當上級插手人事任命

小丁：

我在一家國有企業工作，因為公司老總的器重，被委以業務處長的重任。經過我的面試，我處新招聘了兩位男士：小張和小王。小張為人忠厚老實，但略顯木訥；小王聰明外向，但為人小器。對兩位新人，我都給了他們表現的機會。小張的機會更多一些，但他沒能抓住機會，反而給上級領導留下不好的印象；小王則成功地抓住了機會，給公司老總的印象很好。

一年后，上級部委派來一位副總任公司第二把手。這位副總給公司帶來了一項新業務，想在我處找一個人配合開展新業務。我從業務實際情況出發，讓小王配合副總完成業務。小王較好地完成了任務，獲得了副總的肯定。與此同時，小張也配合我漂亮地完成了很多工作。單從業績上講，這時小張已經遠遠超過小王。

正當我著力幫助小張重塑在領導心中的形象時，我突然接到人事部的通知，決定晉升小王為業務處副處長，作為我的副手。后來總經理向我透露，提拔小王是那位副總極力促成的。顯然，初來乍到的副總想要在關鍵部門培養自己的力量。

對這項人事任命我非常抵觸，主要原因有三：

1. 這項任命事先沒有征求我的意見，既然是我的副手，協助我工作，那么有必要征求我的意見；

2. 從業績上講，還有更適合的人選；

3. 副總對小王的支持，使小王對我形成威脅，尤其是一旦總經理離職或退休，小王在副總的支持下，會對我構成比較大的威脅。

在這種情況下，我不可能將重要的業務交給小王負責，更不可能讓小王涉及核心業務。這個任命很荒唐，請大家幫我出出主意，我該怎么做？

隋宗池（某公司人力資源高級副總裁）：

你在講到抵觸這個任命的原因時說：“既然是我的副手，協助我工作，那么有必要征求我的意見”，這一點是絕對錯誤的。

首先，部門領導不是一方諸侯，關鍵部門更不能“水潑不進”，被一個人完全控制。你越表現出要對這些人事任命有決定權，越會失去這些權力！其次，部門的副處，并不意味著是你的副手，很可能在工作分工上是相對獨立、各司其責的。不排除這種可能：副總給公司帶來新業務，但還沒發展到完全獨立于現有業務的規模，所以在業務部門設個副手配合他，等到新業務發展起來再考慮拆分等。

我試著分析一下這個人事任命的原因，或許有一條適用于你：

一、“因為公司老總的器重”，很多人都是在被老大看重的時候，變得不會處理同事關系了，不自覺地恃寵而驕，讓領導覺得你需要被制衡，也讓其他同事覺得“這人不值得幫”。

二、業務部門是關鍵部門，所以，不能一人獨大。小張明顯是和你走得近了，勢必不能讓小張再成為部門副手。

三、副總帶來了新的業務，自然需要在業務部門有個自己人，才能“接地氣”，小王應該是會主動貼近副總的人，和副總的需求一拍即合，所以，這個任命是小王和副總雙方互相需求的結果。

四、即使不考慮其他因素，單獨比較小張與小王：小王同時得到了老總和副總的肯定，而對于小張，老總印象不好，副總對他沒印象，所以提拔小王是很自然的事，并不意外！因此，這個任命并不荒唐，有可能是你多心了。如果你比較敏感、過度防御，就可能把原本正常的人事安排，看成是對自己的威脅了。

黃鐵鷹（北京大學光華管理學院教授，找同行網創始人）：

隋宗池的分析讓我感到新鮮。從公司運營的安全角度，你的分析有道理。可是從激勵人的角度，我總覺得如果我的副手安排，不問我的意見，這無疑是：1）輕視我，2）要監控我，3）要取代我。那我還怎么可能玩兒命干活？另外，如果一個下屬跟我走得近了，就成為不能提拔的理由，我的老板是不是太不自信了？！

人與人之間的關系是自然的，我們都欣賞能干、能擔當、能吃苦的下屬，對這樣下屬的鼓勵是什么？是欣賞，如果對人的欣賞還需要有所保留，做人是不是有點太不爽？

還有，你的新業務想要“接地氣”，就要用自己的人，這不是明顯拉幫結伙嗎？

網友張（公務員）：

請小丁消消氣，這不是個特別復雜的問題，結合我在機關人事部門工作的經歷談一些淺見：

一、從上級組織人事工作的角度看，小張因為是你一手培養，反而不適合做你的副手，因為你這個部門存在尾大不掉的可能。安排小王做副處長，一方面有進行權力制衡的因素，另一方面，從積極意義上講，也是鍛煉你作為領導的胸襟和管理能力。

