德勝洋樓：中國式管理的新范本

引子：把話說透，把愛給夠

“工友們，嚴肅緊張的制度學(xué)習(xí)會之后，團結(jié)活潑的拍賣會時間到了！”一位操著湖南普通話的小伙子快步走上前臺，拿起話筒，以興奮的語調(diào)宣布了一場拍賣會的開始。這是德勝（蘇州）洋樓公司一間不大的中餐廳，里面擺放了五六張方桌和長條桌，員工們團團圍坐在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，張望著前方的臺子——那里擺放著將要被拍賣的物品，有絲綢圍巾、高山生態(tài)茶、迷你音響、浴巾，甚至還有特色小菜……

外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。在旁人看來，這樣一場熱熱鬧鬧的拍賣會不過是一臺自娛自樂的員工晚會。但是如果你了解了個中的良苦用心，就明白這絕對不是一場拍賣會那么簡單。一場小小的拍賣會其實經(jīng)過了深思熟慮的制度設(shè)計，背后體現(xiàn)了該公司獨特的管理邏輯。其一，反腐敗；其二，讓員工有尊嚴地得到實惠；其三，培養(yǎng)員工的社會責(zé)任感，讓員工為社會獻出一份愛心。可謂一舉三得！

《德勝公司員工讀本》中的《反腐公函》明確規(guī)定：“員工在商業(yè)關(guān)系中不可夾雜有任何形式的腐敗行為。”然而，每年都有一些客戶出于感激與欣賞，贈送各種禮物給德勝員工。怎么辦？如何對待這些來自客戶的真誠回饋？德勝公司的解決辦法是：首先把禮品收受情況以簡報形式公之于眾，然后把禮品拿到公司內(nèi)部拍賣會上進行拍賣，所得款項全部捐獻給長江平民教育基金會*。這就是德勝公司在反腐方面的嚴格舉措，此舉既杜絕了員工受賄現(xiàn)象，同時也照顧了客戶的一片心意。

然而，在制度上“把話說透”的同時，德勝公司在文化上還倡導(dǎo)“把愛給夠”——讓員工有尊嚴地獲得實惠。拍賣會上一條色彩優(yōu)雅的素綢緞大方巾，商場里的價格在200元以上，而起拍價只有50元。員工們你拍我搶，三條綢緞圍巾轉(zhuǎn)瞬間在120～150元之間的價位被員工們拍得。一方面，員工為教育基金會捐獻了一份愛心，自豪感油然而生（盡管他們并不屬于高收入階層）；另一方面，員工自身也得到實惠——會上所拍得的物品往往具有很高的性價比。

一場小小的拍賣會，既反映出德勝的制度之嚴，也折射出德勝的愛心之深！這是德勝公司一貫的管理之道，在制度上絕不放松對員工的嚴格要求，在私下里以潤物細無聲的方式把關(guān)愛滲透給員工。在這里，你看不到任何環(huán)節(jié)上的粗放式管理或草率處理；在每一個細微之處，你都會發(fā)現(xiàn)，這是一個“用心”做管理、“用心”做制度設(shè)計的企業(yè)。

把農(nóng)民變成紳士

總部位于蘇州工業(yè)園區(qū)波特蘭小街的德勝洋樓成立于1997年，員工不足千人，其中很大一部分是由農(nóng)民工構(gòu)成的建筑工人。德勝洋樓不是房地產(chǎn)開發(fā)商，而是一家房屋建造商，其主業(yè)是設(shè)計和建造美制木結(jié)構(gòu)住宅（一種輕型木結(jié)構(gòu)的低層單戶住宅，中國俗稱“美制別墅”）。因此，德勝洋樓公司可以說是“洋”與“土”的結(jié)合——蓋的是洋樓，但蓋洋樓的是中國最土的農(nóng)民工。公司目前年營業(yè)額近6億元人民幣，占據(jù)國內(nèi)70%的市場份額。

盡管在過去的十多年里，中國房地產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展，但是建筑行業(yè)里并未形成真正意義上的“產(chǎn)業(yè)工人”。建筑工地上辛苦作業(yè)的施工隊，基本都是由打零工的農(nóng)民構(gòu)成。那些今天還在田里赤腳干活的農(nóng)民，也許明天就揮舞著泥瓦刀，站在了高高的腳手架上。缺乏專業(yè)訓(xùn)練、臨時拼湊而成的農(nóng)民工隊伍如何確保建筑質(zhì)量達標？沒有社保和醫(yī)保，住房、吃飯、工作條件皆簡陋的農(nóng)民工，如何提高職業(yè)素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)？沒有高素質(zhì)的工人，又如何能建造出高質(zhì)量的房屋？理解了這些，你也就大概理解何以中國的住宅質(zhì)量經(jīng)常會出現(xiàn)“滴、漏、跑、冒、滲”等問題。

在德勝公司，你找不到傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工。這里沒有四處打游擊干活、年底討薪無門的苦哈哈的農(nóng)民，取而代之的是有正式編制和正式職工待遇的建筑工人。這些出身農(nóng)民的木工、瓦工、電工等，在德勝公司不僅被訓(xùn)練成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而且被改造為文質(zhì)彬彬的紳士。這個轉(zhuǎn)變是怎樣發(fā)生的？

給員工紳士的待遇

從2002年開始，每年冬天的圣誕節(jié)，德勝公司都會在蘇州最豪華的五星級酒店舉辦一年一度的盛大晚會。公司全體員工，包括各個工地上的建筑工人，不遠千里趕回蘇州，參加圣誕之夜的公司年會。當?shù)聞俟镜谝淮温?lián)系蘇州喜來登酒店的接待人員時，酒店方曾經(jīng)非常擔(dān)心：幾百名農(nóng)民工在這樣高檔的酒店里狂歡會不會鬧出一些尷尬的事情？然而，實際情況卻令酒店人員大為驚訝，這些農(nóng)民工的行為之端正超過了酒店所接待過的國家干部。幾百人的宴會廳里，一切井然有序，不僅沒有出現(xiàn)大聲喧嘩、亂撒酒瘋或者隨地吐痰、抽煙的現(xiàn)象，而且所有的農(nóng)民工都衣著得體、彬彬有禮、自然大方，儼然一副紳士的作派。酒店的經(jīng)理也忍不住贊他們是“民工的面孔，紳士的風(fēng)度”。

