領導者是如何扼殺工作意義的

公司高管的重要任務之一就是讓員工覺得自己的工作有意義，但哈佛商學院教授指出，高層領導者往往容易掉入四大陷阱，從而讓員工體會不到工作的意義。

作為一位高管，你或許認為自己很清楚“首要工作”是什么：制定一項殺手級戰略。事實上，這只能算是“首要工作”的一部分內容。你還有另一部分同樣重要的工作：讓組織中執行戰略的一線員工能夠保持敬業精神，每天取得進步。在我們的新書《進步定律》（The Progress Principle，哈佛商業評論出版社，2011年8月）中，我們總結了一個多年研究項目所取得的成果：在所有能使員工高度敬業的事項中，最重要的便是做有意義的工作并取得進步。

哪怕是一點一滴的進步，一個個小小的成功，都有助于提升我們所說的“工作心理”（inner work life）：不斷流動的情感、動機和感知，它們構成了一個人對日常工作中各種事件的反應。工作心理不僅會對員工的身心健康產生影響，也會對公司的利潤產生影響。如果人們擁有積極的工作心理，他們在工作中就會更具創造力，更有生產力，也更為投入，更能與同事平等相處。不過，并非工作中的任何進步都很重要。一個首要的也是最基本的要求是，這項工作對于員工來說必須有意義。

我們在近期發表的一篇文章《小成就 大動力》（參見本刊2011年6月號）中指出，各個級別的經理人用自己日常的言行，日復一日、不知不覺地摧毀著直接下屬的工作意義。這種言行包括：不把下屬的工作或想法當回事；在工作快完成前把項目團隊的成員調走，讓員工失去了對項目的擁有感；頻繁更改工作目標，導致員工對自己的工作究竟能否完成感到絕望；沒有及時告訴下屬客戶工作的重點進行了什么調整。

那么，一家公司的最高領導層又是怎樣的情況呢？他們在賦予工作意義——或扼殺工作意義——方面又扮演著什么角色呢？當然，作為一名高層領導者，你直接影響員工工作心理的機會肯定比一線主管少。然而，即便你最細小的行動都會產生巨大影響，因為大家在密切關注你的一言一行。工作的目的感，以及不斷強化這種目的感的行動，都必須從公司高層而來。

四大陷阱

為了更好地了解高層經理人所扮演的角色，我們又回頭研究了過去收集的材料：數十名專業人士寫下的近12，000篇電子日記，他們在七家北美公司參與了重大的創新項目。我們選取了那些提及上層或最高層管理者的日記，共計868篇。

我們對這些敘述進行了定性分析，從中發現了高管容易掉入的四大陷阱。其中的大多數陷阱出現在好幾家公司。七家公司中有六家落入了一個或多個陷阱，只有一家公司的領導者成功避開了這些陷阱。從這一特例可以看出，高管們始終如一地讓工作富有意義是有可能做到的，但是這項任務難度很大，而且需要時時保持警覺。

本文旨在幫助你判斷自己是否有這樣的風險：掉入某些陷阱，并且在不知不覺中把自己和組織一起拖向深淵。對于如何避開這些陷阱，我們也提出了一些建議。激發我們想出這些建議的是一位高層領導者的言行，這位領導者就來自上述避開陷阱的那家公司。

我們不敢說擁有所有的答案。但我們堅信，能夠避開陷阱的管理人員會降低這樣的風險：在不經意間使組織中的員工失去工作的意義。這些領導者也將更有可能發揮激勵力量，鞭策人們取得進步——能做到這一點的管理人員可謂鳳毛麟角。

我們對各個管理級別的669名管理人員進行了調研，他們來自世界各地的數十家公司和不同行業。我們請他們按重要程度對五大員工激勵因素進行排序，這五大激勵因素分別是：獎勵、認可、清晰的目標、人與人之間的支持，以及工作中的進步。只有8%的高管將“進步”列為最重要的激勵因素。假如他們隨意選擇的話，應該有20%的人會這樣做。簡而言之，我們的調查表明，大多數管理人員不了解，在有意義的工作中取得進步具有多大的威力。而員工日志中揭示的種種陷阱也表明，大多數高管的表現似乎在說進步并不重要。作為一名高管，你完全可以做得更好。

陷阱1發出安于平庸的信號

一般而言，公司都渴望追求卓越，并在自己的使命宣言中為組織明確設立一個很高的目標。但是，你的言行是否在不經意間發出相反的信號呢？

我們在一家知名消費品公司多次發現這樣的情況。我們姑且把這家企業叫做卡朋特公司吧。由于該公司新的高管團隊所采取的一些行動，員工的工作心理正在急劇惡化。在我們對卡朋特公司進行跟蹤調查的三年中，公司贏利能力越來越低，最終被一家規模更小的競爭對手收購。

