創(chuàng)新，先定七種角色

有些公司的組織結(jié)構(gòu)很完善，有利于創(chuàng)新，如蘋果公司（Apple）、3M、寶潔（PG）、索尼（Sony）、三星（Samsung）、星巴克（Starbucks）等。3M擁有38項(xiàng)核心技術(shù)、5萬種產(chǎn)品和2，000個(gè)品牌。

于是，問題就來了：公司怎樣才能更具創(chuàng)新精神？怎樣才能更系統(tǒng)地尋找新創(chuàng)意？怎樣才能把新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為更成功的產(chǎn)品或服務(wù)？

大多數(shù)公司在開展創(chuàng)新時(shí)都使用“階段－關(guān)卡”（stage-gate）方法：創(chuàng)意篩選、概念開發(fā)和測(cè)試、營銷戰(zhàn)略制定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)測(cè)試和商業(yè)化。通常，創(chuàng)新項(xiàng)目的控制權(quán)會(huì)從一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移給另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最終結(jié)果往往與當(dāng)初構(gòu)想相差懸殊。

而之所以必須以流程和獨(dú)立項(xiàng)目的形式來開展創(chuàng)新，則源于下面這個(gè)矛盾的雙重目標(biāo)：在考慮改變當(dāng)前工作方式的同時(shí)，還要保持工作效率。要改變當(dāng)前工作方式，我們就必須停下手中的工作，退后一步重新思考假設(shè)條件，比較和分析其他公司的工作方式，考慮新的可能性并對(duì)它們?cè)u(píng)估、設(shè)計(jì)、完善和測(cè)試，最后把它們推廣到整個(gè)公司，成為必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)和新常規(guī)。

在最具創(chuàng)意的公司中，負(fù)責(zé)創(chuàng)新任務(wù)的人員完全或部分脫離日常運(yùn)營。

創(chuàng)新項(xiàng)目必須通過流程來完成，這個(gè)事實(shí)促使專家們?nèi)パ芯苛鞒虘?yīng)該是什么樣的。所謂流程，就是一段時(shí)間內(nèi)先后要完成的一系列任務(wù)。因此，為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，項(xiàng)目得經(jīng)歷一些階段。

我們的新書Winning at Innovation則更多地從合作的角度來看待創(chuàng)新流程。我們更多地考慮團(tuán)隊(duì)和角色，而不是階段。我們認(rèn)為，創(chuàng)新流程的各個(gè)階段其實(shí)是項(xiàng)目參與者互動(dòng)的結(jié)果。當(dāng)然，每一項(xiàng)創(chuàng)新，由于目標(biāo)和性質(zhì)不同，會(huì)有自己特定的流程和先后順序。比如說，升級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)要經(jīng)歷的階段肯定與提高布料質(zhì)量要經(jīng)歷的階段完全不同。

我們?cè)跁械闹饕^點(diǎn)是，創(chuàng)新流程的階段是無法預(yù)設(shè)的，它們應(yīng)該是一些職能或角色進(jìn)行互動(dòng)的結(jié)果。因此，我們不應(yīng)該制定一個(gè)讓某些人遵循的流程，而應(yīng)該讓一群人在項(xiàng)目過程中根據(jù)自發(fā)的互動(dòng)和需求來設(shè)計(jì)流程。也就是說，在傳統(tǒng)的創(chuàng)新流程中，是階段決定了我們需要的人。

在我們提出的方法中，先有角色，而創(chuàng)新流程是這些角色進(jìn)行互動(dòng)的結(jié)果。我們認(rèn)為這種方法更加合理，因?yàn)檎缜懊嫠忉尩模瑒?chuàng)新流程不太可能參數(shù)化。創(chuàng)造需要有類似思維而非序列思維，創(chuàng)新作為特定領(lǐng)域的創(chuàng)造，也同樣如此。創(chuàng)新需要有大量的“來來回回”，回到原來構(gòu)想，放棄這個(gè)構(gòu)想，再次考慮這個(gè)構(gòu)想，加以修改，尋找更多信息，進(jìn)行設(shè)計(jì)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)設(shè)計(jì)并不最好，需要重新設(shè)計(jì)。創(chuàng)新并不是一個(gè)線性過程，而是在大量的曲折迂回中不斷推進(jìn)的過程。

因此，我們介紹的A–F模式并不是一個(gè)創(chuàng)新流程，而是最近幾年我們?cè)谧罴褎?chuàng)新實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的幾個(gè)關(guān)鍵角色。我們認(rèn)為，公司要?jiǎng)?chuàng)新，就必須界定這些角色，并指定人員擔(dān)任這些角色，然后確定目標(biāo)、資源和期限，讓他們自由互動(dòng)，建立自己的流程。我們發(fā)現(xiàn)的這些角色包括：