二、你的原則是“做人”先，還是“做事”先？我之所以說問題并不復雜，因為在這個案例中不論做人還是做事，合理的選擇是同一個。若要“做人”，兩位領導都已經決定的事，你以一己之力想要推翻，老總會看不上你的度量，副總會把你劃為對立派，小王更會與你反目成仇。這樣一來，工作上聯系最緊的三個人都鬧翻了，“做人”的目標已完全失敗。若要“做事”，按你的描述，小王并非比小張差很遠，不見得小王擔任副處長就會拖后腿。如果你能摒棄成見，精誠合作，同時善加利用各方領導的支持，也許更能做出一番大事業。

三、你的問題，其實是想讓自己“氣順”。氣常不順，可能就是在機關或國企里經常強調“忍”的原因。但忍也分“主動之忍”和“無奈之忍”，化無奈為主動，不僅自己心里好受得多，在別人看來你也更大氣。從另一個方面看，機關或是國企里一把手的作用十分突出，你是本處的一把手，器重你的老總是單位一把手，你仍然處于絕對的強勢地位。退一萬步，萬一小王真的恃寵生驕，你可選擇的反制措施也肯定強于對方。這一點上需要對自己有信心，而信心是氣量的源泉。

四、接受小王的任命是一定的。但重要的是做好以下三方面：第一，副總未征求你的意見就任命小王，說明你與副總的溝通需要改善。你需要反思，副總上任以來，你作為下屬，是否給予了足夠的尊重和配合？有沒有定期主動溝通？副總想要“接地氣”，你為什么不讓自己成為“地氣”的一部分？當然，如果牽涉到更高層的政治，有些動作還需謹慎，但在工作上的尊重與配合是大家都能理解的。第二，如何處理小張的晉升問題。首先應與小張坦誠地談談，不需推卸責任，借此機會激勵他進一步改進不足，完善自己。以你的度量來拓展他的度量，把眼光放得長遠些。今后如果有類似的機會，全力舉薦小張就是。第三，如何對待小王？在我看來，要跳出常規，不僅不要對小王藏著掖著，反而應更開誠布公地邀請小王融入核心業務。人心都是肉長的，恩將仇報的白眼狼畢竟少，即使他是，如前所述，也會有辦法處理。

隋宗池：

為了回答黃鐵鷹的問題，我嘗試從副總的角度描述一下整個事件：

我被上級委派到某公司做副總，同時負責新業務。空降兵的身份、新業務的開端，讓我在工作、人際關系處理這兩方面都需要格外投入精力。

這家公司的業務處長很得總經理器重，把公司的核心業務做得有聲有色。而我，拓展新業務也需要有人配合，業務處長派了小王來配合我。其實業務處除了小王，小張的能力也不錯，但小張似乎和業務處長更合拍，而小王似乎不那么受器重。

小王配合我開拓新業務，積極肯干，很好地完成了任務。業務處的其他員工跟我接觸很少，包括業務處長，所以小王成了我開拓新業務時唯一熟悉并能依靠的人。偶然的機會得知總經理對小王的印象也不錯，于是我覺得可以給小王升職：一方面，這是對小王工作成績的肯定，另一方面，新業務的對外溝通和對內資源協調等工作，也需要有一定級別的人來做。其實如果基于第二個原因，業務處長應該也可以幫我，但他自己在核心業務上都忙不過來，另外，業務處長似乎跟我有隔閡，我們之間的溝通并不多。

于是在一個適當的機會，我向總經理提議晉升小王為副處。這個副處的位置只有小張能夠和小王競爭，也許是總經理認為小張業務能力可以但不具備領導能力，也許是總經理認為應該給新業務一些支持，又也許是總經理覺得沒必要在這個任命上跟我這個空降副總起沖突吧，總之，總經理很快同意了這個任命。

任命公布之后，業務處長對這個任命很抵觸！小王在業務處的日子不好過，沒機會接觸核心業務，明顯被邊緣化了，連帶著我這邊新業務所應該得到的支持都受到了影響，業務處長對我也開始有明顯的敵意了。

什么原因呢？業務處長覺得我這個副總阻擋了他的晉升之路？覺得我的新業務如果發展順利，可能威脅到原有業務，連帶著他業務處長的地位縮水？還是覺得業務處里他是老大，我這個同在業務線的副總也不能干預？還是他自己不夠自信，擔心小王有可能取代了他的處長位置？

