美的模式的挑戰與出路

面臨行業增速放緩、利潤率下滑等困境，偏重規模成長的美的不得不進行發展模式轉型。美的模式面對哪些挑戰？如何確定轉型方向？如何打造適合自身的發展模式？

最近，美的煩惱很多：員工維權QQ群、銷售業績下滑、直營改為代理制、利潤率創新低等。2010年美的千億規模的聲譽以及十二五期間再造一個美的的聲音還環繞在耳，為什么會突然出現這么多問題？難道僅僅是營銷渠道變革所產生的負面影響？其實，外部環境變化與自身改革方向錯誤均是表面現象，本質原因是美的原有的發展模式已經走到了盡頭。

美的成功之道

美的的成功是遞進式的，主要依托縱向一體化、橫向一體化與營銷戰略三個成功要素。

第一，縱向一體化。產業鏈縱向一體化指的是企業涵蓋了從產品的設計、生產到銷售所有流程服務。

以空調業務為例，美的變頻空調的發展思路是“核心技術創新、核心部件自造、整機系統優化、全程品質保障、市場差異營銷、顧客服務增值”，打造全產業鏈的核心競爭力。為了掌握產業鏈上游核心部件的核心技術，美的于1998年收購了東芝萬家樂這一擁有世界領先核心部件研發能力的空調廠商，從而實現了對上游核心部件壓縮機技術研發的控制。在變頻芯片模塊方面，美的以IR、TI、三洋三家技術領先的聯合研發實驗室為依托，在各研發中心優勢互補的基礎上，牢牢抓住了變頻空調核心控制部件的研發環節。在電機領域，美的擁有威靈電機這一全球最具規模的電機制造企業，充分享有規模經濟所帶來的成本優勢。美的集團所擁有的中國最大、最完整的空調產業鏈，幫助美的形成產業鏈優勢與技術優勢。

第二，橫向一體化。橫向一體化是指企業為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力與同行業企業進行聯合，其實質是資本在同一產業和部門內的集中。

美的橫向一體化戰略突出體現在“咬定家電不放松”的并購戰略。目前，美的冰箱的主要品牌有美的、榮事達、小天鵝和華凌，洗衣機的主要品牌有小天鵝、榮事達和美的，除美的之外的品牌均由并購獲得。美的集團已擁有較為完整的空調、冰箱、洗衣機、微波爐和洗碗機產業鏈，幫助美的集團形成了規模優勢。

第三，營銷戰略的成功。美的在縱向一體化與橫向一體化的基礎上，打造了自己獨特的營銷戰略：一是業務種類選擇非常清晰，以白電與小家電為主，一直未進入技術壁壘非常高的黑電領域。二是各細分市場進入較為準確，進入的均是行業領導者不多的細分市場，如只有格蘭仕的微波爐、只有九陽的豆漿機等細分市場，便于成為雙巨頭企業。三是選擇領導者防御措施不當的品類，如格蘭仕進行多元化而對微波爐防御不緊，九陽一直做高端而未推出中低端子品牌進行防御。四是營銷廣告拉動與營銷渠道得力。五是營銷人員眾多，通過人海戰術，將總部的營銷策略執行到位。六是產品群豐滿且產品具備性價比優勢，能夠在終端形成產品線合力并滿足消費者需求。

美的面臨的挑戰

美的成功的關鍵在于擁有產品定位基礎上的營銷推廣能力，目前，這個模式持續發展的外部基礎發生了根本變化。

第一，行業增速發生變化。

今年以來，國內家電下鄉、家電以舊換新、節能產品惠民工程三大政策的陸續退出，房地產市場的持續低迷，加之歐美債務危機帶來的國際市場需求疲軟，使白電產品今年的銷售情況整體呈前高后低的趨勢，整個家電產業告別了高速增長。

國內白電市場需求呈明顯下降趨勢。冰箱市場2011年1～10月零售額及零售量同比僅增1.3%、2.4%；洗衣機市場2011年10月出現了五年內行業首次11%的負增長；空調市場的市場零售量增速呈明顯的下降態勢，第三季度市場增速相比去年同期下降40%；廚電市場2011年1～9月油煙機、燃氣灶銷量相比去年同期下降3.45%。在白電出口市場上，出口量前四位的格力、美的、海爾和志高出現了50%～77%的下滑。