把全體農(nóng)民工請到五星酒店來開大會，這恐怕是國內(nèi)僅有的一家公司。德勝之所以舍得花費巨資，每年召集員工到最豪華、最高檔的酒店開會，是為了讓每位員工，尤其是處于社會底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，從而獲得一份自豪感和尊嚴感。因為，只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作，才能把自豪感帶入工作之中。

在我們國家，機關(guān)干部和企業(yè)高管出國考察是常有的事情，但是有誰聽說過農(nóng)民工出國考察？德勝公司就有這項措施，只要工作滿五年，每個農(nóng)民工都可以免費出國考察一次。公司每年都組織一批員工到歐美國家去參觀學(xué)習(xí)——創(chuàng)始人聶圣哲*的心愿是讓所有員工今生都能有一次機會出國看看外面的世界。

德勝并非只是“偶爾”才給員工們這樣的紳士待遇，在日常管理中，它也同樣盡其所能把最好的工作和生活條件給予員工。與大部分的建筑工地不同，德勝的建筑工地有如下特點：

施工現(xiàn)場整潔干凈，工作服、安全帽以及各種安全設(shè)施都齊全；

工人不準帶病上班，如果發(fā)現(xiàn)帶病堅持上班，每次罰款30～50元；

食宿條件非常好：宿舍24小時有熱水供應(yīng)（條件好的還有空調(diào)），一日三餐有豐盛的熱菜熱湯，只要花一兩元錢就能吃飽吃好（公司給員工每人每天補貼伙食費20～30元）。

培養(yǎng)良好的個人習(xí)慣

把散漫的農(nóng)民工變成紳士和合格的產(chǎn)業(yè)工人，僅僅給予他們紳士般的生活待遇是不夠的，德勝公司在業(yè)務(wù)培訓(xùn)和素質(zhì)教育方面所下的功夫也毫不含糊。對于每位尚處于試用期的新職工，公司會做出特別提示：“您正從一個農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻a(chǎn)業(yè)化工人，但轉(zhuǎn)變的過程是痛苦的。”

德勝對農(nóng)民工的改造從最基本的個人衛(wèi)生開始，在德勝的試用職工條例中有非常詳細的規(guī)定，比如：每天至少刷牙一次，飯前便后必須洗手，盡快改掉隨地亂扔垃圾的習(xí)慣，盡快改掉隨地大小便的習(xí)慣，衛(wèi)生間用完之后，必須立即沖刷干凈，等等。

不要覺得這些規(guī)定太瑣碎或者太初級，事實上，不少受過良好教育的國人至今也改不掉亂扔垃圾的習(xí)慣；不少城市人在用完衛(wèi)生間之后，也不屑于沖刷干凈。“一屋不掃，何以掃天下？”日常生活中的衛(wèi)生習(xí)慣和行為表現(xiàn)最能反映一個人的基本素質(zhì)。基于此，德勝從最基本的衛(wèi)生習(xí)慣著手，來逐步提升農(nóng)民工的個人素質(zhì)。

在工作場合，德勝要求員工“衣冠整齊、不得打鬧、不得穿拖鞋”，“工作時間埋頭工作，不說閑話和廢話”，“禮貌待人，見面問聲好，分手說再見”，“做錯任何一件事情，必須立即向上級反映，不誠實的人是得不到信任和重用的”。

此外，針對員工的一些不良嗜好，公司做出了更為嚴格的規(guī)定，如：工作期間，午餐嚴禁飲酒，晚上需要加班的也嚴禁飲酒；除春節(jié)法定假期外，任何時間都嚴禁賭錢。如果員工被發(fā)現(xiàn)賭博或者違反飲酒規(guī)定的，經(jīng)規(guī)勸不改者，就會受到公司的解聘處理。

除了硬性的制度約束，集體的同化力量也很重要。每有新員工加入，公司都會有意識地把新、老員工安排在一起工作，比如讓9個老員工帶1個新員工，在老員工影響下，新員工很快就會被同化。但是如果比例不合適的話，比如讓7個老員工帶3個新員工，那么不僅新員工不會被同化，老員工反而可能被帶壞。

德勝的管理原則是“把話說透”（對員工的要求體現(xiàn)在規(guī)章制度中）和“把愛給夠”（給員工足夠好的待遇和福利），但是德勝也絕對不是一個容忍混子的老好人公司。它遵循國際通用的“1855規(guī)則”：10%的員工到年終要重獎，80%的員工予以肯定，5%的員工受到批評，最后5%的員工要被解聘。這最后5%的員工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己職責(zé)的員工。（末位淘汰的指標是浮動和靈活的，根據(jù)該年度團隊的實際表現(xiàn)來定， 有一年末位淘汰比率甚至達到了10%， 有的年度也可能幾乎沒有）

不過，這個末位解聘不是真正的解聘，而是給員工一次自我反省的機會。員工在一個公司待久了，待舒服了，難免產(chǎn)生惰性，所謂“三年一小癢，七年一大癢”，不良習(xí)性有可能故態(tài)復(fù)萌。那么，公司就讓他們清醒一下，把他們放到外面去，讓他們吃吃苦頭。被末位淘汰制篩選下來的員工在外面打工一年，就會重新發(fā)現(xiàn)公司的種種好處，因為在外面打工找活兒很不容易，就算找到活兒又擔(dān)心拿不到錢。如果這些員工真心悔悟，并誠懇改過，公司也愿意敞開懷抱，再度接納他們。這就是德勝公司的“吃一年苦工程”。這個舉措又一次體現(xiàn)德勝公司寬嚴結(jié)合的管理原則：一面是冷酷無情的末位淘汰制度，另一面是以人為本、關(guān)懷包容的愛心文化。

