在職業(yè)災(zāi)難后東山再起

當(dāng)雅虎公司（Yahoo）CEO卡羅爾·巴茨（Carol Bartz） 2011年9月被粗魯?shù)爻戳唆滛~時(shí)——僅僅是電話通知——她沒有忍氣吞聲，自認(rèn)倒霉。你可以想象，像巴茨這樣的人一定會(huì)奮起反擊，因?yàn)樗悄欠N敢于與一切抗?fàn)幍娜?，她一直在男性主?dǎo)的行業(yè)與職場性別歧視做斗爭，她得過乳腺癌卻頑強(qiáng)地活了下來。巴茨很快接受了媒體采訪，并在采訪時(shí)稱雅虎董事會(huì)為“一群笨蛋”，此外她還使用了幾個(gè)精心挑選的其他字眼，表明她的前途遠(yuǎn)未結(jié)束。

巴茨的這種反唇相譏是否可取有待商榷，但是她的復(fù)原力值得人們關(guān)注，因?yàn)橄癜痛倪@樣的領(lǐng)導(dǎo)者在職場受挫時(shí)，他們的反應(yīng)方式包含了一些有用的生存之道。

特別是在今天這個(gè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，探尋所有職業(yè)挫折共有的關(guān)鍵主題與挑戰(zhàn)是十分有價(jià)值的。雖然各人的經(jīng)歷也許不一樣，但是其中的一些共同教益可以提煉出來，加以推廣。

在傳統(tǒng)的行為科學(xué)領(lǐng)域，不同學(xué)派有不同的關(guān)注點(diǎn)：創(chuàng)傷后的應(yīng)激反應(yīng)（posttraumatic stress response）、歸屬感與被人接納的需求、不公歸因（attribution of injustice）、形象恢復(fù)和印象管理、自尊、自我力量（ego strength）、掌控力與競爭力。在我的研究中，我試圖將這些研究脈絡(luò)整合起來，建立一種單一而又全面的復(fù)原力模型（model of recovery and resilience）。

我調(diào)查了職業(yè)危機(jī)生存者，訪問了100多位CEO，對CEO下臺(tái)和退休的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，并向高管獵頭做了調(diào)查，在此基礎(chǔ)上我描繪出一幅全景圖：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們是如何在逆境中振作精神，不斷前進(jìn)的。

在本文中，我將介紹從職場挫折中東山再起所需要的品質(zhì)與策略。

逆境的本質(zhì)

遭到解雇或失去地位是一種復(fù)雜的現(xiàn)象，它在多個(gè)層面上影響著一個(gè)人。逆境、壓力和精神病理學(xué)（psychopathology）方面的研究表明，一個(gè)人經(jīng)歷的磨難越大，心理壓力就越大。然而，痛苦的程度以及磨難對于經(jīng)歷者的意義是難以衡量的，也是因人而異的。

客觀地說，比起災(zāi)難損失、生活磨難和親友死亡，職場挫折帶來的創(chuàng)傷要小得多。然而，被炒魷魚常常被人們列為人生中壓力最大的事件之一，僅次于親人過世、鋃鐺入獄，以及受傷或生病。

由此可見，職業(yè)偏離軌道造成的影響同樣能使人一蹶不振，在生活中自暴自棄。相反，那些有復(fù)原力的人甚至不會(huì)把身陷囹圄視為獲得個(gè)人成功與尊嚴(yán)的障礙。著名企業(yè)家瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）就是一個(gè)絕好的例子，2004年她被判入獄5個(gè)月，但2005年就東山再起了。

研究表明，人們對逆境做出的普遍反應(yīng)是責(zé)備。職場受挫后，人的絕望感和自我厭惡感往往會(huì)演變?yōu)樽载?zé)。我們會(huì)問自己是不是過于貪心，或在某種意義上是不是咎由自取。有時(shí)候，在我們遭遇不幸時(shí)朋友們會(huì)責(zé)備我們，他們希望看到一個(gè)安然有序的世界。這一現(xiàn)象得到了好幾個(gè)研究機(jī)構(gòu)的證實(shí)。人們常常責(zé)備受害者，而受害者又會(huì)責(zé)怪自己。當(dāng)我們因?yàn)樽约旱牟恍叶艿絼e人指責(zé)時(shí)，我們的自尊心和自豪感都會(huì)受到挫傷，我們會(huì)由此相信，世界是對的，而自己是錯(cuò)的。副欄“如何避免指責(zé)游戲”提供了避免這種指責(zé)的一些方法。

