食品品牌如何低成本突圍

糖果市場領導品牌徐福記被跨國食品巨頭雀巢收購，中國食品品牌看似難以逃脫“養(yǎng)大了賣掉”的命運。中國食品品牌面對著哪些困境？中小食品品牌又該如何低成本打造品牌？

2011年12月7日，徐福記國際集團發(fā)布公告稱，商務部已于12月6日批準瑞士食品巨頭雀巢集團以17億美元的價格收購其60%股權的交易。雀巢收購徐福記，不僅會增加其與瑪氏、卡夫、聯(lián)合利華等對抗的籌碼，也進一步壓縮了雅客、金絲猴、大白兔等國內(nèi)中小糖果企業(yè)的生存空間。實際上，雀巢收購徐福記并非孤立的事件。近年，雀巢的觸角已經(jīng)伸向多個領域，不僅收購了銀鷺、瓶裝水領域的云南大山飲品公司，還在早年收購了太太樂、豪吉雞精，其戰(zhàn)略意圖已浮出水面——建立一個覆蓋調(diào)味品、冰淇淋、飲用水、蛋白飲料、糖果等諸多領域的龐大產(chǎn)業(yè)鏈。

面對跨國食品巨頭的品牌與資本大棒，國內(nèi)食品企業(yè)注定是“養(yǎng)大了賣掉”的命運？中小食品品牌如何突圍？

困境與誤區(qū)

從外部環(huán)境來看，面對跨國品牌咄咄逼人的營銷攻勢，國內(nèi)食品企業(yè)集體陷入困境之中，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，國內(nèi)食品企業(yè)的品牌力較弱，“造牌”越來越難。由于媒體廣告價格等傳播費用的不斷提升，國內(nèi)食品企業(yè)品牌建設的成本也不斷“水漲船高”。另外，隨著眾多新媒體的出現(xiàn)，品牌傳播呈碎片化趨勢，食品企業(yè)“造牌”的難度不斷提升。第二，渠道優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)。原本，中國食品企業(yè)多依靠渠道優(yōu)勢生存，但隨著外資品牌對中國本土知名品牌的并購，跨國食品巨頭加速了渠道下沉的進程，使得國內(nèi)食品企業(yè)的渠道優(yōu)勢不斷消弭。

外部環(huán)境的改變只是中國食品企業(yè)品牌力弱、發(fā)展艱難的原因之一，從企業(yè)自身來看，中國食品企業(yè)在進行品牌建設時也存在著很多誤區(qū)：

第一，用銷量代替品牌。不少食品企業(yè)滿足于當前不錯的營收狀況，對關系到企業(yè)長遠發(fā)展的品牌模式采取漠視的態(tài)度。品牌需要銷量，但銷量更需要品牌。沒有品牌的銷量是暫時的，而沒有銷量的品牌是無本之木、無源之水。不少食品企業(yè)忽視品牌建設，只追求短期的銷量，缺乏戰(zhàn)略性品牌思考，從長遠來看，很難獲得持續(xù)發(fā)展。

比如，今天的知名品牌洽洽瓜子最初只有100多萬元資金，但企業(yè)始終堅持進行品牌投入，最終從眾多競爭對手中脫穎而出，成為炒貨行業(yè)的第一品牌。

第二，不能正確認識品牌資產(chǎn)狀況。很多食品企業(yè)在進行品牌建設時，并不能認清自身的現(xiàn)狀，盲目地進行高舉高打，結果有可能不僅沒有成就品牌，而可能喪失原有的優(yōu)勢。實際上，企業(yè)在打造品牌的時候，首先要弄清楚自身的品牌狀況如何：是OEM品牌、渠道知名品牌、終端知名品牌、隱形冠軍、地特產(chǎn)品，還是全國性品牌？資源狀況和品牌資產(chǎn)基礎不同，品牌建設的方向和策略很可能判若云泥，因此，理清自身狀況是食品企業(yè)進行品牌建設的前提條件。

比如，飲料行業(yè)的奧的利曾經(jīng)紅極一時，在基礎并不牢固之時，不惜重金請韓國明星做品牌代言，最終因為缺乏后續(xù)產(chǎn)品，渠道矛盾重重，盲目多元化導致產(chǎn)業(yè)空心化而銷聲匿跡。