把“小人”變?yōu)榫?/b>

德勝之所以對農(nóng)民工如此善待和關(guān)愛，與創(chuàng)始人聶圣哲的個人經(jīng)歷和思想分不開。聶圣哲出生于安徽休寧山區(qū)一個極為貧窮的農(nóng)村家庭，在去四川成都上大學(xué)之前，他自述“自己是一個曾經(jīng)沒有見過公共汽車、沒有洗過淋浴、不知道打電話還要撥號碼”的農(nóng)村孩子。品嘗過貧窮滋味的他，對農(nóng)民兄弟始終懷有一份深沉的感情和厚重的責(zé)任感。在聶圣哲的家鄉(xiāng)，如同大多數(shù)農(nóng)村山區(qū)一樣，只有少數(shù)孩子有機會接受高等教育，而剩余的大部分農(nóng)村勞動力，由于缺乏系統(tǒng)的勞動技能訓(xùn)練、不具備合格的勞動素質(zhì)，只能依靠出賣原始勞動力來謀生，其艱難和貧困程度可想而知。要想真正幫助農(nóng)民改變貧窮落后的命運，必須從根本上提高農(nóng)村勞動力素質(zhì)。

在聶圣哲看來，中國的正統(tǒng)教育屬于精英教育和應(yīng)試教育，培養(yǎng)的是坐辦公室的白領(lǐng)階層。而中國當下最需要的是職業(yè)技能教育，培養(yǎng)的是訓(xùn)練有素的藍領(lǐng)工人。聶圣哲創(chuàng)辦德勝公司的目的之一，就是為了幫助農(nóng)民改變命運，力圖通過企業(yè)的在職教育來提升農(nóng)民素質(zhì)，使農(nóng)民不再彷徨失措。

毋庸置疑，無論是從個人生活上把農(nóng)民改造為紳士，還是從職業(yè)素質(zhì)上把農(nóng)民改造為合格的產(chǎn)業(yè)工人，都遠不是一朝一夕可以完成的事情。對于散漫慣了的農(nóng)民工，首要任務(wù)是讓他們學(xué)會敬畏制度和遵守制度。聶圣哲本人對此有很精辟的見解，他曾經(jīng)說過：“一個不遵守制度的人是一個不可靠的人，一個不遵循制度的民族是一個不可靠的民族。”中國很多事情往往并不是沒有制度，而是有了制度不按制度辦事，或者在執(zhí)行的過程中打折扣、走捷徑。聶圣哲對于國人好耍小聰明的習(xí)慣深惡痛絕，他認為正是國人好走捷徑、不守規(guī)矩、不老實按制度辦事的風(fēng)氣，導(dǎo)致中國企業(yè)無法像德國和日本企業(yè)那樣制造出精品。在某種程度上，他很欣賞德國人那種嚴謹?shù)浇跛腊宓拿褡逍愿瘢J為這種沒有靈活性的機械態(tài)度其實是一種寶貴品德，能夠保證制度的忠實執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定以及實驗數(shù)據(jù)的可重復(fù)性。

為此，德勝公司花費了很大力氣細化和完善公司的各種制度規(guī)定。德勝的員工人手一本員工手冊，這本手冊的最新版本長達268頁，內(nèi)容可謂洋洋灑灑、包羅萬象，除了上文提到的關(guān)于個人衛(wèi)生和工作習(xí)慣的規(guī)定，還有關(guān)于生產(chǎn)和運營各方面的詳細規(guī)定：財務(wù)報銷、采購規(guī)則、質(zhì)量監(jiān)督、工程管理、倉庫管理、安全管理、用車規(guī)定，等等。

為了保證制度能夠“融入員工的血液”，所有員工，在每個月的1日和15日的晚間都要集中在一起召開制度學(xué)習(xí)會，每次學(xué)習(xí)某一方面的制度條例，學(xué)習(xí)時間為半小時。會議采取接龍形式，由在座員工每人朗讀一句話，以保證大家的注意力不分散。每月兩次的制度學(xué)習(xí)會旨在給大家反復(fù)灌輸遵守制度的重要性，久而久之，這些制度規(guī)定就在員工的腦子中生了根，成為無形的約束。（制度學(xué)習(xí)會之后即是本文開篇提到的物品拍賣會，這兩個會議是德勝公司內(nèi)部著名的“兩會制”）

與此同時，聶圣哲也認識到，制度與人的問題不是截然對立的，并不是有了好的制度環(huán)境，才能培養(yǎng)高素質(zhì)的人，這其實是你中有我，我中有你的關(guān)系，是先有雞還是先有蛋的問題。有了高素質(zhì)的人，才能遵守制度，制度才能有效運行；有了制度的約束，人才能守規(guī)矩，成為高素質(zhì)的君子。假如只有良好的制度，沒有具備良好素質(zhì)、愿意遵守制度的人，制度也就成了一頁廢紙。假如只有高素質(zhì)的人，沒有良好的制度設(shè)計，那么失去制度約束的君子也會逐漸走偏。因此，他一再申明：“制度只能對君子有效，對于小人，任何優(yōu)良制度的威力都將大打折扣，或者無效。德勝公司的合格員工應(yīng)努力使自己變?yōu)榫樱蛘哒f，要靠近君子，遠離小人。”（這里說的“小人”不是人們通常認為的“壞人”或“惡棍”，而是儒家所定義“君子”的反義詞，指的是不嚴格遵守道德規(guī)范和規(guī)則的人）

德勝要求員工做君子，最明顯的一個例子是財務(wù)報銷制度——員工報銷任何因公費用或者規(guī)定可以報銷的因私費用，都不需要領(lǐng)導(dǎo)簽字，只需要寫上費用發(fā)生的時間、地點和原因，自己的姓名。有其他人同時經(jīng)手的，可以作為證明人在相關(guān)發(fā)票上簽字證明，就可以到財務(wù)部報銷。報銷時，財務(wù)部的出納員首先要宣讀一份聲明：“您現(xiàn)在所報銷的憑據(jù)必須真實及符合《財務(wù)報銷規(guī)則》，否則都將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴厲的懲罰，并付出相應(yīng)的代價，這個污點將伴隨您一生。如果因記憶模糊自己不能確認報銷憑據(jù)的真實性，請再一次認真回憶并確認憑據(jù)無誤，然后開始報銷，這是極其嚴肅的問題。”每一次報銷時，財務(wù)人員都要不厭其煩地履行這樣一種宣讀聲明的儀式，以教育和提醒員工務(wù)必對自己的行為負責(zé)，對自己的信用負責(zé)。之后，員工把報銷憑證交給出納員即可完成報銷，員工的報銷憑證則會輸入公司的個人信用計算機輔助系統(tǒng)。