在行業嚴冬的大背景下，美的電器2011年第三季度增幅回落至9.41%，預計第四季度會出現銷售收入負增長。同時，美的出口銷量已經出現連續四個月下滑。

第二，企業利潤率低下。

行業增速下降是全行業必須面對的共性問題，而美的的毛利率與凈利潤率均跌至歷史新低，值得美的反思。2011年美的集團銷售收入有望超過1500億元，但是美的用了20萬員工，而一些競爭對手同樣的銷售規模卻只有幾萬員工。同時，美的加大了價格戰與營銷推廣的力度，由于產品定位不屬于高端，導致利潤率下降。美的只是做大了，卻沒有做強。

第三，變革方向出現誤判。

美的對存在的問題認識比較清晰，但針對問題的解決方案過于簡單。由于美的很難對縱向一體化與橫向一體化的發展模式進行調整，所以將改革的重點放置在了營銷戰略及模式方面。

將改革的重點放置在營銷方面，美的有自己的思考邏輯。美的對上游供應鏈均已實現掌控，唯獨經銷商這里存在利潤，將經銷商改革為股份制的公司既有利于獲取利潤，也有利于掌控渠道，還可以將縱向一體化做到極致。因此，美的的渠道改革集中在把各地經銷商的經銷權回收到各地營銷公司手中。自2009年渠道收權以來，美的在全國的各大銷售公司，基本上都是由當地的代理商與美的合資注冊成立的，由美的總部全面控制銷售公司，代理商擔任董事長，由美的任命的職業經理人擔任總經理。

第四，美的改革的困惑。

面對挑戰，美的未來的道路該如何走？行業先導型企業海爾早在2009年就宣稱，將從制造型企業轉型為營銷型企業。為削減成本，加快為客戶提供服務并對市場趨勢作出快速反應，海爾的下一步戰略將是進行更多外包。張瑞敏認為，白電行業的競爭已不再由技術革命和產業規模的擴大來推動，必須改變以制造為主的業務模式。海爾的戰略轉型與美的的道路似乎差異很大，而海爾的業績似乎又驗證了其判斷的正確性。如果海爾的判斷是準確的話，那么美的的發展模式就存在問題。但如果向海爾轉型的方向進行轉型，采用縱向一體化加橫向一體化發展模式的美的就會付出慘重的代價。

另一家白電業的先導型企業格力一直專注于技術推動與專業化發展，已經取得了空調業務的技術、規模優勢。美的如果向格力學習，聚焦于白電或小家電的某個品類，那么美的就要放棄大量業務，這個轉型陣痛又是美的難以承受的。

為尋找出路，美的內部開始了全員大探討，向全體員工征求意見。2011年美的提出戰略發展的三個轉變：從注重數量增長向追求質量增長轉型，從產品低附加值向產品高附加值轉變，從粗放式管理向精益管理轉變。“三個轉變”很明確，到底如何實現呢？

美的轉型方略

美的轉型的關鍵在于發展模式的轉變，而發展模式轉變的關鍵在于吸取標桿企業之長，在兼顧企業本身發展需求的基礎上，進行發展模式的創新，具體應按以下步驟走。

提升品牌定位與價值

美的的發展和海爾有相似之處。海爾憑借的是瞬間多元化戰略，從冰箱起家，短短幾年時間迅速擴張到空調、電視、電腦、熱水器等幾乎所有白電、黑電和小家電產品，在2004年銷售收入達到1016億元。而美的則不同，雖然這幾年發展也很迅速，但是美的的多元化道路是逐漸前行的，在不斷做大規模的同時，不斷提升品牌價值。