東山再起的障礙

要擺脫這些負(fù)面情緒，我們應(yīng)當(dāng)了解周圍的各種無形障礙，并懂得如何去面對它們。這些障礙可分為三類：

社會(huì)障礙 社會(huì)往往關(guān)注成功，而非失敗。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，一些以成功為導(dǎo)向的MBA學(xué)生覺得易卜生（Ibsen）的戲劇《人民公敵》（An Enemy of the People）很難學(xué)，因?yàn)橹魅斯蛏鐣?huì)體制發(fā)出了挑戰(zhàn)，并以失敗告終。由于人們沒有研究失敗，所以當(dāng)失敗來臨時(shí)他們往往準(zhǔn)備不足，難以應(yīng)對。

社會(huì)對成功的贊美可能會(huì)引發(fā)日后的問題。金融研究人員發(fā)現(xiàn)，明星CEO在獲獎(jiǎng)或榮登雜志封面的三年中，業(yè)績可能會(huì)逐漸下滑。

一個(gè)典型的例子是唐·伯爾（Don Burr）。他的廉價(jià)航空公司人民捷運(yùn)（People Express）1981年還是一家備受冷落、剛剛起步的公司，而到了1984年收入已經(jīng)高達(dá)數(shù)十億美元。在令人陶醉的成功日子里，伯爾登上了《福布斯》（Forbes）、《財(cái)富》（Fortune）、《商業(yè)周刊》（Business Week）以及《時(shí)代周刊》（Time）的封面。他后來總是說：“媒體真會(huì)吹捧你。這讓人陶醉不已，于是你自己也開始信以為真了，甚至我的母親都認(rèn)為我們是天才?！辈疇柕哪靠找磺惺顾麩o法洞察正在到來的危險(xiǎn)。結(jié)果，人民捷運(yùn)在競爭中破產(chǎn)，伯爾也從聚光燈下黯然離場了。

組織障礙 成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)在不同的公司有不同的定義。在某個(gè)組織中，那些頻繁換公司的人，可能被視為沒有忠誠度的機(jī)會(huì)主義跳槽者，而在另外一些公司文化中，一名服務(wù)很長時(shí)間的老員工，則可能被視為職業(yè)生涯停滯不前或到了職業(yè)高原期。副欄“組織障礙”描述了幾種典型的組織文化，以及不同文化如何讓人對失敗做出不同的反應(yīng)。

心理障礙 最大的障礙往往來自心理層面。例如，美國電視網(wǎng)HBO與時(shí)代華納（Time Warner）合并時(shí)，邁克爾·?？怂梗∕ichael Fuchs）——他把困難重重的HBO轉(zhuǎn)變?yōu)橐患页錆M創(chuàng)意節(jié)目的強(qiáng)大集團(tuán)——被迫辭職了。根據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》（The New York Times）的報(bào)道，他“對并購條款極為不滿，因?yàn)槟菍袶BO和他本人置于特德·特納（Ted Turner）的監(jiān)管之下”。

像這樣喪失地位——從受到認(rèn)可與尊重到淡出公眾視野，甚至飽受詆毀——會(huì)給許多領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的打擊。在我們采訪CEO的過程中，他們常常提到這種從名人到凡人的突變是制約自己東山再起的心理障礙。

被免職的CEO也許還會(huì)因事業(yè)未成而憂心忡忡。不能看到自己的事業(yè)圓滿，可能格外令人沮喪，因?yàn)樗麄儠?huì)擔(dān)心自己的使命會(huì)被繼任者擱置起來，從而使自己畢生的努力付諸東流。