在德勝公司看來，費用報銷事關(guān)個人信用，既然是個人信用問題就應(yīng)當讓員工個人承擔(dān)！主管領(lǐng)導(dǎo)有什么權(quán)力給員工簽字？如果主管簽了字，報銷的責(zé)任就等于轉(zhuǎn)嫁到了主管身上，主管必然要為員工的行為擔(dān)責(zé)，這是很不合理的制度。報銷不需要領(lǐng)導(dǎo)簽字，就是讓員工為自己負責(zé)，讓員工自己選擇做一個君子，而不是小人。

在受到反復(fù)教育和提示之后，假如員工還是做了小人怎么辦？德勝有一套完善的處理制度——“我們要建立一個機制，就是當一個小人把我們的誠實或?qū)捄癞敵膳橙鯐r，我們要堅決予以反擊。”德勝公司建立了一套個人信用計算機輔助系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以從職工的報銷單據(jù)中分析出單據(jù)的真實性以及此筆費用的必要性，也可以通過歸納法分析出職工的報銷習(xí)慣，從大量的數(shù)據(jù)分析中對異常情況進行預(yù)警。每位職工的守信與不守信的行為都被記錄在該系統(tǒng)里。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調(diào)查和個人信用計算機輔助系統(tǒng)被發(fā)現(xiàn)，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

無論德勝的建筑工人還是物業(yè)服務(wù)人員，他們的教育程度和文化背景并不高（以初中和中專學(xué)歷為主），但是在這樣一家非高學(xué)歷員工構(gòu)成的公司里，員工可以上班不用打卡，隨心所欲地調(diào)休，不需要主管簽字就可以完成費用報銷。為什么？為什么連一些知識型企業(yè)也無法做到的人性化管理，德勝公司卻敢于嘗試？答案在于制度與文化的雙管齊下。一方面，德勝有明確的制度規(guī)定、嚴格的監(jiān)督機制和獎懲手段；另一方面，德勝也時刻不忘借助文化和教育的力量——每月兩次的制度學(xué)習(xí)會，每次報銷前都要宣讀的提醒聲明——這些都在潛移默化地影響著員工，促使他們遠離小人，成為君子。

把管理貴族變?yōu)榫褓F族

德勝管理體系還有一個鮮明的特點：堅決反對官僚主義。這一點也與創(chuàng)始人聶圣哲對傳統(tǒng)文化的反思分不開。在他看來，長期受儒家文化影響的中華民族往往有兩種表現(xiàn)狀態(tài)，要么是散兵游勇的游擊狀態(tài)，要么就是人浮于事的官僚狀態(tài)。什么是官僚狀態(tài)呢？聶圣哲給了一個定義：當你有了權(quán)力牛哄哄時就是官僚文化；當你有了權(quán)力對別人漠視就是官僚文化；當你有了權(quán)力對別人不尊重就是官僚文化；當你很多的事情不想親自去做，就是官僚文化。官僚文化的危害很大，它不僅會毀掉人與人之間的真誠，而且使公司的效率低下。官僚文化里只能使庸人得到滿足，使官迷們?nèi)玺~得水，卻不能使真正有才干、有實干精神的人脫穎而出。

那么，如何對權(quán)力進行制約？如何讓智慧擁有發(fā)言權(quán)，而不是讓權(quán)力壓制智慧？德勝公司提倡精神貴族，反對管理貴族。

反對管理貴族

何為管理貴族？管理，本應(yīng)“管人”和“理事”并重。但是相當一部分國人是官迷，只想當官，不想干事；當上官之后，只想“管人”，卻不愿“理事”。那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事，自己不愿意動手實干的管理者，即為管理貴族。反對管理貴族的第一步是從尊重勞動開始。按照聶圣哲的說法，“我們民族的文化中，一直都有一種蔑視勞動的風(fēng)氣，是奉行不勞而獲的。我希望大家從不勞而獲的思維方式當中走出來，變成一個勞動的敬畏者。”

所有德勝的新入職人員，無論是管理者還是普通員工，首先都必須在物業(yè)中心接受三個月的培訓(xùn)，培訓(xùn)期間從事打掃清潔、幫廚以及園林護理工作，其中房間的保潔工作必須達到五星級賓館的保潔要求——有個說法是，馬桶必須清潔到打掃者敢于從中舀上一杯水來喝的程度。這并非杜撰，事實上，德勝公司的創(chuàng)始人聶圣哲曾經(jīng)親自給員工示范洗馬桶，并用馬桶水來漱口。

三個月培訓(xùn)結(jié)束后，勞動能力達到合格標準，新員工才能轉(zhuǎn)正，分配到各個部門工作。如果沒有達到要求，還要繼續(xù)打掃衛(wèi)生三個月，直到合格為止。所以，無論是高層管理人員，還是專業(yè)人員，要想在德勝工作，首先要過體力勞動這一關(guān)。德勝希望通過這樣的體力勞動，去除受訓(xùn)者身上的浮躁與傲氣，養(yǎng)成扎扎實實、耐心細致的工作習(xí)慣和務(wù)實精神。

反對管理貴族的第二個表現(xiàn)在工牌上，所有管理人員的工牌上都有一句話：“我首先是一名出色的員工。”這句話對于管理人員尤其含義深刻，它時刻提醒每一位管理者不要以管理貴族自居，不要高高在上，而要平和對待每一個下屬，對每一個員工的請求及時回復(fù)，踏實、認真地處理每一件事情。在德勝公司，一旦發(fā)現(xiàn)某位管理人員對員工吆三喝四，甚至沖員工拍桌子、發(fā)脾氣，就會有人報告督察官，而督察官會對這位犯了官僚主義錯誤的管理者進行批評教育，讓其向員工賠禮道歉。