這么看來，業務處長的胸襟和氣量還是不夠，他關注的重點不是公司業務的良好發展，而是自己的位置和權力！這樣的人能勝任業務處長嗎？

王志濤（創業者）：

看到小丁的糾結，就好像看到以前的自己。在企業里，氣量對個人的發展真的很重要。

當初自己做區域經理，權重一方；后來集團整合，收權——氣。

做總監，其他部門副總插手我部門的事情，看不過去——氣。

做常務副總，董事長授權不足——氣。

氣——其實是自己和自己的斗爭，也是管理者最難，最需要管理自己的地方。

有一點心得和大家分享一下：自己不是獨立的個體，部門不是獨立的部門，只有把自己和部門融入公司，融入上級的目標，你和部門才有價值。

徐放（北京寬暢通信技術有限公司創始人）：

隋宗池站在副總角度對整個事件的描述非常傳神。但我們也不能忘了總經理，他可是一把手，輕視他的存在是要犯錯誤的。我以總經理的視角來描述一下：

我是一天天看著企業成長的，這個企業就像我自己的孩子一樣。遺憾的是，明年我的年齡就到站了，可我不想離開，我覺得還能再干幾年。為此我也與上級領導側面溝通過，但沒想到，今年伊始上級就給我派來一位有背景的副總，對此我當然有意見。但是無論怎樣，這是上級領導的安排，我絕對不能直接同他發生正面的沖突，這點城府還是要有的。先看看他到底能做出什么業績吧。

真沒想到，這個副總屁股還沒坐熱，就要插手人事！他竟然要提拔業務處的小王擔任副處。這個小王我有印象，為人機靈，有點能力。原本我對他感覺還是不錯的，沒想到這么快就被副總收入麾下了。我知道業務處長對小王是有看法的，他更欣賞小張，這個小張跟他一樣，不機靈，但能干。

但是為了不跟副總搞僵，也防止人們形成我同副總鬧矛盾的印象，我同意了任命小王的意見。

不出所料，業務處長對這個任命非常不滿，立刻到我辦公室來。我告訴他這是副總的意見，并做了些安撫。看著他一臉怨氣地離開，我心說：“小伙子啊，該成熟啦！如果我離開了，你的處長估計也就做到頭了。”

根據我對這個業務處長的理解，他那一向喜歡說了算的性格，肯定要跟小王和副總鬧摩擦。一旦這樣，我就可以……

在國企呆過的人，應該對站隊問題深有體會。領導考慮問題的焦點往往不在業務上。權力、利益、辦公室的大小，甚至開會出場的順序，都會成為斗爭的誘因。你說，我是中間派的。對不起，中間派往往最先被滅掉。就像案例中的業務處長，如果不立刻站到總經理的隊伍里，我相信他很快就要被替換掉，換一個能跟副總打擂臺的人。

于雅楠（人力資源經理）：

隋宗池的思路，讓我耳目一新。但我更支持徐放從總經理的角度上考慮事情的思路，我再補充幾點：

一、總經理是一把手，最重要的任務是把控住全局的前提下出業績。既控住全局又出業績，最好方式是兩個或幾個得力干將和部門互相牽制，形成競爭。這不是職場厚黑學，與人品也無關，而是總經理的職責所在。如果一家公司只是一個業務單元一枝獨秀，總經理培育第二支力量是必然的。

二、對于新人和老人。總經理對于新人多半是力挺的態度，處長本人也曾得到總經理的欣賞與提拔。如果不支持新人，新人很難發揮作用，那就達不到競爭的目的了。

三、總經理往往通過事情看人，尤其在國企。有些事情無法向下屬挑明，指望領導諄諄教誨不太現實，老總常常觀察下屬的處事方式，然后加以點撥。這可以解釋總經理為什么在任命小王的問題上沒有事先與處長溝通。當然，更重要的一點是，總經理也在觀察副總的處事方式。

所以，業務處長小丁如果能夠洞察到總經理的用意，也許就不會覺得委屈，更不會覺得自己的位置受到威脅，反而應該想辦法讓總經理能看到你的智慧。

小丁：

我看到隋宗池的建議，心里定了些。可是看到徐放的觀點，心里又犯糊涂了。你們都是老總，我該聽誰的？

黃鐵鷹：

我要是小丁，我會跟著心走。我的經驗是：你是什么人，就是什么人，強壓著自己改，很難！一不留神，狐貍尾巴就暴露出來。我曾有一次主動拍老板的馬屁，結果表現得非常差！不僅讓我自己惡心，而且別人一眼就看出了！我從此發了一個毒誓——永不拍馬屁！

如果你主要是靠業務起家的，就努力把業務做好！

如果你主要是靠站隊起家的，就要盡快摸清誰是真命天子！