如何克服這些障礙

克服這三大障礙需要一種復(fù)原力，而這種復(fù)原力許多高管似乎都缺乏。一項(xiàng)針對被免職CEO進(jìn)行的歷時(shí)五年的研究顯示，43%的人結(jié)束了職業(yè)生涯并退休，22%的人退而求其次擔(dān)任了顧問角色，只有35%的人重新活躍在高管崗位上。

有時(shí)候，高管們會(huì)被逼入某種絕境。如果公司涉嫌某種不法行為或經(jīng)營業(yè)績糟糕，盡管問題的責(zé)任不全在CEO，董事會(huì)也可能選擇犧牲CEO，讓他成為替罪羊。合同條款會(huì)禁止這些下臺(tái)的人從自己的角度講述情況。

雅虎的前CEO卡羅爾·巴茨也有這樣的條款，但是她在媒體上無所顧忌地發(fā)表言論，捍衛(wèi)自己的聲譽(yù)，并在此過程中進(jìn)行了一些報(bào)復(fù)，那時(shí)候她似乎把有關(guān)條款拋在腦后。然而，這種策略價(jià)值有限，而且最終可能不會(huì)取得良好的效果。CEO到頭來可能會(huì)陷入沒完沒了的口水仗。這會(huì)使寶貴的精力消耗殆盡，他不但沒有去尋覓重新打造職業(yè)生涯的真正機(jī)遇，而且最終得到的只不過是“不折不扣的相互毀滅”。

下面幾種策略可以幫助我們更好地應(yīng)對職場挫折，并克服我們可能面臨的社會(huì)、組織以及心理三方面的障礙。

選擇戰(zhàn)斗而非逃跑 首先，直面現(xiàn)實(shí)。要把為了恢復(fù)聲譽(yù)必須進(jìn)行的戰(zhàn)斗與消耗精力、消磨意志的戰(zhàn)斗區(qū)分開來。

讓別人也參與戰(zhàn)斗 承認(rèn)自己下臺(tái)給別人也帶來了打擊，并利用身邊的支持網(wǎng)絡(luò)。

重塑英雄形象 與其滿腦子想著“這為什么會(huì)發(fā)生在我身上呢”，還不如把這件事放在某個(gè)背景中去看待。也許，導(dǎo)致這次挫折的是一個(gè)更強(qiáng)大的力量。比如，如果失去工作是因?yàn)榇笠?guī)模裁員風(fēng)潮，個(gè)人就不能責(zé)備自己。能夠?qū)⒋煺蹥w于外部原因，會(huì)有助于減輕對個(gè)人心靈的傷害。

有時(shí)候，驅(qū)逐某個(gè)人是一項(xiàng)集體決定，原因也許是發(fā)生了個(gè)性沖突，即使在這樣的情形下，最重要的也不是替自己感到難過，而是要致力于對被炒魷魚進(jìn)行理性解釋，這樣做既是為了自己好，也是為了你身邊那些可以幫助你的人好。

重新發(fā)現(xiàn)你的偉大使命 反思昔日種種努力的目的，為自己找出新的方向。有時(shí)候離開公司也許是有益的，它可以給人提供看清形勢所必需的距離。英國零售巨頭MFI公司和W.H. Smith公司的前CEO約翰·漢考克（John Hancock），對于這一觀點(diǎn)表示贊同：“為了生存，你必須小心翼翼地把你自己和你的工作區(qū)分開來，這樣你就不會(huì)完全受限于那個(gè)工作角色了?！?/p>

證明你的勇氣和能力 你一旦重新獲得了他人的信任，重新恢復(fù)了自己的信譽(yù)，并為解決面臨的問題確定了新的方法，你就可以開始發(fā)揮創(chuàng)造性才華，設(shè)法去重建你的職業(yè)生涯，重塑自己的聲望。我會(huì)在下文中詳細(xì)討論這一點(diǎn)。

聲譽(yù)的作用

要在職場受挫后東山再起，關(guān)鍵要素之一是管理你的聲譽(yù)。畢竟，當(dāng)未來的雇主考慮你是否適合某份工作時(shí)，他首先看的是你的聲譽(yù)——如果你離開上一家公司的原因涉及違法行為或不當(dāng)行為，情況更是如此。研究表明，對于某人未來是否有機(jī)會(huì)擔(dān)任其他公司的董事或CEO，這會(huì)產(chǎn)生最大的影響。