反對管理貴族的第三個表現(xiàn)是“代崗制”。在德勝公司，無論是建筑工地的總監(jiān)、副總監(jiān)，還是公司總部的各個部門經(jīng)理和總裁，都要遵守代崗制。所謂代崗制，是指管理人員每月必須抽出至少一天時間來參加一線勞動，具體工作由程序中心負責(zé)安排。這一天，該名管理者必須作為一個普通的員工參加勞動，或者接待客人，或者打掃房間，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。如果有一天你在德勝公司里行走，看到一位正在清掃街道或者擦拭玻璃的中年人，那很可能是他們的財務(wù)經(jīng)理，也可能就是人力資源總監(jiān)。

德勝的每一項制度設(shè)計的背后都有著獨特的管理邏輯和哲學(xué)思考，代崗制亦是如此。在聶圣哲看來，并不只是政府機關(guān)里才有官僚主義，大多數(shù)公司里也存在著嚴重的官僚主義，不少大公司就是被官僚主義毀掉的。而德勝公司就像大海里的一塊礁石，每個月都要狠狠沖刷一下，否則官僚主義就會像小海螺一樣附著在礁石上面。

此外，干部不脫產(chǎn)，經(jīng)常到一線崗位工作，才能更好地把握現(xiàn)場的真實情況，加深對一線工作的細節(jié)了解，如果長期脫產(chǎn)，干部們就會逐漸脫離實際，成為“主觀臆測”的奴隸。事實上，德勝干部的確得益于這項措施，他們的很多靈感、很多改進都是來自現(xiàn)場的激發(fā)——只有身體力行地參與了實踐，才能做出合理的判斷和決策。

反對管理貴族的第四個表現(xiàn)是對干部的要求比普通職工更嚴格。在德勝公司，管理人員，特別是高層管理人員，職位越高，越要精確按程序處理工作、辦理事情，更要嚴格服從公司統(tǒng)籌安排并熱情接受各個部門（或個人）的工作幫助與協(xié)調(diào)的請求。如果稍有怠慢和偏差，處罰將比普通職工嚴厲2～10倍。

為了反對管理貴族，德勝還設(shè)立了督察部。督察部下設(shè)質(zhì)量監(jiān)督官、制度監(jiān)督官、公平公正官、神秘訪客、巡視員。這些監(jiān)督人員擁有至高無上的監(jiān)督權(quán)，任何干部都不得抗拒督察官的監(jiān)督和批評，這非常有效地保證了權(quán)力受到制約。

俗話說，光說不練假把式。由于官僚主義的盛行，不少大型企業(yè)的管理者都成了紙上談兵的官僚，光說不干，導(dǎo)致組織冗員現(xiàn)象嚴重，組織結(jié)構(gòu)臃腫。而德勝公司很幸運地擁有一個精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，它的管理成本很低，因為它不設(shè)置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監(jiān)和經(jīng)理，上千人的公司一共只有十幾名管理干部。更令人驚訝的是，長期以來，整個銷售部只有一個人——王中亞，他既是領(lǐng)導(dǎo)，也是員工。再比如，負責(zé)訪客參觀事務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)與文化中心總經(jīng)理趙雷，既是主管（安排和協(xié)調(diào)參觀事宜），又是接待員和解說員，同時還兼任司機，并且平時還主管知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)。如果換做其他公司，這份工作任務(wù)至少需要三個人來分擔(dān)。而德勝的管理者卻總是像普通員工一樣沖鋒在第一線，身兼多職、一人多能。

對此，長期研究豐田制造體系的日本管理專家河田信先生，來到德勝之后也不由得贊嘆：“德勝公司把管理者與員工視為一體，能實現(xiàn)這一點太不簡單了！”

洗馬桶精神

德勝體系不僅對管理者與員工一視同仁，而且要求人人都成為勞動者。德勝有一種敬畏勞動的企業(yè)文化，在這里，勞動是一件光榮的事情，沒有勞力者與勞心者的區(qū)分。普通員工只要誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑地工作，就會得到同等的尊重。

以洗馬桶為例，它是體力勞動，也是一種個人修行方式。洗馬桶的活兒看似簡單，但是要把馬桶清洗干凈并達到可以漱口的程度，并不是馬馬虎虎能夠?qū)Ω哆^去的事情。員工要有不怕臟不怕煩的精神，嚴格遵照作業(yè)流程一步步來，才能達到標準。員工能夠把馬桶清洗達標，一方面是工作要求如此，另一方面是員工對洗馬桶這項工作的內(nèi)心認可。他們不會覺得洗馬桶是不值一提的低賤勞動，而是認為這是對自己體力和心力的一種修煉。如果能把洗馬桶這樣的小事按照程序完美地做好，那么其他事情也同樣能夠做好。洗馬桶事情雖小，但體現(xiàn)的是德勝公司一直倡導(dǎo)的價值觀：“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。”

這也是聶圣哲極為推崇“平民教育”的原因。在他看來，教育的最終目的是人格的完善以及生存能力的培養(yǎng)。中國人口眾多，人人接受精英教育，既無必要，也屬浪費資源。不如大力推行平民教育，讓更多普通人獲得職業(yè)教育機會，培養(yǎng)一技之長，提升個人品格和素養(yǎng)，這樣就能在社會上立足，成為“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的普通勞動者，而不是社會的累贅和包袱。

中國傳統(tǒng)文化倡導(dǎo)“萬般皆下品，唯有讀書高”，這種思想造成了中國社會“唯文憑至上”的主流文化。聶圣哲對此非常反感，他常說，一個平庸的博士未必比一個敬業(yè)的木匠對社會更有貢獻、更有價值。而且，更重要的是，“職業(yè)地位均平等，敬業(yè)程度比高低”，三百六十行，行行出狀元，在職業(yè)上比較地位高低毫無意義，人與人比較的應(yīng)該是敬業(yè)精神和工作態(tài)度。所以，他經(jīng)常得意地說：我的一個好員工，你拿一個“博士后”來跟我交換，我也不換。德勝公司最認可品行端正且能吃苦耐勞的人才，因為只有這樣的老實人，才能一絲不茍地把洗馬桶這樣的小事做好，才能把洗馬桶這樣的小事做到極致。

