。“二合一”模式的關鍵環節在于服務體系的構建，關鍵流程則在于配送體系的互補。順豐快遞公司積累和掌握了各區域的配送數據，在便利店選址方面具有優勢。近幾年來，順豐積極研發和引進先進信息技術和設備，先后與IBM、ORACLE等國際知名企業合作，共同研發和建立了35個具備行業領先水平的信息系統，逐步提升了作業自動化水平，實現了對快件流轉的全程信息監控、跟蹤及資源調度。其長期以來構建的配送體系和信息系統也可以嫁接到便利店日常采購配送的平臺之上，實現管理平臺的整合升級。

跨界商業模式的研究

美國管理協會（American Management Association）一項研究表明，全球企業的商業模式創新的開發投入在創新總投入中占比不到10%，這充分說明商業模式的創新極具吸引力，但創新之路并不平坦，挑戰重重。盡管順豐跨界便利店謀劃良久，并具有其他快遞公司所不能媲美的優勢和資源，但是商業模式的創新遠遠比產品創新和服務創新復雜許多。下面對順豐的商業模式創新采用SWOT簡要分析可以發現（見表3），這種模式面臨的主要問題依然是成本控制問題。

積極探索成本管理技能，回避劣勢，減少威脅。自建便利店的運作的核心是成本的有效控制，尤其是對于順豐來說，希望通過便利店的跨界來解決“最后一公里”的難題，來降低庫存成本。根據中國連鎖經營協會發布的《2010—2011年度中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》顯示：2010年，便利店樣本店鋪的房租成本占總成本的32.8%，人員工資占47.9%，水電占9.2%，設備折舊0.8%，其他9.4%。樣本店鋪的平均營業面積為131平米，店鋪的商品毛利率平均為19.5%。運營一家便利店，最大的成本是房租和人力成本。所以，順豐要實現雙向贏利并非輕而易舉。

能否有效降低便利店的運營成本關系到商業模式變革的生死存亡，順豐可以從以下幾方面著手。第一，利用長期積累的客戶數據精準選址，合理規劃店面的面積，大小可根據快件流動數量和便利店消費情況進行確定。第二，在原有信息系統和配送體系的基礎上開發新的便利店配送體系，然后逐步根據便利店和快遞運營情況實現“并網”，打造共同配送的信息平臺，實現二者的優勢互補。第三，從商品、人員、促銷、管理各方面進行標準化、流程化，各環節嚴格控制成本，減少風險，提高運作效率，提升顧客價值。第四，連鎖便利店的模式選擇也至關重要，加盟、直營、授權等方式的成本和風險差異迥然，對于順豐的業務擴張的速度和成本影響非常明顯，因此，努力探索適合的連鎖模式無疑是至關重要的方面。

充分利用優勢，把握機遇，通過創新提升競爭力。順豐可以通過統一的店面設計和新穎獨到的宣傳打造優秀的店面形象，盡可能將二者有效融合。在眾多快遞品牌中達到獨樹一幟、耳目一新的效果。借助門店的服務和形象來傳遞順豐以顧客為中心的企業文化，以實現其快捷、便利的目標和定位。通過門店的營銷活動增加與客戶的溝通和互動，從而深入挖掘目標消費群體的需求，及時而準確地了解市場的動向，提供反饋，有利于提升企業的服務水平和質量，以及進行模式的再創新。

我國居民的消費市場具有人口數量大、面積廣、層級多、地域性強等特點，順豐可以根據其中的此類特性對中國的快遞市場進行深耕細作，進一步挖掘市場的潛在需求，同時不斷有利于推進自建便利店的模式的發展和創新。例如目前中國三、四線城市，城鎮，農村的零售處于剛剛起步階段，并且這些地方的快遞業競爭并不是非常激烈，尤其是廣大農村市場，快遞業務幾乎是EMS所主導。順豐可以利用便利店作為載體在三、四線城市進行低成本大規模的擴張，同時在農村亦可以采取夫妻店加盟的方式去搶占更多的市場。

總的來說，順豐的模式創新成敗在于能否對消費者價值和市場需求進行深入耕作，并在此基礎上建立高效率、低成本、持續贏利的運作系統。但是對于競爭日趨激烈的快遞業來說，這是一次意義非凡的改革之舉，成功與否，都將給快遞業帶來強烈震撼。新的商業模式之路剛剛開始，順豐能否一路順風，讓我們拭目以待。

（編輯：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）

順豐攜手便利店合作的全新發展模式，是對快遞價值鏈的終端進行重新定位和設計，此模式的溢出效應在于綁定固定區域的消費群體，實現終端的徹底市場滲透。

順豐的模式創新成敗在于能否對消費者價值和市場需求進行深入耕作，并在此基礎上建立高效率、低成本、持續贏利的運作系統。