例如，威廉·阿拉莫尼（William Aramony）在美國聯(lián)合慈善基金會(huì)（United Way of America）擔(dān)任CEO長達(dá)20多年，由于將這家慈善機(jī)構(gòu)打造為美國頂尖的非營利組織而為人稱道。然而，1992年他因?yàn)榕灿么壬苹鸨黄绒o職，后來又鋃鐺入獄。盡管阿拉莫尼刑滿出獄，但是他的職業(yè)生涯從此一蹶不振。

雖然人們認(rèn)為因業(yè)績不佳而被解雇是很嚴(yán)重的事情，但是我們對高管獵頭的采訪顯示，商業(yè)環(huán)境可以成為減輕責(zé)任一個(gè)因素。鑒于特殊的條件或形勢，“業(yè)績不佳”的原因是可以有不同解釋的。

如果有人因?yàn)楹投聲?huì)觀點(diǎn)不合，甚或因?yàn)檎螞_突而下臺(tái)，那么名譽(yù)掃地的可能性則較小。而因公司并購離開的高管，名譽(yù)受損程度則最小，并且很可能會(huì)東山再起。

在恢復(fù)自己的聲譽(yù)時(shí)，你應(yīng)當(dāng)記住以下幾點(diǎn)。

不但要做正確的事，而且要讓人看見你在做正確的事 讓人看見最為重要。以雷·多諾萬（Ray Donovan）為例。他曾經(jīng)離開商界的一個(gè)頂級(jí)職位，轉(zhuǎn)而成為里根政府的美國勞工部長。在擔(dān)任勞工部長期間，他受到欺詐指控。當(dāng)指控被最終撤銷時(shí)，他說了一句名言：“我應(yīng)當(dāng)去哪個(gè)辦公室才能恢復(fù)我的名譽(yù)呢？”雖然他沒有做錯(cuò)什么，但是他意識(shí)到公眾對他有罪的揣測，無疑具有更大的破壞作用。

實(shí)事求是，不弄虛作假 當(dāng)然，有些人可能會(huì)弄虛作假，這樣，有罪的指控也許會(huì)揮之不去。英國政客喬納森·艾特肯（Jonathan Aitken）曾被指控接受現(xiàn)金等禮品作為在議會(huì)提出某些問題的交換，對此他進(jìn)行了反擊。他以誹謗罪將《衛(wèi)報(bào)》（The Guardian）告上了法庭，并信誓旦旦地說“要與謊言以及散布謊言的人做斗爭”。然而，后來證明他其實(shí)是在撒謊，他的辯解土崩瓦解，他也因?yàn)閭巫C罪和妨礙司法公正被送入監(jiān)獄。既然情況屬實(shí)，誹謗就無從談起了。

重新控制局勢 職業(yè)災(zāi)難會(huì)給人帶來極大的壓力，對于那些覺得自己與事業(yè)或組織融為一體的人而言情況更是如此。對他們而言，休息一下或離開公司只會(huì)增加他們的壓力。如果壓力來自“失去控制”的感覺，那么，有時(shí)候最好的減壓辦法就是直面壓力之源。直接克服面前的挑戰(zhàn)，也許是一個(gè)更有成效的應(yīng)對之道，它可以幫助你重新控制局勢。

明智地選擇斗爭形式 當(dāng)杰弗里·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）因?yàn)榈鲜磕峁荆╓alt Disney）沒有兌現(xiàn)承諾威脅要辭職時(shí)，迪士尼CEO 邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）提前動(dòng)手將他解雇了?？ㄔ竦臉I(yè)界好友史蒂文·斯皮爾伯格（Steven Spielberg）和戴維·格芬（David Geffen）都站在他一邊。卡曾伯格狀告迪士尼欠了自己錢，最終他勝訴了。盡管他要冒著名譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn)，更不用提他還要從新公司夢工廠（DreamWorks）分出時(shí)間和精力，但是他認(rèn)為這次斗爭在原則上是值得的?，F(xiàn)在，夢工廠讓迪士尼賺錢不易，卡曾伯格由此維護(hù)了自己頑強(qiáng)斗士的名聲。

