服務差異化,如何獨領行業風騷

每個行業都具有與眾不同的行業特征，也有千差萬別的游戲規則。正所謂，三百六十行，行行服務各不同。企業將如何根據自己的行業或產品特性，實施服務差異化策略？

商品市場供過于求、金融危機后的整裝待發以及80后、90后成為新一代消費領軍，這一切不得不讓企業重新調整戰略，開始思考如何從“經營創造利潤”向“服務創造利潤”轉變？如何從“刀片式薄利”向“微笑曲線高端”攀爬？

一次乘火車購物的體驗和一段后現代觀念的洗禮，揭示了紅星美凱龍在家居行業中為顧客提供無盡的“體驗式服務”的真諦，同時也給予了紅星美凱龍領先的行業地位；一句“屈臣氏，更加關心你”，體現了屈臣氏在藥妝行業中道不盡的盡善服務，贏得了顧客的傾心和忠誠；一次馬桶上的用餐，讓餐飲企業“另類文化”的創意與自身的服務競爭優勢完美結合……諸如此類，幾乎所有的行業早已與服務差異化結下了不解之緣。然而，制造企業的服務與服務企業的服務大相徑庭；同屬服務業，金融服務與零售服務各有千秋，甚至同一行業里不同企業的服務也力求市場細分。正所謂，三百六十行，行行服務各不同。

服務差異化——競爭戰略中的東方不敗

服務，就是價值，而差異化則是企業競爭的利器，能使服務成功地被“推銷”出去。那么，是什么原因讓服務差異化成了企業核心競爭力的代名詞呢？

差異化的服務，可以讓企業通過洞察消費者的需求特征與演變規律作出實時反應，建立差異化服務的內容、服務方式、服務觀念和服務文化，從而以消費者忠誠度獲得利益鏈條的博弈優勢和控制權，最終形成自己的先發優勢和競爭壁壘。服務差異化的精髓往往在于獨創性，企業追求服務差異化的過程也是企業創新的內在動力，因此，服務差異化就成了企業創新的源泉，而且從這個意義上看，服務差異化具備杠桿特性，它不僅能放大企業創新帶來的價值，更能促使產品增值。不過與產品增值相異的是，服務差異化增值是在產品增值的基礎上以產品為載體植入各種服務元素，這些元素與消費者產生了心理和精神上的共鳴，進而從內心深處影響并引導消費者的行為。

在客戶多元化和顧客變遷的大背景下，服務差異化的本質不是將特定的差異化形態固化或僵化不變，而是與時俱進地不斷改變。實際上，服務差異化的基本出發點和根本目標，就是把企業的創新能力和市場需求相互打通，其真正魅力正是同時滿足了消費者“求新”和企業“求變”的共同愿望與訴求。

行業服務差異化的行為細則

企業如何設計差異化的服務？用什么行為準則來規范？要解決這些問題，我們可以以業態差異化和顧客差異化兩個維度作為切入點進行深度剖析。（如圖1所示）

行業差異決定服務差異。服務差異化的首要動因，是企業滿足目標客戶群體的服務需求。因而，不同的行業中服務扮演著不同的角色，企業關注的重點也會不一樣。

在制造業中，服務與產品密不可分，好的服務有自己的獨特功能，可以賦予產品更多的“人情味”，企業想要從微笑曲線的低端爬至高端，就更應該關注產品設計和品牌銷售等高附加值環節。例如，身處汽車或家電行業中的企業，不僅需要加強研發設計能力，不斷推出新產品搶占市場，還應該逐漸完善保養、維修等售后維護和增值服務；而在家居、百貨等終端連鎖行業中，企業則需要花費更多的心思營造店鋪氛圍，為顧客帶來愉悅的購物體驗；還有對于餐飲、旅游等純服務業來說，企業為顧客提供的服務本身就是產品，服務品質的高低決定了企業能否留住顧客的心。

同業競爭決定服務差異。同業競爭是波特“五力”模型中最強的力量。縱觀目前整個市場，不僅產品高度同質化，信息也高度對稱，如何通過尋找“藍海”來擺脫陷入“紅海”的困境，就成了眾多企業追求的目標。當同行業中各個企業的品牌理念和品牌文化像“孿生兄弟”時，表面的品牌差異化早已是明日黃花；當越來越多的企業去嘗試新興的銷售渠道時，最后的渠道差異化也都如出一轍。在各種差異化模式似乎都“江郎才盡”之際，服務差異化應運而生。比較而言，只有差異化的服務這把堅盾是難以鑄造的，擁有服務的“異”必定使企業能夠有效規避“同”的傷害。

需要指出的是，雖然同業競爭導致服務差異，然而，暢游于“藍海”的幸運兒們不必像身處“紅海”的企業那樣承受“大浪淘沙”之苦。因此，企業應該學會根據同質競爭的強度來制定差異化服務策略。

