裝腔作勢的管理該結束了

在管理中，你還只是使用電子郵件或手機短信嗎？快停止這種落伍的方式吧，因為現在是微博時代。

如果把微博簡單理解為MSN、QQ等即時通訊工具的替代品，毫無疑問，你錯了。其實，微博對于管理者的最大價值在于：它將正式管理與非正式管理的界限模糊化了，管理者褪去了傳統企業制度附加的各類“偽裝”和“約束”，讓其真正回歸到作為“人”本身的基本假設，成為在流程與制度之上，有血有肉、有情緒有興趣、有性情有品位的真實管理者。

前幾年盛行的博客原可能實現管理的功能，可惜，博客相對較慢的即時更新速度和冗長繁多的文字內容卻成為阻礙，僅被作為少數管理者的過渡平臺。微博的出現，徹底改變了原來的管理模式。原來的管理模式相對封閉，管理者眼睛只向內不向外，關注內部變量遠多于外部訊息，這樣的好處是簡單、集中和便于處理問題，但管理者反應較慢，往往頭痛醫頭、腳痛醫腳，缺乏治標又治本的解決方法。

現在，微博不僅滿足即時性，其特有的“粉絲”模式和回應方式，讓大家不分內外，無論熟悉還是陌生，都如“維基百科”般默契合作與分工，共同產出多贏的結果，也讓“管理是平的”成為現實。管理者喜歡也好，不喜歡也罷，都要面對比過去激增的信息量。要在紛繁的信息中做出取舍，管理者僅靠管理技巧很難應對，最好的方法就是回歸開放、共享、協作等人性化管理方式。

開放等于管理升級，封閉等于自廢武功

在微博盛行的今天，管理者必須進行開放式管理。在相對封閉的環境下，管理者掌握更多的信息，可以通過控制、指揮、協調等手段管理員工。而微博時代帶來的最大變化是，信息對稱性越來越強，在很多情況下，員工甚至掌握更多的訊息，管理者反而被蒙在鼓里。管理者再想通過單方的信息優勢來管理已經不可能。在這種情況下，最好的管理方式就是開放，通過對共享信息的討論與分析，制訂多贏的方案。透明的決策過程，能幫助管理者獲得員工的信心和信任，真正實現管理的有效性。

再回頭看看，在強調流程和價值鏈的昨天，管理的邏輯是“屁股決定腦袋”，也就是說，管理職位決定你的所言所行。這個所謂的“職業法則”本身并沒有錯，然而，從人性的角度而言，管理者長此以往依循這個法則，往往會產生各種矛盾和困惑。

根據心理學家的研究發現，總在扮演另一個角色的人，在心理上處于“變態”狀態。這種角色扮演短期內在一定的規則和環境之下是可以勝任的，隨著時間的推移，卻會逐漸產生矛盾。一方面，下屬們看出了管理者的優劣勢，而管理者為了職位角色感，只能繼續扮演，等到員工對此產生反感與隔閡時，便出現了上下級矛盾和管理失效。另一方面，管理者總是扮演非本真的角色，就會處于“兩張皮”的困境中，要么說的不是自己的心里話，要么做的不是自己想做的，而所有這一切還會被冠以“出于職位考慮”這種“正當”理由。管理者在感覺很累之外，最大的“收獲”就是：我怎么越來越不像自己了？

共享提升效率，協作提升效能

在微博時代，團隊合作越來越強調同步，公司決策和運營也越來越需要同步。一家公司既要有戰略層面的“上下同步”（上下級），也要有執行層面的“左右同步”（跨部門）。通過共享能實現信息同步，從而保證決策的最佳時機和最優效率，而協作可以實現行動同步，保證執行的上下聯動和整體效能。

因此，在微博時代，管理者應該面對現實：打破信息暗箱。原來那種關起門做決策，信息不對稱式的獨享和壟斷（更多是指管理者），也是造成企業戰略與執行脫節、業務與生產脫節、目標和計劃脫節、銷售和研發脫節等一系列問題的根源。當信息暗箱被打破，很多管理者的第一反應是：員工面對如此多信息干擾，怎么工作？這種情形頗像當年計劃經濟轉型為市場經濟時的杞人憂天：老百姓能“計劃”好自己的生活嗎？事實證明，老百姓不僅做到了，而且還做得很好。同樣，管理者要相信一線員工的判斷力和認知。共享和協作帶來的同步效應，不但能有效提升公司的管理效率與效能，也是保持創新與活力的基礎。

理性僅僅是管理假設，“有限理性”才是管理現實

微博時代正在推動管理從傳統的理性和邏輯假設，轉變為“有限理性”和“情感”假設。傳統管理方式要被“顛覆”了嗎？

其實不然。長期以來，傳統管理的假設前提，一直是亞當·斯密的“理性人”（也叫“經濟人”）理論，強調人是“理性”的，人總能做出有利于自己的決策。在這一假設前提下，員工總會根據利益最大化原則進行管理，因此，分工與合作被認為是提升公司效率的最佳方式，企業的組織架構也被設置為現在的職能型架構。

目前為止，“理性人”理論仍然是大多數公司行之有效的管理假設，也是公司績效考核模式的源頭所在。但隨著社交模式的轉變、互聯網的催化效應，以及更多80、90后員工的加入，人們除了理性的邏輯思考外，有限理性和情感的元素也越來越多。而微博時代的管理更加注重“人”的重要性，企業之間的競爭已經從物與物（產品），發展到人與人（團隊），這既是競爭的必然，也是企業的主動選擇。有限理性正在深入影響微博時代的管理者。員工作為“人”，不僅需要利益最大化，還需要情感最大化。你無法想象，當管理者向一位深受不良情緒影響的員工指派工作時，他還可以依照理性和邏輯的思考，為公司利益最大化而工作。