管理“必須”精細化

德勝公司要求員工經(jīng)常在心里默念兩句話：一是，我實在沒有多大本事，我只有認真工作的態(tài)度；二是，我怎么又耍小聰明啦，我真的好危險。與社會上流行“能人文化”不同，德勝提倡平民文化，要求員工做老實人，辦老實事，既不耍小聰明，也不試圖走捷徑。當大家都在追求聰明的時候，德勝卻在追求做傻子。在德勝，牛哄哄的人最不受歡迎。如果哪個員工覺得自己牛了，也就離被解聘不遠了。

聶圣哲曾經(jīng)在美國留學(xué)和工作過很長一段時間，其間他游歷了40多個國家，觀察各民族的優(yōu)秀特質(zhì)——德國人的嚴謹、日本人的細致、美國人的開拓和務(wù)實，每每都會觸動他反思中國的國民性。對于國人好走捷徑、好耍小聰明、不遵守規(guī)矩的現(xiàn)象，他尤為深惡痛絕，并認為這是導(dǎo)致中國企業(yè)無法做強的一個重要原因。在他看來，國人最缺乏的不是聰明，而是對常識的認知和遵守。中國人追求知識，卻漠視常識，每一個人都想拼命奔跑起來，卻不愿意好好學(xué)會走路。大家總是在喊著要從制造大國到創(chuàng)造大國，但現(xiàn)在制造還沒做好，何來創(chuàng)造？中國需要培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，但很多人本職工作都沒有做好，怎么創(chuàng)新？對于普通員工來說，創(chuàng)新就是對自己所從事的工作極其熟練以后的提升與飛躍，只有重復(fù)地把工作做到極致才可能去突破、搞創(chuàng)新。由此，他認為，中國人首先要培養(yǎng)的是“機械精神”，必須把日常工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎(chǔ)上再談創(chuàng)新和開拓。他始終堅信一點：優(yōu)秀是可以教出來的。中國人，特別是中國的農(nóng)民工，是可塑性非常強的一群人，經(jīng)過反復(fù)教育和制度強化，同樣可以成為像德國產(chǎn)業(yè)工人那樣訓(xùn)練有素的優(yōu)秀員工，制造出高品質(zhì)的過硬產(chǎn)品。

質(zhì)量至上

在德勝公司，質(zhì)量問題與道德問題一樣，是不可妥協(xié)的最高原則，是必須堅持的底線。德勝公司對于木結(jié)構(gòu)別墅的施工規(guī)范、質(zhì)量和精確度要求，不僅達到而且超過了美國標準。上崗之前，所有施工人員都經(jīng)過操作程序的培訓(xùn)，他們?nèi)耸忠槐静僮饕?guī)程手冊，從地基、主體結(jié)構(gòu)到水電安裝、油漆、裝飾各個方面，手冊上都有詳細規(guī)定。

比如，在木板上釘釘子時，必須保證兩個釘子之間的距離是六英寸，不能是六寸半，也不能是七英寸。

德勝與海底撈對比

德勝與海底撈的成功之處都在于把最底層勞動者——農(nóng)民工當做“人”來對待，但在具體做法上它們各有特點：

所有插座上的“一字”螺絲，里面的螺紋都要整齊地呈一字對齊。

地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出現(xiàn)色差。

安裝木地板時，必須將結(jié)構(gòu)地板上的臟物清理干凈，并且把結(jié)構(gòu)地板縫刨平之后，才能開始鋪裝。

為了保證工程質(zhì)量，不僅有巡視員和神秘訪客經(jīng)常出現(xiàn)在工地上，還有一名專職的質(zhì)量督察人員到工作現(xiàn)場一一檢查，不放過任何一個細節(jié)問題。在德勝的工地上，督察官擁有至高無上的權(quán)力，相當于施工總監(jiān)的地位。如果被督察的施工人員不配合或者對抗督察官，就會被視為嚴重違反公司紀律，立即解聘或開除。

程序中心

2004年，為了把質(zhì)量管理做得更好，聶圣哲決定成立一個程序中心。成立程序中心的目的何在？是為了把工作中的復(fù)雜問題簡單化。根據(jù)聶圣哲的觀察，西方人的思維習(xí)慣是把復(fù)雜的問題簡單化，然后認真地處理它；而東方人的思維習(xí)慣是把簡單問題復(fù)雜化，然后草率地對待它。這兩種方式的結(jié)果截然不同。因此，要想把事情做好，首先就是把貌似復(fù)雜的事情分解為簡單細則，然后再十二萬分地認真對待它。這就是程序管理的意義所在。程序中心給公司的各個運營環(huán)節(jié)、各項工作都制定了明確的操作細則，包括：建筑工地的施工程序，物業(yè)管理的服務(wù)程序，值班程序，召開會議的程序，餐廳服務(wù)程序，采購程序，等等。

