掘金供應(yīng)鏈

最近幾年，原材料短缺、物價(jià)飛漲、金融危機(jī)籠罩、自然災(zāi)害肆虐，引發(fā)了企業(yè)管理范式的轉(zhuǎn)變。在這種形勢(shì)下，企業(yè)需要重新思考與全球供應(yīng)鏈的關(guān)系。在增長(zhǎng)停滯甚至萎縮的市場(chǎng)中，與其銷售收入增加10%，不如供應(yīng)鏈成本降低10%，因?yàn)檫@樣做不僅投入更少，而且回報(bào)更高。（參見副欄“采購成本下降與銷售收入增加的損益比較”）

只要遵循一條簡(jiǎn)單的原則，企業(yè)就可以通過多種舉措獲得采購成本下降帶來的好處。這條原則就是，傾聽供應(yīng)商的聲音，并將它們納入自己的戰(zhàn)略。這聽起來很簡(jiǎn)單，但要真正做到，則需要企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念。

從市場(chǎng)導(dǎo)向到客戶和供應(yīng)導(dǎo)向

大多數(shù)公司都想通過擴(kuò)大市場(chǎng)份額和客戶群來增加利潤(rùn)。在經(jīng)營慘淡的航空業(yè)，愛爾蘭瑞安航空公司（Ryanair）公布了數(shù)億歐元的年利潤(rùn)，它取得這樣的成績(jī)并不是因?yàn)闈M足了客戶的需求，而是因?yàn)槊芮嘘P(guān)注供應(yīng)鏈。

與大多數(shù)商業(yè)航空公司的高管不同，瑞安航空CEO邁克爾·奧利里（Michael O’Leary）將經(jīng)濟(jì)衰退視為發(fā)展機(jī)遇。面對(duì)客戶需求的萎縮，其他航空公司都紛紛賣掉飛機(jī)，而奧利里卻以超低折扣價(jià)大量買進(jìn)，從而使自己的機(jī)隊(duì)建設(shè)成本只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的幾分之一。偏遠(yuǎn)地區(qū)為了吸引商業(yè)航空公司進(jìn)駐，往往愿意支付更高的機(jī)票價(jià)格。雖然眾多航空公司放棄了利潤(rùn)較少的航線，但奧利里利用偏遠(yuǎn)航線的補(bǔ)貼堅(jiān)持運(yùn)行利潤(rùn)不大的航線。法國馬賽反對(duì)瑞安航空的工作人員簽訂愛爾蘭勞動(dòng)合同而不是束縛更多的法國勞動(dòng)合同，于是，奧利里就讓飛機(jī)取道西班牙。他發(fā)現(xiàn)，只要價(jià)格實(shí)惠，乘客并不介意由此帶來的不便。

有對(duì)手指出，瑞安航空的利潤(rùn)水分很大，因?yàn)樗姓a(bǔ)貼——瑞安航空一年的利潤(rùn)約有3億歐元，而退稅、政府補(bǔ)助和落地費(fèi)減免每年就達(dá)到了6億～7億歐元。不過，這些批評(píng)聲音忽視了一點(diǎn)。奧利里成功的真正關(guān)鍵，在于除了定價(jià)和客戶需求，他將“采購”也納入自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。其他航空公司也完全可以這樣做，卻沒有抓住機(jī)會(huì)，因?yàn)樗鼈兊墓芾韺記]有去關(guān)注供應(yīng)鏈。

奧利里在采購時(shí)深思熟慮，并與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，由此得到的成本節(jié)約超過了公司利潤(rùn)的一倍以上。如果奧利里只關(guān)注客戶需求，他就會(huì)保留馬賽的落地權(quán)，而不是轉(zhuǎn)道西班牙。但這樣一來，公司利潤(rùn)就會(huì)少許多。

在增長(zhǎng)停滯甚至萎縮的市場(chǎng)中，為了吸引新客戶，企業(yè)需要投入更多的精力和資源，但取得的回報(bào)可能反而更少。我們認(rèn)為，企業(yè)如果能夠提高供應(yīng)鏈效率，充分挖掘供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新潛力，就完全有可能實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)。當(dāng)然，沒有哪家企業(yè)會(huì)忽視客戶。關(guān)鍵是要把供應(yīng)鏈納入戰(zhàn)略決策范圍，并找到所有這些要素的最佳組合。

從內(nèi)部創(chuàng)新到“開放式”創(chuàng)新

大多數(shù)CEO都將響應(yīng)客戶需求作為首要任務(wù)。而在后金融危機(jī)環(huán)境中，傾聽供應(yīng)商的聲音可能同樣重要。客戶滿意度仍是重點(diǎn)，但企業(yè)從供應(yīng)鏈中也可以獲得洞見和創(chuàng)新。