卡朋特公司的高管團隊有一個愿景，那就是打造具有創業精神的跨職能業務團隊。在理論上，每個團隊將自主運作，運用公司分配的資源對自己的新產品創新提供支持。就在我們從卡朋特各業務團隊收集信息的那一年，公司年報中幾乎隨處可見對創新的重視。比如，在開頭的前五句話中，“創新”一詞便出現了三次。

然而，在實踐上，這些高層管理人員又過于注重成本節約，以致他們三番五次地取消了團隊的自主權，強調降低成本的目標必須優先于其他任何重要事項，結果把新產品創新逼入了死胡同。這種無意之中表現出來的言行不一造成了很大的傷害，正如一位在卡朋特公司工作多年的產品工程師在一篇日志中所強調指出的：

今天，我發現我們的團隊在接下來的幾個月都要把重點放在節省成本而不是任何新產品上……一心想著從某個項目的標準成本中省下一點錢，已經變得越來越困難了。這是我們唯一有控制權的地方。大多數情況下，要以犧牲質量為代價。我們的競爭對手似乎在以更快的速度推出新產品……我們不再是創新的領先者。我們是跟隨者。

由此可見，這名員工的工作已經開始失去它的意義，而他這種情況絕非獨一無二。在我們調研的卡朋特公司其他65名專業人員中，許多人都感到自己在為一家平庸的企業干著平庸的工作——而這家公司曾經讓他們深深地引以為豪。到我們結束對卡朋特公司的信息收集時，這些員工中的大多數人完全是做一天和尚撞一天鐘。其中一些最優秀的人才則選擇了另謀高就。

落入平庸陷阱的企業絕不止卡朋特公司一家。在我們調研的企業中，好幾家都掉入了這樣的陷阱，只是陷阱的表現形式不同罷了。在一家化學品公司，平庸問題主要源于高管層對風險的厭惡。他們的一位研究員這樣記錄道：

一項關于運用我們的新技術進行液體/藥液過濾的提案，第二次被初審委員會（篩選新點子的五名董事）擱置審議了。雖然我們已就這一階段的做法提供了充分的信息，但是委員會卻不愿意承擔風險和責任。我們的團隊，還有我自己，都有一種挫敗感，因為我們不知道如何跨越障礙。

這家公司的領導者也在不經意間發出這樣一種信號：雖然他們口口聲聲強調創新和保持領先，但是他們實際上則安于平庸。

陷阱2戰略上患有“注意力缺乏癥”

作為一名富有經驗的領導者，你很可能會不斷觀察企業的外部環境，以便為制定下一步戰略舉措獲得參考信息：競爭對手正在制訂什么計劃？新的競爭對手會在什么地方出現？全球經濟正在發生什么？對于融資以及未來的市場重點，這可能會產生什么影響？或許，你滿腦子都在想自己下一步將把公司帶向何方。從理論上說，所有這些想法都很好。

在實踐上，我們看到太多的高層管理者啟動一項舉措，接著又把它拋棄，這樣頻繁的朝令夕改使得領導者在戰略上和戰術上似乎患上了一種“注意力缺乏癥”（attention deficit disorder，ADD）。他們不留出足夠的時間來了解新舉措是否行之有效，而且在做出戰略轉變時也不與員工充分溝通轉變的理由。

卡朋特公司戰略上的注意力缺乏癥主要源于領導層專注的時間太短，這也許是因為公司CEO總是希望緊跟最新的管理趨勢。這個問題在產品線層面上暴露得特別明顯，并且一直延伸到公司戰略層面。如果你眨一下眼睛，你就可能錯過下一次戰略轉變。一名員工寫道：

高管團隊成員、總經理和總裁舉行了一次季度產品評估會議。會議的主要成果是，將工作從噴水拖把轉向重振現有的窗刮產品。會議還就產品開發提出了四項工作重點，而其中沒有一項出現在上一季度的工作重點中。指針還是指向北方，但是我們把羅盤給顛倒了過來。

在我們所研究的另一家公司中，戰略上的注意力缺乏癥似乎源于高層團隊的內訌。公司高管們花了好幾個月時間，試圖去確定一項新的市場戰略。與此同時，各位副總裁則朝著不同的方向推進，導致每位領導者都不能夠給員工指明前后一致的方向。這對公司業務造成了極大打擊。一名項目經理感到，自己不是在致力于為特定的客戶提供卓越的產品和服務，而是需要去左右逢源，以求自保：