親友支持圈子

“重要的不是你知道什么，而是你認(rèn)識(shí)誰?！边@句商界老話并未過時(shí)：在一切順利時(shí)建立并培育關(guān)系網(wǎng)是一項(xiàng)至關(guān)重要的技能，因?yàn)樵谠庥龆蜻\(yùn)時(shí)你可以向其尋求幫助。

由于丟掉工作的恥辱或名譽(yù)受損，一些人也許很想躲避朋友。原因很簡單，他們無法面對自己地位的喪失。有時(shí)候，朋友會(huì)感到尷尬，因?yàn)樗麄冇X得應(yīng)當(dāng)幫忙卻不知道該如何去做。在幫助某人分析發(fā)生的事情，謀劃東山再起時(shí)，僅僅叫他“忘掉一切，繼續(xù)前進(jìn)”，或者說一些用意良好卻不適宜的其他套話，其結(jié)果也許是弊大于利。

盡管如此，無論你先前做什么，丟掉工作總會(huì)在你的社會(huì)交往中留下一段真空期。如此一來，由家人、朋友以及熟人形成的更廣泛的支持圈子，將能填補(bǔ)這一空間，并提供有益的人際互動(dòng)。

以亨利·西爾弗曼（Henry Silverman）為例。他將圣達(dá)特公司（Cendant Corporation）打造成為一家銷售額達(dá)數(shù)十億美元的商業(yè)服務(wù)公司，該公司提供多種商務(wù)服務(wù)，包括汽車租賃和飯店特許經(jīng)營等。當(dāng)西爾弗曼遭到財(cái)務(wù)違規(guī)指控并被曝光時(shí)，他名譽(yù)掃地，于是選擇了退隱?！渡虡I(yè)周刊》的一篇文章援引了他的話：“我的自尊感所剩無幾了。”看到他難以抑制胸中的怒氣，一位關(guān)心他的朋友勸他：“雖然情況看起來很糟，但是沒有死人。如果你不能（從壓力中）稍稍解脫出來，你將第一個(gè)完蛋。”在朋友的敦促之下，他去看了心理醫(yī)生，并決心“重新贏得自己的聲譽(yù)”。

對于西爾弗曼來說，如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的親友圈子將他從懸崖邊拉回來，他的東山再起之路將會(huì)艱難得多。這種圈子的支持力度，和你之前培育這些關(guān)系時(shí)投入的時(shí)間和精力成正比。許多人在突然面對西爾弗曼那樣的困境時(shí)，會(huì)后悔自己沒有在順境時(shí)經(jīng)營某些關(guān)鍵的人際關(guān)系。建立強(qiáng)大的關(guān)系需要時(shí)間，因此你要確保自己為此投入了足夠的時(shí)間。

你的支持圈子不一定只包含過從甚密的朋友。社會(huì)學(xué)家馬克·格拉諾維特（Mark Granovetter）在其產(chǎn)生巨大影響的文章《弱關(guān)系的力量》（The Strength of Weak Ties）中說，某些泛泛之交在你需要的時(shí)候能夠成為最有價(jià)值的關(guān)系。

格拉諾維特研究了一個(gè)隨機(jī)樣本，樣本中的人士皆為專業(yè)人員、技術(shù)人員和管理人員，而且都剛剛換了工作。他發(fā)現(xiàn)，在那些通過關(guān)系找到工作的人中，只有16.7%的人靠的是交往頻繁的親朋好友——這些人他們每周至少見兩次。同時(shí)，55.6%的人找到工作靠的是偶爾見面的熟人——每年至少見一次。另有27.7%的人找工作靠的是很少見面、關(guān)系不密切的點(diǎn)頭之交——每年見面不到一次。