面對(duì)高度競(jìng)爭(zhēng)、不斷萎縮的嬰兒食品市場(chǎng)，2002年，荷蘭皇家紐密科公司（Royal Numico）向自己的供應(yīng)商、法國企業(yè)家羅歇·貝吉諾（Roger Beguinot）領(lǐng)導(dǎo)的酸奶公司Babynov購買了一項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新。貝吉諾開發(fā)了一個(gè)巧妙的塑料包裝概念，可以讓媽媽們?cè)谑覝貤l件下快速給自己的孩子準(zhǔn)備好食物。貝吉諾認(rèn)識(shí)到，媽媽們每天都很繁忙，如果照顧孩子的時(shí)間少了，她們會(huì)感到內(nèi)疚，作為補(bǔ)償，她們?cè)敢饣ǜ嗟腻X購買一些高檔品牌的嬰兒食品。在人口出生率不斷下降的情況下，這項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新使紐密科的利潤(rùn)大幅增加。紐密科的創(chuàng)新能力引起了法國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能公司（Danone）的注意，2007年，達(dá)能以123億歐元的價(jià)格——相當(dāng)于紐密科利潤(rùn)的22倍——收購了該公司。

寶潔公司（Procter Gamble）是美國歷史最悠久的公司之一，它從一家制造公司轉(zhuǎn)型為一家致力于“創(chuàng)造和建設(shè)品牌”的公司。以前，寶潔利用專有設(shè)備生產(chǎn)洗滌劑、美容用品等各種產(chǎn)品。2003年后，它不斷外包制造業(yè)務(wù)，成為了一個(gè)由眾多供應(yīng)商支持的產(chǎn)品集成商。

作為改變公司定位的一部分，寶潔CEO雷富禮（A.G. Lafley）采取了“聯(lián)系與開發(fā)”的戰(zhàn)略，要求公司50%以上的創(chuàng)新來自外部。雷富禮認(rèn)識(shí)到，依賴內(nèi)部研發(fā)的做法會(huì)分散資源，不利于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。寶潔得出的結(jié)論是，創(chuàng)新提供的價(jià)值能夠抵消寶潔產(chǎn)品的高定價(jià)。

寶潔的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合利華公司（Unilever）也得出了類似的結(jié)論。它在內(nèi)部研發(fā)上的投入為 8.91億歐元，給供應(yīng)商的費(fèi)用為260億歐元。對(duì)此，聯(lián)合利華的解釋是，如果供應(yīng)商將收入的6%用于研發(fā)，那么聯(lián)合利華就相當(dāng)于給供應(yīng)商投入了15億歐元的研發(fā)資金。如果公司沒有抓住那些研發(fā)成果，就等于將它們拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)蘋果公司（Apple）歷來只使用專有的硬件設(shè)備，但它也從外部供應(yīng)商那里發(fā)現(xiàn)了一些最佳創(chuàng)意。2001年，時(shí)任硬件工程高級(jí)副總裁的喬恩·魯賓斯坦（Jon Rubinstein）走訪了東芝公司（Toshiba）的電腦硬盤制造廠。當(dāng)時(shí)東芝剛開發(fā)了一種1.8英寸微硬盤。東芝工程師抱怨說，他們不知道這項(xiàng)創(chuàng)新能用來干什么。但蘋果公司知道。正是有了這種硬盤，iPod才成為了可能，并且永遠(yuǎn)地改變了音樂行業(yè)，以及蘋果公司本身。

重新思考供應(yīng)鏈

企業(yè)往往只想著壓低供應(yīng)商的價(jià)格。但實(shí)際上，企業(yè)應(yīng)該去擁抱供應(yīng)商。如果企業(yè)把供應(yīng)商當(dāng)做創(chuàng)新伙伴，而不是迫使它們削減原材料和勞動(dòng)力成本，那么企業(yè)就會(huì)收獲更多。一種更開明的做法是通過供應(yīng)商來投資研發(fā)活動(dòng)。對(duì)企業(yè)來說，由此增加利潤(rùn)的可能性要遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從供應(yīng)商那里獲得新創(chuàng)意的風(fēng)險(xiǎn)。擁有最佳技術(shù)的供應(yīng)商能更好地幫助企業(yè)有效競(jìng)爭(zhēng)。了解如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，是企業(yè)提高利潤(rùn)最快、最容易的方法。這是一種巨大的觀念轉(zhuǎn)變，因此需要企業(yè)最高層投入其中。

作者簡(jiǎn)介：卡洛斯·科登，瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）樂高（LEGO）供應(yīng)鏈管理教席教授。聶東平，IMD運(yùn)營與服務(wù)管理教授。

本文經(jīng)瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）授權(quán)刊登。