業態創新決定服務差異。經濟水平逐步提升，消費需求頻繁演變，商業競爭日趨激烈，行業周期加速輪轉，“供應鏈管理”、“電子標簽”、“團購”等新興業態層出不窮，讓消費者嘗盡了甜頭。業態創新，換言之就是新生的服務贏利模式，也是企業提供差異化服務的另一催化劑。海爾從制造商向服務商轉變，蘋果從注重硬件轉向關注用戶的應用服務體驗……企業由服務引致業態創新的雛形已現端倪。一方面，差異化的服務引致業態創新，另一方面，業態創新為服務差異化創造了長袖善舞的空間。

業態創新保證企業差異化服務更新換代的原因主要歸于以下三種模式：一是橫向發展的多業務模式，比如回轉壽司在普通門店的基礎上，又增設了旗艦店、零售店等其他業態，這種多零售業態正是回轉壽司區分目標顧客消費的普適性、高端性和便利性等特性后的產物，使其在門店差異化的基礎上實現了服務差異化；二是多渠道模式，格力空調一邊進駐國美、蘇寧等賣場渠道，一邊則自立門戶設立專賣店，實施區域代理制并進軍網店，雖然實體店的成本高，但可以頻繁而深入地接觸客戶，網店的成本較低且產品流轉速度快，卻難與顧客互動，面對不同渠道的不同接觸點，服務的差異性也很明顯；三是垂直整合模式，比如華藝燈飾自設的超市、屈臣氏自有品牌的開發等，這些企業之所以能夠成功地向上、下游同時進軍，依賴于為目標顧客提供差異化的產品和服務。

顧客差異決定服務差異。管理大師德魯克在描述企業的定義時曾這樣說：“顧客就是差異。”從這個角度看，顧客差異也就帶來了服務的差異。消費觀念、消費習慣、消費能力和消費結構等因素是顧客差異形成的主要原因。相比老一輩倡導的“節約型”消費觀念，年輕一族則更向往“享受型”和“嘗試性”消費，在當今80后、90后占主導地位的消費市場中，企業必然要打造出差異化的服務矩陣來迎合他們的需求。

飛機有頭等艙和經濟艙；銀行有VIP服務區和一般客戶服務區；酒店有總統套房和標準客房……差異化的服務并不是“嫌貧愛富”，只是企業針對顧客不同的消費特征，對服務進行了有效的細分。隨著中國經濟的不斷發展，消費結構也將會發生重大改變，按照“衣、食、住、行——健康、娛樂、享受”的演變路徑，企業必然向千篇一律的服務說“不”。

服務差異化——想說愛你不容易

無價值差異化。企業實行服務差異化是為了區別于競爭對手，獲得市場比較優勢，從而實現增值的目的。但有些需要做到規模擴張與精細化管理并舉發展的企業，實現服務差異化的成本就很高，國美電器就是這樣一個例子。“我們深知在有效快速擴張的同時，確保開出優質門店的重要性。”在單店數量逐年提升的基礎上，國美電器從單店服務、員工培訓等方面入手，逐步提高單店的銷售額，在資本密集、勞動密集、信息密集、服務密集等不同戰略中，國美選擇了資本密集戰略，這不是對服務價值的褻瀆，而是對無價值差異化服務的正確解讀。

高成本差異化。“河豚味道雖美，宰殺不當，毒性甚烈。”服務差異化并不是所有企業獲得增值的萬金油，一些企業盲目實行服務差異化戰略，致使投入成本高于收入，耗費了巨大的人力、物力和財力。現實中，很多企業往往放棄了不惜代價追求差異化服務的做法，而是力求實現低成本與差異化服務的相輔相成。春秋航空公司的服務定位就非常明確，低廉的價格代表了被簡單化的服務：一瓶礦泉水代替食物的供應，航班延誤的不補償等，這些條款雖然苛刻無情，卻也被理性的消費者欣然接受了。

噱頭式差異化。在某些行業，服務的差異化僅僅體現在一些噱頭式的廣告宣傳中。一些企業通過精心的包裝、夸大其詞甚至不切實際的廣告承諾來吸引顧客，但在這些承諾的背后并沒有與之對應的服務支撐，這種差異化只能是曇花一現。這一方面歸因于企業的力不從心，另一方面則是企業抱著“見好就收”的心態，并沒有“基業長青”的鴻鵠之志。2010年8月，迪信通推出了手機保險這一概念，即消費者遇到手機丟失或損壞時，可以獲得相應賠付，然而，迪信通的這項服務并沒有掀起浩然聲勢。畢竟中國人目前的消費觀念再加上3G時代手機更新換代的較為頻繁，消費者購買手機保險的必要性實在不大。

服務差異化的行業展望

每個行業都具有與眾不同的行業特征，也有千差萬別的游戲規則。面對服務差異化這一策略，很多企業都會愛之在心口難開，但從前文分析的差異化動因模型中可以看出，不同企業實行的差異化服務其實存在著很多共同點，根據這些規律，我們設計出了相關的服務矩陣（如圖2所示）。