以游泳池的清洗程序（如下）為例，每個操作步驟和次序都有清晰規(guī)定，工人按照程序辦事即可。

工序1.檢測水質(zhì)：用PH值試紙測量水的PH值，PH值在7～7.2之間最為合適；若PH值小于7，則灑入適量藥丸，若PH值大于7，則灑入適量明礬。

工序2.檢查排污泵：檢查排污泵運行情況，關(guān)閉兩個循環(huán)閥，看壓力表的數(shù)值是否正常。

工序3.添加氯氣丸：檢查氯氣丸桶內(nèi)的氯氣丸，使用完后向內(nèi)添加三到四粒即可。

工序4.加水：若要添加，先關(guān)掉虎頭噴泉閥，再打開自來水進水閥，待游泳池加好水之后，關(guān)掉自來水進水閥，再打開虎頭噴泉閥。

工序5.其他清掃：打掃游泳池處桑拿房、淋浴間、更衣間、浴缸房以及四周砂巖。

那么，程序和制度有何不同？程序當然也屬于制度框架的一部分，但制度是更宏觀和更通用的指導(dǎo)原則，而程序則是更細化和微觀的制度細則。比如，咖啡屋晴天開3盞燈、陰天開4盞燈；工地巡視上午10點去，下午16點去；招待客人時，服務(wù)員每隔15分鐘續(xù)一次茶水，這些都屬于非常具體甚至瑣碎的細則規(guī)定。有了這些細化的作業(yè)程序，復(fù)雜的事情就變得簡單，變得標準化，變得可控。德勝對于程序的重視達到了極端的程度，在它看來，一件事情即使最后做成功了，但如果沒有按照規(guī)定的程序來做，也等于沒有成功，甚至是一種后患無窮的失敗。比如，在房間里安裝空調(diào)時，空調(diào)上的塑料螺絲需要專門工具來旋上，如果你不按程序，隨意用了一個旋鐵螺絲的工具來旋塑料螺絲，表面上是完成了安裝，但是安裝之后的空調(diào)運轉(zhuǎn)也許就會出問題。

當然，程序也不是一成不變的，而是在不斷修訂和改進中。比如，每次圣誕年會后，公司都要召集會務(wù)人員召開改進會，反思和討論本次年會的不足和遺漏，提出改進意見。第一次改進會在年會之后立即召開，這叫“趁熱打鐵”；第二次改進會則隔一段時間召開，讓大家有充分的時間去思考和沉淀，再來獻計獻策，這叫“余音裊裊”。德勝的精細化管理體系日趨完善，正是得益于這種不厭其煩、持續(xù)改善的精神。

獎懲分明

德勝的細節(jié)管理不只停留在口頭教育上，還配以相應(yīng)的物質(zhì)手段。任何人違反了規(guī)定，哪怕是小事情，也要受到處罰。比如，按規(guī)定員工上崗必須佩戴工牌，并隨身攜帶筆記本。一旦發(fā)現(xiàn)員工未佩戴工牌或者忘記攜帶筆記本，每次罰款20元，并發(fā)布公司公告。同樣，任何人做了好事，也會及時得到表揚和獎勵。比如，對于拾金不昧之類的好人好事，公司不僅發(fā)布公告表揚，還獎勵100～500元不等的數(shù)額。

德勝一直奉行“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀，它的制度設(shè)計也體現(xiàn)了這樣的價值觀。在這樣一種制度環(huán)境中，老實人如逢甘露，誠信者如魚得水。一位新入職員工興奮地描述自己的感受：過去在其他企業(yè)，我就像一滴水在沙漠里，總覺得格格不入；而在德勝公司，我就好比一滴水融入了大海……

做一家真實的公司

德勝的價值觀把“誠實”放在第一位，這是當下中國企業(yè)最難做到的一點，也是德勝公司最令人敬佩的一點。

近年來，中國出現(xiàn)了太多弄虛作假、虛假繁榮的企業(yè)，讓人很難相信哪一家企業(yè)是真實和誠信的，包括一些享有聲譽的著名公司，也往往是外表錦繡，內(nèi)中糟糠。不知從何時起，很多中國企業(yè)把營銷作為頭等大事，一門心思研究包裝、定位、策劃等營銷手段，而不是把精力用在研究產(chǎn)品上。這種只“務(wù)虛”不“務(wù)實”的營銷驅(qū)動型公司，在中國市場上俯拾皆是、屢見不鮮。

而德勝公司恰好相反，它不重營銷、不玩噱頭，整個市場部只有一名銷售人員。想想看，千人公司只有一個銷售人員，而督察人員卻有十幾人！僅從銷售和督察的人員對比上，就可以看出德勝公司把資源和精力放在了哪些地方。

德勝公司不喜歡做表面文章，不重營銷，也很少做廣告，而是扎扎實實練內(nèi)功：重視產(chǎn)品質(zhì)量，完善內(nèi)部管理，把時間和精力都放在做好產(chǎn)品和服務(wù)客戶上。因此，產(chǎn)品就成為它最好的營銷手段和廣告宣傳。有家廣東公司手里有個很大的建房項目，對于其他公司的業(yè)務(wù)員皆拒而不見，但德勝的銷售經(jīng)理王中亞一來，他們特意派專車來接他。對此，王中亞的解釋是：“我們就是認真一點而已。”

比別人認真一點，這就是德勝的競爭力。事實上，德勝不只是“認真一點”，它對產(chǎn)品質(zhì)量的重視達到了苛刻的程度，有一次，對于客戶已經(jīng)驗收的工程，公司自己發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量瑕疵，毫不寬容，決定推倒重來。不止一個老外在參觀了德勝建造的房屋之后驚呼：這跟我在家鄉(xiāng)住的房子一模一樣，不，是更好！德勝的新客戶也多是口碑營銷的結(jié)果——每年絡(luò)繹不絕來總部波特蘭小街參觀的企業(yè)和政府機關(guān)人員，回去后都成為德勝的擁躉和熱情傳播者。德勝公司不愁沒有訂單，反倒是發(fā)愁做不完。有段時期由于訂單過多，德勝公司不得不拒絕一部分客戶，把市場銷售部生生變成了市場拒絕部。

抗拒訂單的誘惑，這也是極少數(shù)公司才能做到的事情。在這一點上，聶圣哲有非常獨到的見解。他認為，“大”與“強”并不是一個概念，大不一定就強，而強也不一定非要大。德勝要做強，但不一定要做大。當質(zhì)量與發(fā)展之間產(chǎn)生矛盾時，德勝必須選擇質(zhì)量優(yōu)先，絕不能為了擴大規(guī)模而做超過自己能力范圍的事情。所以，德勝永遠是“以能定產(chǎn)”（根據(jù)能力來定生產(chǎn)），而不是“以銷定產(chǎn)”（根據(jù)銷售訂單來定生產(chǎn)）。盡管在建筑行業(yè)，德勝公司只是個規(guī)模不大的企業(yè)，但由于它做出了國內(nèi)目前無人企及的一流洋樓，聲譽遠播國內(nèi)外，萬科的王石認為它是國內(nèi)最優(yōu)秀的木結(jié)構(gòu)住宅建造商。