格拉諾維特寫道：“很多時(shí)候，這樣的關(guān)系人只是當(dāng)前關(guān)系網(wǎng)中很邊緣化的人，比如昔日的大學(xué)朋友、從前的同事或老板，你和他們只保持著斷斷續(xù)續(xù)的聯(lián)系。這些關(guān)系在剛剛建立的時(shí)候往往并不牢固。一兩次邂逅，或雙方共同的朋友，卻能激活這些關(guān)系。引人注目的是，人們能夠從已經(jīng)淡忘的人那兒得到關(guān)鍵的信息?！?/p>

重新發(fā)現(xiàn)你的使命

在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域，越來越多的文章討論所謂的“形象修復(fù)理論”（image restoration theory）。根據(jù)這一理論，對個(gè)人名譽(yù)的攻擊必須具備兩個(gè)條件才會(huì)構(gòu)成巨大威脅：某個(gè)行為令人討厭，而且造成了嚴(yán)重后果；此人應(yīng)該對引起攻擊的行為負(fù)有責(zé)任。

如果說任何攻擊行為都是人們不想看到的，某些攻擊對于個(gè)人地位卻不直接構(gòu)成威脅，因此對于個(gè)人聲譽(yù)不會(huì)帶來同樣的破壞作用。

由于身居領(lǐng)導(dǎo)崗位，CEO們常常要對公司的不當(dāng)行為或業(yè)績負(fù)責(zé)，即使不直接負(fù)責(zé)也是如此。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者擁有了一種英雄形象，這給他們帶來了崇高的地位。這一形象一旦喪失，權(quán)力和地位這些外部標(biāo)志也將隨之喪失。這會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者有失去自己身份的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谒丝磥恚I(lǐng)導(dǎo)者的身份已經(jīng)與他曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)的公司融為一體了。

這樣的人不安于淪為蕓蕓眾生中的一員，他們需要領(lǐng)導(dǎo)他人，并且鶴立雞群。為了做到這一點(diǎn)，他們找到自己的夢想，并將其說成是公眾的夢想。如果這個(gè)夢想被人們接受了，他們就名聲大振；如果遭到了拒絕，他們的個(gè)人夢想與公眾身份都將化為泡影。

因此，隕落的領(lǐng)導(dǎo)者必須重新發(fā)現(xiàn)自己的英雄使命。以下幾種策略可以做到這一點(diǎn)。

講明真相 對于被免職的CEO來說，非貶低條款（non-disparagement clause）可能是有害的。接受7位數(shù)分手費(fèi)的條款也許是誘人的，但是在離開時(shí)服從公司的要求也許會(huì)給自己的聲譽(yù)造成損害。能夠講明真相是重塑你英雄形象的一個(gè)重要因素。

管理公眾的看法 為了在未來獲得類似的職位，你需要管理好人們對于你往日業(yè)績的看法。喬治·沙欣（George Shaheen）曾經(jīng)放棄安盛咨詢公司（Andersen Consulting）——即現(xiàn)在的埃森哲公司（Accenture）——的CEO職位，接管在線雜貨零售商Webvan。18個(gè)月后再次離職時(shí)，他將Webvan的失敗歸咎于網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂的大環(huán)境，并在另一家公司東山再起。

嘗試另外的領(lǐng)域 如果你是在某個(gè)行業(yè)工作很久之后失業(yè)的，你很可能會(huì)特別希望在同一個(gè)領(lǐng)域求職。不過，想想邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）的職業(yè)道路吧：他在投資銀行業(yè)丟掉飯碗之后，決心以金融軟件與數(shù)據(jù)為專業(yè)。這樣，彭博（Bloomberg）金融媒體帝國就誕生了。后來他再次華麗轉(zhuǎn)身，進(jìn)入政壇，并成為紐約市市長。

證明自己，保持自己的管理風(fēng)格 如果你被公司炒了魷魚，就必須在尋找下一份工作時(shí)做出正確的選擇，以保持你的管理風(fēng)格。米基·德雷克斯勒（Mickey Drexler）在時(shí)裝零售業(yè)取得成功之后，發(fā)現(xiàn)自己的親力親為式管理風(fēng)格（hands-on management style）并不適合蓋璞公司（Gap），結(jié)果他被解雇了。他去了J. Crew公司，在這里他證明自己依然是那個(gè)“財(cái)富王子”（merchant prince）。他的一名同事告訴《華爾街日報(bào)》（The Wall Street Journal），重要的是蓋璞絕不是德雷克斯勒的最后一站，“他需要證明給自己看”。