個性化服務。當目標顧客的差異性較大、企業業態創新能力較強時，企業需要采取個性化服務策略。顧客差異性大意味著顧客有“求新”的需求，業態創新能力強則反應了企業“可變”的供給能力。所以，提供超出顧客期望值的個性化服務，并讓他們感受到服務的不可替代性，才能讓目標消費者體會到企業服務的差異化。

個性化服務不僅使顧客的剛性需求得到了無限延伸，更作為“資本”的化身有效地促進了業態創新。餐飲行業的標桿企業海底撈佐證了這一點。海底撈的“地球人拒絕不了的服務”不僅體現在擦鞋、美甲、免費小吃等一系列普適性服務上，而且體現在為顧客提供從滿意到感動的個性化服務上：戴眼鏡的客人會得到擦鏡布以免熱氣模糊鏡片；女士會被贈送皮筋用來綁頭發，避免粘到食物；同行的客人里如果有孕婦，服務員會特意送一盤分量很足的泡菜給她；對于年齡較小的兒童，服務員則會提供玩具和喂餐服務……可見，海底撈從自身較強的業態創新能力和較大的顧客差異性兩個維度出發，順應了消費者個性化服務需求的趨勢。

標準化服務。在目標顧客差異性小、企業業態創新能力弱這一組合中，企業需要采用標準化服務，它是彌補企業自身能力不足的靈丹妙藥。一般來說，顧客差異性小不是企業營銷手段不足的原因，而是企業自身定位所致，即服務特定群體以求在飽和的市場中生存下來。而業態創新能力弱則體現了企業資源的有限性和“求變”的心有余而力不足。

常言道“過猶不及”。如果企業的目標顧客群體很單一，過度癡迷于服務則是對成本收益博弈的無知；如果企業的業態創新能力較低，那么談及個性化服務更是顯得盲目自大。就是說，服務差異化也有“無價值”的時候。例如，7-11便利店主要定位于都市流動顧客這類單一顧客群，因此它的選址一般是在繁華馬路邊或寫字樓下。由于便利店的業態形式比較單一，顛覆性創新難度很大，在這種情況下，服務標準化策略可謂是最佳抉擇，它不僅可以使企業節省服務成本，提高服務效率，還能增強服務的“可復制性”加快企業連鎖擴張速度，從根本上保證服務品質。

混合型服務。有些企業目標顧客的差異性并不大，可是企業自身的業態創新能力卻很強，此時便可采用混合型服務策略。顧客差異性小并不意味著需求低，有可能是企業專注所致，此時，企業在業態創新能力強這一維度上就能做很多文章——通過多元化的服務內容賦予企業更大的競爭優勢和額外價值，從而吸引更多的潛在消費者。

在實行混合型服務策略的情況下，企業會有很大的發揮空間，不僅能彰顯出對顧客的貼心和衷心，更是從業態方面打造出了自己的長尾優勢。比如，沃爾瑪超市長期采用“天天平價”的統一口號，以低價姿態示人，滿足普通消費者的購物心理和習慣，但除此之外，沃爾瑪還增開了山姆會員店、惠選便利店以及中型百貨商場等其他零售業態，在完成零售網點的“大輻射”后，實現了零售業態的“大覆蓋”。正是借助業態長尾優勢，沃爾瑪獲取了更加豐富的邊際利潤。

增強型服務。當目標顧客的差異性較大而企業業態創新能力偏弱時，企業就需要采用增強型服務策略。對于這類企業來說，客戶差異性大是先天優勢，能夠給予企業在服務投入上更多的“放肆”機會，即使業態創新能力不強，企業也能以多元化的顧客為基準，提高服務帶來的利潤。

服務是制造企業保持競爭優勢的一種重要途徑，它為企業培養了一群轉換成本很高的目標消費者。所謂價值增強型服務，是指企業通過對特定產品和服務進行組合，獲取差異化競爭優勢的手段，這些手段主要是企業借助必要的技能和資源，為顧客提供完整的服務方案，而不是通過門店的創新。電子產品行業的業態創新能力普遍偏低，歸因于電腦產品技術和品牌鴻溝的不明顯，然而戴爾則另辟蹊徑，首推“直銷”這種服務模式，滿足了不同消費者的共同訴求（高性價比），戴爾不僅獲得了顧客更多的口碑宣傳，而且實現了目標消費者多元化背景下的服務增值。

服務差異化的精髓往往在于獨創性，企業追求服務差異化的過程也是企業創新的內在動力，從這個意義上看，服務差異化具備杠桿特性，它不僅能放大企業創新帶來的價值，更能促使產品增值。

在實行混合型服務策略的情況下，企業會有很大的發揮空間，不僅能彰顯出對顧客的貼心和衷心，更能從業態方面打造出自己的長尾優勢。