第三，品牌定位不清晰。定位之父艾·里斯先生曾經(jīng)說過：“要毀滅一個品牌最容易的方法是把這個品牌名稱使用在所有的事物上。”例如，國內(nèi)大多數(shù)小休閑食品企業(yè)的品牌定位不清晰，一些母品牌(企業(yè)品牌)會與子品牌(產(chǎn)品品牌)混淆在一起，將母品牌作為所有品系品牌名稱的現(xiàn)象非常普遍。這必然會引發(fā)企業(yè)的品牌訴求混亂，讓消費者產(chǎn)生混淆，不利于進行品牌建設。

第四，品牌建設一曝十寒。實際上，國內(nèi)不少食品品牌都是其所在品類的代表，比如飲料行業(yè)的旭日升、紅牛、王老吉等品牌。令人遺憾的是，不少中國食品企業(yè)在建立品類之后，就故步自封、不思進取，最終難以逃脫“一紅就死”的命運。實際上，市場競爭是動態(tài)的，即使實現(xiàn)了品類占位，也絕對不可能一勞永逸。品類是品牌的框架，品類需要品牌和產(chǎn)品在吐故納新的過程中不斷地詮釋其內(nèi)涵。不少中國企業(yè)正是忽視了品牌與品類的邏輯關系，在創(chuàng)新甚至創(chuàng)造了一個品類之后忽視品牌的后續(xù)建設，從而痛失好局。

比如，匯源占據(jù)高濃度果汁品類之后，卻在產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新上乏善可陳，鮮有創(chuàng)新之舉。雖然匯源推出了他她水、檸檬me等品牌切入低濃度飲料領域，但由于各子品牌的品牌訴求與其原有的“健康”定位缺乏內(nèi)在一致性，使得品牌建設幾乎原地踏步。

盡管中國食品企業(yè)在品牌建設方面存在很多困境和誤區(qū)，但企業(yè)要做大做強，打造強勢品牌始終是繞不開的關鍵。

選擇品牌發(fā)展路徑

因為不同企業(yè)所擁有的資源和經(jīng)營狀況千差萬別，品牌建設也不會遵循統(tǒng)一的模式。路徑比努力更重要，食品企業(yè)應當根據(jù)自身情況選擇品牌建設的路徑與方向。

第一，終端品牌。這類品牌依靠渠道優(yōu)勢起家，依托終端進行品牌建設。這類品牌對終端陳列進行了一定的規(guī)劃，比如產(chǎn)品陳列、統(tǒng)一店招、堆頭等。盡管依靠終端占有率上的優(yōu)勢這類品牌的日子通常過得不錯，但其進一步發(fā)展卻常常遇到瓶頸，阻礙其進一步發(fā)展的正是品牌。可口可樂做過的一項研究發(fā)現(xiàn)，隨著終端投入的增大，終端銷售額的增速呈遞減趨勢（見圖1）。因此，對終端品牌而言，必須盡快完成從終端品牌到大眾品牌的跨越，借助品牌拉升力，終端拐點就可以向后延伸。

罐頭行業(yè)的古龍食品在終端市場鋪貨率達到了90%，是典型的終端品牌。為提升品牌拉力，2011年，古龍啟動了全方位、立體式的傳播策略。古龍不僅在包括電視廣告、戶外廣告、報紙廣告在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體上加大投放力度，還將網(wǎng)絡新媒體方面的投入作為傳播重點。

第二，區(qū)域性品牌或地方特色食品。對區(qū)域性品牌而言，其品牌建設不可操之過急，應當建立“樣板市場”，通過樣板市場的復制，將市場拓展到全國。與此同時，區(qū)域性品牌應致力于借助本地媒體建立本地知名度，待市場基礎夯實之后，再伺機建立全國性品牌，最終在全國范圍內(nèi)建立品牌知名度和美譽度。

中國食品企業(yè)面臨的困境是，一方面造“牌”的難度不斷提升，另一方面渠道優(yōu)勢又在逐漸喪失。

對中國食品企業(yè)而言，產(chǎn)品有著特殊的意義，扎扎實實地做好產(chǎn)品在某種程度上講就是一種品牌建設。

在關注網(wǎng)絡的雙向傳播帶來的互動體驗的同時，食品品牌還應在廣告價值傳遞上打出低成本組合拳。