目前，在行業發展出現下滑的時候，競爭更加激烈，空白市場幾近完全開發。美的開發空白市場的成長方式沒有了增長空間，主要表現在：一是通過做大規模來促進品牌價值的方式不再有效，隨著規模越來越大，品牌溢價能力不升反降。二是通過價格戰難以持續支撐市場份額的增長。三是通過多元化進入不同細分市場，并通過完善產品線獲得增長的方式，很難有大的空間。四是通過挑戰細分市場領導者的成長路線也潛力不足。剩余的增長空間只能是開拓國際空白市場，而這個戰略舉措更需要依靠品牌與內部能力的支撐。

從外延式增長向內涵式增長轉變，美的的思考是正確的。內涵式增長的關鍵在于品牌價值的提升，提升品牌價值有兩個關鍵點：

第一，聚焦戰略。公司資源是有限的，不可能在所有業務領域均獲得突破。美的應聚焦某類產品，率先取得突破：不是規模的突破，而是品牌定位的提升；不是量的突破，而是質的提升。這需要對內外部競爭有明確的判斷，所選擇的業務與產品將直接決定聚焦戰略是否成功。一旦選擇了競爭對手太強大的業務與產品，將使得聚焦戰略失敗，品牌提升更無從談起。

第二，能力支撐。品牌定位的提升需要技術能力的提升、戰略保障體系的強大來支撐。在此基礎上，通過高溢價的技術與品質獲得高端人群的青睞，并獲得更多收益，形成某個業務與產品的競爭優勢，甚至成為領導者。嚴格意義上講，美的在大的業務上沒有成為領導者，在空調市場，也只是在變頻細分市場獲得了競爭優勢，這僅僅是營銷戰略的勝利，而沒有公司發展戰略的支撐。

向營銷拉動型轉變

在裁員背后，美的的營銷模式也在發生變化，“直營型”銷售公司正在減少，取而代之的是“管理型”的營銷業務中心。這使得企業的人力成本和營銷成本都得到了有效控制，也將激發原有經銷商的積極性。從營銷層面而言，這是面對行業增速放緩的最佳選擇，是對過去錯誤行為的糾偏，但并不能徹底扭轉美的所面臨的發展困境。

營銷指導思想大轉變

營銷推動銷售規模是美的的強項，憑借產品價格策略、營銷廣告和渠道經銷商的緊密配合，美的在白電與小家電市場的多個細分市場均獲得較好的市場份額與競爭地位，這種營銷策略是典型的營銷推動。

2010年11月，美的制冷家電集團對旗下的空調、冰箱、洗衣機的營銷渠道進行整合，建立中國營銷總部，以一個團隊完成三大產品線的市場營銷。這給美的內部帶來了營銷資源的整合利用、營銷團隊戰斗力提升、市場競爭力的成倍提升。更為重要的是，這種營銷渠道整合將給消費者帶來更大的方便與實惠，可以享受到來自美的全線白電產品的優惠價格、貼心服務。

美的的這種創新方向是正確的，但資源整合的優勢并沒有發揮到極致，尚未構筑拉式管理的競爭壁壘，沒有完成從營銷推動向營銷拉動的轉變。營銷拉動的關鍵在于完成上述營銷整合后，建立以市場為導向的拉式管理體系，能夠迅速對市場機會作出最為敏捷的反應，快速有效地滿足消費者的各類需求，特別是依托豐滿的產品線優勢構建消費者黏性，這才是營銷變革的最終方向。

海爾一直致力于打造拉式管理體系。海爾冰箱為適應農村經常斷電的情況，在短短一個月內就研發出在斷電兩天的情況下能讓食物保鮮的冰箱，不斷的技術創新使得海爾在家電下鄉中占據了榜首的位置。并不是海爾的技術水平有多么先進，而是海爾的拉式管理體系能夠通過營銷系統快速收集信息，識別消費者的各類有效需求，并通過內部拉式管理體系的塑造，快速拉動產業鏈各個環節迅速響應消費者需求，并以優于競爭對手的產品與速度為消費者提供產品。

美的的改革只停留在營銷層面的資源整合，其核心是營銷推動，沒有以快速滿足消費者的需求為導向整合資源，也沒有站在產業鏈整合的高度，將營銷如何拉動整條產業鏈來獲取競爭優勢作為改革的突破口。營銷組織的變革不僅要在營銷層面獲得競爭優勢，完成銷售任務，還要在產業鏈高度與公司發展模式高度契合，拉動整條產業鏈來滿足消費者。