花時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考

所有東山再起的故事都有一個(gè)共同的重要特征：花時(shí)間去仔細(xì)考慮自己職業(yè)生涯的下一步計(jì)劃。在踏上新的征程之前，你需要弄清自己的使命。你要明確自己新的人生興趣和職業(yè)目標(biāo)，并將事情按輕重緩急列出來。你要把必須同時(shí)處理的問題安排好，因?yàn)樵谠S多情況下，你逐一加以處理是不行的。此外，要使計(jì)劃行之有效，你還必須決定需要什么財(cái)務(wù)資源、誰能幫助你，以及必須做出哪些重大犧牲。

在整個(gè)計(jì)劃過程中，你還必須考慮自己的心理狀態(tài)，關(guān)注自己可能感受到的情感傷害、心靈創(chuàng)傷、疲憊和羞恥。

不過，不要整日在顧影自憐中浪費(fèi)時(shí)間。鑒于聲譽(yù)對于順利回歸所起的核心作用，你必須抓緊時(shí)間采取措施，管理公眾對你處境的解讀。必要時(shí)，你還應(yīng)當(dāng)尋求法律幫助以維護(hù)你的職業(yè)聲譽(yù)。

此外，弄清誰會(huì)傷害你以及出于什么動(dòng)機(jī)，也不失為明智之舉。你要考慮如何才能用現(xiàn)成的事實(shí)挫敗他們的陰謀。

最后，你要考慮你最想保護(hù)誰，你如何才能讓他們感到安心，如何才能幫助他們盡量減少痛苦。

總的說來，東山再起并不是一件憑借運(yùn)氣的事，它關(guān)乎選擇一條怎樣的道路。對于本文提到的那些領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的重振旗鼓并非偶然發(fā)生的事。無論身處何種境地，他們都不讓厄運(yùn)和困難把自己擊倒。他們重返巔峰的道路并不是一眼就看清楚的，他們遇到的問題也不簡單。但是，他們能夠在需要的時(shí)候做出正確的抉擇。

丟掉工作時(shí)，失去方向感是很自然的事。然而，現(xiàn)在的迷茫并不意味著我們永遠(yuǎn)找不到回歸之路，它僅僅意味著我們在回歸的道路上將面臨挑戰(zhàn)。

誠然，在回歸之路上，每一個(gè)拐彎處都有岔口，我們做出的決定將帶領(lǐng)我們踏上不同的道路。但是，在整個(gè)旅程中，我們可以采取行動(dòng)去恢復(fù)自豪感，給予自己希望，并且建立我們的自尊。我們可以專注于自己在乎的人，并加強(qiáng)自己的社會(huì)關(guān)系。最為重要的是，在回歸我們想去之地的過程中，我們可以釋放尚未發(fā)掘的創(chuàng)造力與聰明才智。

翻譯：王駿

觀點(diǎn)概要

職業(yè)生涯遭受巨大挫折，可能使一些高管一蹶不振，自暴自棄。但也有一些高管能成功地走出陰影，東山再起，因?yàn)樗麄冇袕?qiáng)大的復(fù)原力。

要重新崛起，遭遇不幸的高管必須克服三種無形障礙：社會(huì)障礙、組織障礙、心理障礙。要克服這些障礙，他們必須采取一些正確的策略。

要在職場受挫后東山再起，關(guān)鍵是要管理好自己的聲譽(yù)。在恢復(fù)自己的聲譽(yù)時(shí)，也必須采取一些明智的做法。此外，失意的高管們還必須借助于親友圈子，重新發(fā)現(xiàn)自己的使命，并且花時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。

如何避免指責(zé)游戲

下面這些建議，可以幫助你不去指責(zé)別人。

外察，而非內(nèi)省 過度反省自己哪里錯(cuò)了，并非富有成效的反應(yīng)。相反，你應(yīng)當(dāng)直面問題，并且尋求能再次證明自己的方式。