副總裁告訴我們，他認為新產品的哪些目標選項可能符合公司的整體戰略，但實際上，他本人和公司管理層的任何一個人都不知道公司的戰略到底是什么。這就讓這個項目變成一種不斷謀求平衡的過程：一方面，我們需要往前走；但另一方面，我們也需要非常小心地權衡聽誰的。

如果高層領導者無法就企業的發展方向采取一致的行動，那么員工們就很難保持強烈的目標感。

陷阱3成為企業版“啟斯東警察”

在很早以前的無聲電影時代，有一部熱門的系列喜劇影片叫《啟斯東警察》（Keystone Kops）。影片虛構了一群非常無能的警察，他們總是原地打轉轉，錯誤地猛砸對方的腦袋，接二連三地搞砸案子。后來，這部系列影片的片名“啟斯東警察”便成了不協調的代名詞。我們的研究顯示，許多管理人員認為自己企業的日常運作非常順暢，并未意識到他們管理的是公司版的“啟斯東警察”。導致這出鬧劇的原因是，一些高管所采取的行動，以及其他高管不采取行動的做法。以卡朋特公司為例，高層管理者制定了太過復雜的矩陣式匯報體系，總是使各個支持性職能部門（如采購、銷售）無法采取協調一致的行動，而且他們還表現出長期的優柔寡斷，致使分析總是在匆忙之中完成。一位員工在日記中寫道：

對于提供給一個重要客戶的產品組合，總是在最后一分鐘改動。我們沒有通盤考慮整個流程，并合理地決定我們想向客戶展示哪些產品組合；相反，我們采用一種廣撒網的方式嘗試多種產品組合，直到我們發現一個行之有效的組合。同時，我們還在一些潛在的產品組合上花費了大量時間和精力，后來卻發現某個組合早已被否決了。

盡管卡朋特的例子有些極端，但是它絕不是唯一一家給員工制造混亂局面的企業。比如，在我們研究的一家高科技公司，某個市場營銷部門就常常上演“啟斯東警察”式的場景。一名工程師在日記中描述道，許多團隊試圖把自己的項目向前推進，卻不斷被來自市場營銷部門的信號所打擊，因為那些信號與研發部和其他關鍵職能部門的信號相互矛盾。市場營銷人員還缺席了許多重要會議。這位工程師寫道：

有一次與皮爾斯、克雷和約瑟夫開會，我聽說市場營銷部會有人出席我們的團隊會議（終于來了！）。這次會議也讓我有機會向約瑟夫證明，我們從市場部得到的信號一直很混亂。

一旦組織中缺乏協調和互相支持，員工就不再相信自己可以創造出高品質的東西。這就使得他們很難在工作中保持目的感。

陷阱4“宏偉、艱難而大膽的目標”設計不當

在《打造公司的愿景》（Building Your Company’s Vision，《哈佛商業評論》英文版1996年9/10月號）一文中，管理學大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）鼓勵組織制定“宏偉、艱難、大膽的目標”（big， hairy， audacious goal，簡稱“BHAG”）——即一個擁有強大情感吸引力的大膽的戰略愿景宣言。BHAG清晰地描述了組織的目標，從情感上連通大家的價值觀念，從而有助于讓工作富有意義。比如，谷歌（Google）的使命宣言是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。

然而，在某些公司，這樣的愿景宣言過于浮夸，與員工的關系不大，或者對員工來說沒有什么意義。有些愿景宣言可能太過極端，顯得遙不可及，有的可能太過含糊，顯得很空洞。其結果便是毫無意義。于是，人們無所謂的情緒隨之抬頭，自我驅動力急劇下降。雖然在我們研究的七家公司中，只在一家公司明顯地看到了這個陷阱，但是我們認為其誘惑性和危害性讓我們有足夠的理由引起重視。

上文提到的那家化學品公司制定了一個BHAG：所有項目在啟動后的五年之內都必須成為創新的重磅炸彈，每年至少帶來1億美元的收入。這樣的目標沒能給員工的工作注入意義，因為這實在與員工的日常工作沒什么關系：沒有清楚地描述實現目標的進程表；沒有為一系列實驗提供支持，以便實現目標；最糟的是，與員工所看重的任何東西都不相關。大部分員工都希望為客戶提供有價值的東西，而一個野心勃勃的收入目標只說明了工作對企業的價值，而非對客戶的價值。這份設計不當的BHAG與柯林斯和波拉斯的初衷相去甚遠，反而會摧毀員工的目的感。