面向營銷拉動的內部管理

美的內部也在展開關于組織結構、人員管理、管理創新等方面的討論，由于沒有明確的變革導向，內部管理體制與機制的改革也就缺乏整體導向。筆者認為，美的內部要建立全面拉式管理體系（見圖1），以滿足營銷拉動的需要。

發現市場機會的企業不少，而能像海爾這樣瞬間滿足消費者需求的企業卻極少。拉式管理體系的建立是滿足營銷拉動的基礎保障，企業的組織結構、管理模式、管理機制、人員管理均要圍繞拉式管理來建立：組織結構要圍繞“倒三角”來構建，將權責下放到市場一線；管理模式要圍繞拉式管理體系來規劃，為營銷拉動提供內部管理體系支撐。這些改革一旦有了拉式管理作為導向，各類創新才能形成聚合效應，所有的改革才有方向。

創新美的發展模式

美的接下來要做的是，對現有的模式進行超越，克服自己既有的弱點，力爭成為世界家電企業中的先導型企業，打造美的未來發展的模式。

領導多個細分市場

聚焦戰略及品牌提升舉措，并非適用于所有細分市場。美的要集中資源在某些市場潛力不錯、有擊敗領導者機會的細分市場，成為市場領導者——不是第二，而是第一，市場份額與品牌定位的第一。而對于其他產品及相關細分市場，美的應通過競爭能力的提升，使自己能夠成為數一數二中的第二，至少是市場份額的第二，并逐步調整提升品牌定位。美的應通過在多個細分市場的領導者優勢獲得核心競爭能力，帶動其他細分市場的發展，并與之形成整體合力與競爭優勢。

打造綜合發展模式

海爾認為，白電企業已經不能單純依靠技術與規模來推動企業發展。這是從先導型企業的戰略層面而言，技術與規模很難在同等級競爭對手之間產生戰略壁壘。可是如果美的結合打造營銷型企業，那么將會比放棄制造部分的企業更具有競爭優勢與成本優勢，反應能力也將比單純的營銷型企業更快，畢竟產業鏈的制造環節掌握在自己手里。當然，也就更容易受到資本市場的青睞。通過資本市場能夠促進企業的發展，使企業形成產業與資本的良性互動，這種發展模式將比海爾的單一營銷型企業、格力的專業化發展更具綜合競爭優勢。如果在國際化的道路上走得更成功，美的通過這種模式將有可能成為國際知名家電品牌，或者有機會完成對三星的趕超。

必須關注的是，單一地評價重資產或者輕資產模式很難得出孰優孰劣的結論。海爾目前準備走的輕資產模式也是一條適合自身發展的路徑，避免縱向一體化發展，在行業發展的過程中就能減少很多風險。但重資產模式不一定就不好，如果管理運營得當，重資產模式最終會顯現比輕資產更為優勢的一面。比如，李寧學習耐克的輕資產模式成為業界的標桿，而安踏的重資產模式卻使其擁有更為重要的成本優勢與質量優勢，這也是安踏迅速崛起的支撐力量。

美的在借助營銷能力與自身優勢迅速崛起后，市場給予的空間并不多，在行業不景氣的大背景下，如何在新的發展階段打造適合自身未來發展的新模式顯得尤為重要。在新模式的探索中，緊緊結合企業實際情況，走出一條適合自身需要的發展模式才是王道。

（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人，副總裁）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

美的既往的成功在于，靠縱向一體化形成產業鏈和技術優勢，靠橫向一體化形成規模優勢，靠獨特的營銷戰略獲得競爭優勢。

行業增速放緩、企業利潤率下滑、變革方向誤判和改革困惑是當下美的必須應對的主要挑戰，“美的模式”應當轉變。

美的轉型的關鍵在于，通過品牌提升與營銷型企業的打造，根據自身情況，形成超越海爾與格力等標桿企業的發展模式。