尋求幫助 由于擔(dān)心別人覺得自己脆弱或可憐，人們往往不愿尋求幫助。記者尼爾·卡武托（Neil Cavuto）曾經(jīng)與癌癥做斗爭，其實(shí)后來他被查出僅僅患有多發(fā)性硬化癥（multiple sclerosis）。當(dāng)時(shí)，他并不害怕接受同事們的幫助，同事們?yōu)樗闪⒘艘粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅承擔(dān)了額外的工作任務(wù)，而且準(zhǔn)備必要時(shí)頂上。他說：“我不隱瞞自己的生活曾經(jīng)非常艱難?！?/p>

自立，而非自棄 災(zāi)難降臨時(shí)，人們或指責(zé)他人或辯解原因，希望以此平息混亂局面，恢復(fù)秩序。但是，如果錯(cuò)誤不在你，就不要責(zé)怪自己。與其讓逆境蠶食你的自尊心，不如欣然接受逆境，把它作為激勵(lì)自己繼續(xù)奮斗的動(dòng)力。

表明你能生存下來 展示你如何能夠?qū)χ茉猱a(chǎn)生影響，以及你何以不是旁觀者或犧牲品。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）之所以能夠激勵(lì)成千上萬的人，不僅因?yàn)樗麆?chuàng)建了一家極為成功的公司，而且還因?yàn)樗窃谏砘及┌Y時(shí)獲得成功的。

發(fā)現(xiàn)生存的目的 找到賦予你生存理由和生存目的的精神支柱。痛苦和絕望常常會(huì)打垮我們。然而，找到一個(gè)可以讓你堅(jiān)持到底的使命是很重要的。人道主義機(jī)構(gòu)CARE的負(fù)責(zé)人彼得·貝爾（Peter Bell）為失去自己的救援人員深感悲痛，但是他必須通過堅(jiān)持自己的使命，給世界上最需要的地方送去援助來減輕這份悲痛。

組織障礙

不同的公司文化決定了人們會(huì)對失敗做出什么樣的反應(yīng)。

組織類型

堡壘型公司是處于巨大困境的公司，它們的任務(wù)就是生存。它們可能行將破產(chǎn)，或者處于成本高而利潤不斷下滑的行業(yè)，如航空業(yè)。這樣的公司會(huì)尋求引入能扭轉(zhuǎn)局面的專家，并希望這些專家為公司長期服務(wù)。對于CEO而言，只要不是因?yàn)閭€(gè)人的行為不端，失敗就不是災(zāi)難。

團(tuán)隊(duì)型公司總是尋覓最新鮮的想法和最聰明的人才。鑒于這類公司喜歡冒險(xiǎn)，其員工流動(dòng)性最大。離開團(tuán)隊(duì)型公司的大多數(shù)員工，通常會(huì)選擇另一家團(tuán)隊(duì)型公司。公司的失敗，或你的職業(yè)生涯停滯不前，也許在其他地方不會(huì)被視為失敗。

俱樂部型公司提供相對穩(wěn)定的職業(yè)道路，旨在培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神，公司員工由于在整個(gè)職業(yè)生涯中可以在不同部門工作，往往是多面手。鑒于這種較為寬容的公司文化，使得任何員工都難以失敗。然而，在俱樂部型公司遭遇失敗的員工，將難以重振旗鼓，也許需要在一家不同類型的公司另謀他職去證明自己。

學(xué)院型公司通常在員工職業(yè)生涯的早期招聘他們，將其安置于初級(jí)崗位，并且從內(nèi)部進(jìn)行提拔。這類公司的員工流動(dòng)性通常遠(yuǎn)低于團(tuán)隊(duì)型或堡壘型公司，公司非常注重培訓(xùn)員工按照公司特有的方式進(jìn)行工作。那些在學(xué)院型公司中職業(yè)生涯受挫的員工，必須證明自己的技能不僅適用于昔日的公司，也普遍適用于其他公司，并且不要試圖將昔日公司的文化復(fù)制到新公司。