德勝對待客戶真誠，對自己的員工也同樣坦誠相待。它明明白白告訴員工：員工不是企業(yè)的主人，企業(yè)和員工之間永遠是一種雇傭和被雇傭的關(guān)系，是一種健康文明的勞資關(guān)系。否則，企業(yè)就應(yīng)該放棄對員工的解聘權(quán)。

同樣，新員工入職時被告知的第一句話就是：在德勝是不可能發(fā)橫財?shù)模≈荒鼙葎e的公司好一點兒，過得小康一點兒。這種做法的好處在于把話說透，從一開始就把價值觀不同的人擋在門外，明確告訴他們：這里不適合你。因為那些夢想著發(fā)大財?shù)娜耍膽B(tài)不平和，公司很難指望他們能夠安心工作，踏踏實實地把平凡的小事做好。

德勝公司不僅不說漂亮話，而且很多規(guī)定比較苛刻，甚至有些不近人情，比如：

員工不得在工作中閑聊、吹口哨、哼小曲、發(fā)手機短信；

上班期間不得喝酒；不準私下賭博；

不得經(jīng)常與同事聚餐（每月不能超過兩次，以免形成小圈子文化）；

不得打聽同事隱私，不準議論同事，不得與同事之間有債務(wù)往來；

不準對公司的制度以及公司處理問題的方法進行議論或者發(fā)牢騷，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即予以解聘，等等。

有這么多“不”條款樹立在員工面前，假如員工遇到委屈或者遭受不公怎么辦？員工可以直接找公司任何一位高管反映問題，走光明正大的程序解決！此外，公司有聽證會制度，員工之間發(fā)生的糾紛和矛盾，或者涉及員工生活的事情，都可以提交到聽證會上，按照公平公正的方式來解決。在這一點上，德勝把民主自治的方式帶到了公司生活中。比如，員工之間發(fā)生的糾紛問題，上司對員工的處理不公問題，以及是否可以為有孩子的員工安排一小時時間送孩子上學(xué)等，大家都可以拿到聽證會上來討論解決。

德勝公司還為員工考慮到養(yǎng)老問題，對于獲得終身職工資格的員工，公司承諾給他們養(yǎng)老送終。這是德勝公司的矛盾之處，一方面它再三強調(diào)員工不是企業(yè)的主人，員工與企業(yè)只是雇傭關(guān)系；另一方面它卻處處為員工考慮，甚至把員工養(yǎng)老問題納入計劃中。類似的矛盾性還體現(xiàn)在：一方面德勝實行嚴格的末位淘汰制，另一方面這個淘汰卻不是真的淘汰，而是“吃一年苦工程”，如果被淘汰的員工真心悔改，公司一年之后還可以重新接受他。看似無情卻有情，這種矛盾性或許正是德勝真實性的一個體現(xiàn)。

其實，這種矛盾性也體現(xiàn)了德勝的高明之處。企業(yè)管理中經(jīng)常討論的話題是：企業(yè)是不是員工的一個大家庭？如果企業(yè)對員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，有可能導(dǎo)致“大鍋飯”和“養(yǎng)懶人”的結(jié)果；假如一切以無情的績效考核為指揮棒，又會導(dǎo)致員工與企業(yè)之間的關(guān)系形同買賣，員工與企業(yè)無法形成情感聯(lián)系，沒有忠誠度可言。而德勝這種嚴寬結(jié)合的制度設(shè)計就平衡了員工管理上的矛盾，既有小愛（愛護員工），也有大愛（嚴管成材）。

事實上，大部分農(nóng)民工都真心喜歡德勝、愛戴德勝，感覺在這里找到了難得的尊嚴和安全感。而對于一些高學(xué)歷、高資歷、高能力的三高人士來說，德勝或許未必有很大吸引力，三高人才來到德勝甚至可能水土不服。這也很正常，一家公司對于某些人來說如魚得水，對另外一些人來說可能如喝毒藥。德勝是一家具有強烈個性色彩的公司，它的制度設(shè)計體現(xiàn)了聶圣哲對傳統(tǒng)文化的反思與對人性的認識。

在聶圣哲看來，管理的本質(zhì)就是教育，優(yōu)秀是可以教出來的。企業(yè)需要通過各種方式反復(fù)教育員工如何做人、如何做事，最終目的是把員工改造成個人品質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)俱佳的人才。然而，教育也是一個打折扣接受的過程——施教者憑著堅強的意志不斷重復(fù)，而被教育者則打折扣接受。所謂“學(xué)好需要一輩子，學(xué)壞只要一陣子”，講的就是這個道理。教育的效果會衰減，管理也是如此，因此管理者必須不斷重復(fù)和不斷強化，直至被管理者從量變到質(zhì)變，最后達到理念和制度融入血液的狀態(tài)。

德勝公司的實踐證明，農(nóng)民通過教育可以轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒斓漠a(chǎn)業(yè)工人，可以成為紳士，可以成為君子。盡管這些工人的收入只是行業(yè)里中等水平，過的是普通人的生活，但是他們堅守了誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑的優(yōu)秀品質(zhì)，在精神上，他們是真正的貴族！

德勝管理體系之所以被日本的河田信譽為中國式管理體系，除了獨到的制度設(shè)計，很大一部分原因也是由于德勝公司成功地把農(nóng)民工改造成為合格的產(chǎn)業(yè)工人，解決了農(nóng)民工的管理問題。從宏觀上說，中國的問題向來都是農(nóng)村和農(nóng)民的問題（農(nóng)民占了中國人口的最大比例）；從微觀上看，誰能率先解決農(nóng)民工的管理問題，誰就能建立起中國制造的競爭優(yōu)勢。這便是中國制造的根基，就如成熟的產(chǎn)業(yè)工人是德國制造的根基一樣。

德勝洋樓是一個規(guī)模不大的企業(yè)，但是它給我們的管理啟迪卻是巨大的。德勝的員工手冊在國內(nèi)出版后，廣受歡迎，已經(jīng)重印了25次，2011年它又被翻譯成英文版發(fā)行——這證明了中國人同樣可以對外輸出企業(yè)管理的方法和理念。