如何避開陷阱

高管層能夠發現陷阱已非易事，而要成功躲過每一個陷阱更是困難重重——當然，這并不是我們研究的重點。不過，了解一下上述那家避開了所有陷阱的公司，還是很有教益的。這家公司從事涂層面料的生產，產品主要用于防風雨的衣服以及其他產品。我們最近訪問了該公司的掌門人，我們姑且叫他馬克·漢密爾頓吧。我們的交談激發出了一些頗具啟發性的觀點。我們希望這些觀點會對公司最高管理層有所幫助。

與員工溝通時，你必須提供與組織能力相符的清晰戰略，并讓大家了解哪里能夠增加最多的價值。漢密爾頓和他的高管團隊相信，要在質量和價值方面為客戶創造出最佳組合，關鍵是流程創新，而非產品創新。因此，漢密爾頓在每次公司全員大會上都談論流程創新，并堅定不移地在整個組織內支持流程創新。這種一以貫之的做法使得每個人都了解企業的戰略，甚或對戰略感到興奮不已。

你必須時時留意員工個人是如何看問題的。我們所研究的最優秀的高管人員，能夠將自己早年的經驗內化，并把這些經驗作為參照點（reference point）去衡量自己的行為給員工發出的信號。“要努力牢記自己還是一名普通員工時的情形，”漢密爾頓說，“如果有人要求你去做一堆他們自己沒有想透的事情，這樣的工作對你而言會有多大的意義？你又會有多投入呢？”

你必須建立一個預警系統，當公司高層的觀點不符合基層的現實時，它能夠及時指出來。你要在市場營銷、銷售、采購等領域定期進行審查，以便評估互相協調和互相支持的效果，這樣做能夠凸顯高管層必須注意的痛點（pain point），因為它們正在開始吞噬員工工作的意義。在漢密爾頓看來，高層管理人員有責任發現并清除影響高質量工作的系統性障礙。

漢密爾頓的公司經營得很成功。不過我們相信，即便在經濟很糟糕的時代，高管們仍能使員工有一種目標感，讓他們感到自己在進步。想一想2000年安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）剛剛被任命為施樂公司（Xerox）總裁兼首席運營官時所面臨的局面吧。當時，公司瀕臨破產，但馬爾卡希拒絕了咨詢顧問們的申請破產建議（只要還存在一絲希望，就不能邁出這一步），因為這樣做會把泄氣的信號轉遞給一線員工。她說：“我們的優勢在于，我們的員工相信我們在打一場我們能夠取勝的戰爭。”她的決策是正確的，她堅定的信念最終帶領施樂挺過了四年艱難的時光，取得了后來的成功。

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要確立并闡明員工工作的崇高目的，作為一名高管，你比任何人都更有條件。你要讓這一目的變為現實，并持之以恒地通過日常行動提供支持，這樣你就能創造出工作的意義，從而激勵員工走向卓越。在這一過程中，作為領導者，你或許會發現自己的工作也有了更大的意義。

鏈接：作者在本刊發表的其他三篇文章

《“槍口”下的創造力》（2002年10月號）

作為經理人，你肯定與這樣一種人共事過，他們宣稱自己在被逼到極限時最有創造力。這樣做對嗎？作者認為，盡管時間壓力可能敦促人們多做工作、多出成果，甚至還會使他們覺得自己更有創造力，但實際上，創造力一旦被逼到了“槍口”下，其結局往往是被戕殺。經理們應盡量避免極度的時間壓力。

《洞悉員工的工作心理》（2007年11月號）

對于知識型工作者而言，影響他們工作績效的因素有很多，但其中有一個重要因素卻往往被管理者忽略，那就是他們的內在工作生活（工作心理）。隨著越來越多的時間被工作所占據，人們的內在工作生活正日益成為生活本身更大的一部分。人們理應享受歡樂，獲得尊重。如果我們能夠認識到這一點，并以此踐行，不僅能讓企業受惠，同時也肯定了我們作為人的價值。

《小成就 大動力》（2011年6月號）

對于管理者來說，還有比提高團隊生產力更重要的嗎？但是對于什么才能激勵員工，尤其是知識型員工做出最佳工作業績，多數管理者都有誤解。作者歷經十幾年努力，深入研究了上萬條創意性項目團隊成員的工作日志，在此基礎上揭示了其中的奧秘：每天能在工作中取得進展的成就感是激勵員工的關鍵。