創新，先定七種角色

有些公司的組織結構很完善，有利于創新，如蘋果公司（Apple）、3M、寶潔（PG）、索尼（Sony）、三星（Samsung）、星巴克（Starbucks）等。3M擁有38項核心技術、5萬種產品和2，000個品牌。

于是，問題就來了：公司怎樣才能更具創新精神？怎樣才能更系統地尋找新創意？怎樣才能把新創意轉化為更成功的產品或服務？

大多數公司在開展創新時都使用“階段－關卡”（stage-gate）方法：創意篩選、概念開發和測試、營銷戰略制定、商業分析、產品開發、市場測試和商業化。通常，創新項目的控制權會從一個團隊轉移給另一個團隊，最終結果往往與當初構想相差懸殊。

而之所以必須以流程和獨立項目的形式來開展創新，則源于下面這個矛盾的雙重目標：在考慮改變當前工作方式的同時，還要保持工作效率。要改變當前工作方式，我們就必須停下手中的工作，退后一步重新思考假設條件，比較和分析其他公司的工作方式，考慮新的可能性并對它們評估、設計、完善和測試，最后把它們推廣到整個公司，成為必須遵守的標準和新常規。

在最具創意的公司中，負責創新任務的人員完全或部分脫離日常運營。

創新項目必須通過流程來完成，這個事實促使專家們去研究流程應該是什么樣的。所謂流程，就是一段時間內先后要完成的一系列任務。因此，為了實現創新，項目得經歷一些階段。

我們的新書Winning at Innovation則更多地從合作的角度來看待創新流程。我們更多地考慮團隊和角色，而不是階段。我們認為，創新流程的各個階段其實是項目參與者互動的結果。當然，每一項創新，由于目標和性質不同，會有自己特定的流程和先后順序。比如說，升級發動機要經歷的階段肯定與提高布料質量要經歷的階段完全不同。

我們在書中的主要觀點是，創新流程的階段是無法預設的，它們應該是一些職能或角色進行互動的結果。因此，我們不應該制定一個讓某些人遵循的流程，而應該讓一群人在項目過程中根據自發的互動和需求來設計流程。也就是說，在傳統的創新流程中，是階段決定了我們需要的人。

在我們提出的方法中，先有角色，而創新流程是這些角色進行互動的結果。我們認為這種方法更加合理，因為正如前面所解釋的，創新流程不太可能參數化。創造需要有類似思維而非序列思維，創新作為特定領域的創造，也同樣如此。創新需要有大量的“來來回回”，回到原來構想，放棄這個構想，再次考慮這個構想，加以修改，尋找更多信息，進行設計，認識到這個設計并不最好，需要重新設計。創新并不是一個線性過程，而是在大量的曲折迂回中不斷推進的過程。

因此，我們介紹的A–F模式并不是一個創新流程，而是最近幾年我們在最佳創新實踐中發現的幾個關鍵角色。我們認為，公司要創新，就必須界定這些角色，并指定人員擔任這些角色，然后確定目標、資源和期限，讓他們自由互動，建立自己的流程。我們發現的這些角色包括：

啟動者（ACTIVATORS）：他們啟動創新流程，但并不擔心階段。實際上，他們的使命就是啟動流程。

瀏覽者（BROWSERS）：他們是搜尋信息的專家。他們的任務不是創造新事物，而是為團隊提供信息。他們的使命是，在整個創新過程中進行調查，發現與流程開始和新創意應用相關的信息。

創造者（CREATORS）：他們為團隊其他成員提供創意。他們的作用是，在創新流程的任何時刻提出新的概念和可能性，并尋找新的解決方案。

開發者（DEVELOPERS）：他們擅長把創意轉化成產品和服務。他們讓創意變得“有形”，使概念具體化，并草擬營銷計劃。創造者提出創意，開發者發明事物。開發者的作用在于接受創意并轉化為解決方案。簡言之，就是發明。

執行者（EXECUTORS）：他們負責一切與實施和執行有關的工作。他們的作用是實施，也就是把開發中的創新帶給組織和市場。

促進者（FACILITATORS）：他們在創新流程推進過程中負責批準新的開支和投資。他們還管理創新流程，防止它停滯不前。他們的使命是為創新流程提供工具。

創新流程會在上述角色的互動過程中形成。

有人可能認為，A–F模式與創新流程中傳統上的階段沒什么兩樣：界定目標與啟動有關，研究與信息瀏覽有關，提出創意與創造力有關，評估與提供資金有關，開發和發布產品就是我們模式中開發者和執行者的工作。那么，兩者到底有何區別？我們的模式增加了什么價值？

由角色來建立流程，就不會出現“這個階段是我的寶貝”這樣的情況，而是“這些階段屬于我們大家，我們應該想想每一種角色如何給它們增加價值”。這樣一來，每個人都會參與整個創新流程。當然，指定專門的團隊也能做到這一點。但如果專門團隊的成員也按照A–F模式進行角色分配，那么在一個沒有階段的流程中也能實現階段式流程的主要功能。

階段式創新流程往往很僵化。階段是六種角色集體互動的結果，這自然會帶來自發的靈活性，使負責創新流程的人員不必遵守原有規定，也不用覺得在流程中反反復復就是效率低下，或是摒棄階段式方法，因為這個方法缺乏靈活性，難以運用。

A–F模式消除了階段的僵化性，并使流程依照團隊互動的結果展開，但是，A–F角色的順序并不是線性的，而是可以根據需要前后調整。我們認為，A–B–C–D–E（F）這個自然順序可以變為A–B–C–A–F–D–B–D–F–E–C–E，或簡單的A–D–E。

最后，盡管角色互動決定流程，但我們還是建議有個類似項目經理的人對A－F所有角色進行監督。他的作用可能不同于其他流程的項目經理，他會在團隊互動阻礙流程推進而不是增加價值的關鍵時刻出手干預。