啟動(dòng)者（ACTIVATORS）：他們啟動(dòng)創(chuàng)新流程，但并不擔(dān)心階段。實(shí)際上，他們的使命就是啟動(dòng)流程。

瀏覽者（BROWSERS）：他們是搜尋信息的專家。他們的任務(wù)不是創(chuàng)造新事物，而是為團(tuán)隊(duì)提供信息。他們的使命是，在整個(gè)創(chuàng)新過程中進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與流程開始和新創(chuàng)意應(yīng)用相關(guān)的信息。

創(chuàng)造者（CREATORS）：他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)其他成員提供創(chuàng)意。他們的作用是，在創(chuàng)新流程的任何時(shí)刻提出新的概念和可能性，并尋找新的解決方案。

開發(fā)者（DEVELOPERS）：他們擅長把創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)。他們讓創(chuàng)意變得“有形”，使概念具體化，并草擬營銷計(jì)劃。創(chuàng)造者提出創(chuàng)意，開發(fā)者發(fā)明事物。開發(fā)者的作用在于接受創(chuàng)意并轉(zhuǎn)化為解決方案。簡言之，就是發(fā)明。

執(zhí)行者（EXECUTORS）：他們負(fù)責(zé)一切與實(shí)施和執(zhí)行有關(guān)的工作。他們的作用是實(shí)施，也就是把開發(fā)中的創(chuàng)新帶給組織和市場(chǎng)。

促進(jìn)者（FACILITATORS）：他們?cè)趧?chuàng)新流程推進(jìn)過程中負(fù)責(zé)批準(zhǔn)新的開支和投資。他們還管理創(chuàng)新流程，防止它停滯不前。他們的使命是為創(chuàng)新流程提供工具。

創(chuàng)新流程會(huì)在上述角色的互動(dòng)過程中形成。

有人可能認(rèn)為，A–F模式與創(chuàng)新流程中傳統(tǒng)上的階段沒什么兩樣：界定目標(biāo)與啟動(dòng)有關(guān)，研究與信息瀏覽有關(guān)，提出創(chuàng)意與創(chuàng)造力有關(guān)，評(píng)估與提供資金有關(guān)，開發(fā)和發(fā)布產(chǎn)品就是我們模式中開發(fā)者和執(zhí)行者的工作。那么，兩者到底有何區(qū)別？我們的模式增加了什么價(jià)值？

由角色來建立流程，就不會(huì)出現(xiàn)“這個(gè)階段是我的寶貝”這樣的情況，而是“這些階段屬于我們大家，我們應(yīng)該想想每一種角色如何給它們?cè)黾觾r(jià)值”。這樣一來，每個(gè)人都會(huì)參與整個(gè)創(chuàng)新流程。當(dāng)然，指定專門的團(tuán)隊(duì)也能做到這一點(diǎn)。但如果專門團(tuán)隊(duì)的成員也按照A–F模式進(jìn)行角色分配，那么在一個(gè)沒有階段的流程中也能實(shí)現(xiàn)階段式流程的主要功能。

階段式創(chuàng)新流程往往很僵化。階段是六種角色集體互動(dòng)的結(jié)果，這自然會(huì)帶來自發(fā)的靈活性，使負(fù)責(zé)創(chuàng)新流程的人員不必遵守原有規(guī)定，也不用覺得在流程中反反復(fù)復(fù)就是效率低下，或是摒棄階段式方法，因?yàn)檫@個(gè)方法缺乏靈活性，難以運(yùn)用。

A–F模式消除了階段的僵化性，并使流程依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)互動(dòng)的結(jié)果展開，但是，A–F角色的順序并不是線性的，而是可以根據(jù)需要前后調(diào)整。我們認(rèn)為，A–B–C–D–E（F）這個(gè)自然順序可以變?yōu)锳–B–C–A–F–D–B–D–F–E–C–E，或簡單的A–D–E。

最后，盡管角色互動(dòng)決定流程，但我們還是建議有個(gè)類似項(xiàng)目經(jīng)理的人對(duì)A－F所有角色進(jìn)行監(jiān)督。他的作用可能不同于其他流程的項(xiàng)目經(jīng)理，他會(huì)在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)阻礙流程推進(jìn)而不是增加價(jià)值的關(guān)鍵時(shí)刻出手干預(yù)。