換崗得新生

現代公司建立在職業化基礎之上，依靠專業人才來發展業務。優秀的領導者能夠識別和發揮每個人的才能，把業務需要和個人才能結合起來，花時間和精力將員工安置在各自最擅長的崗位，做到人崗匹配。

如何實現人崗匹配

要實現人崗匹配，首先就需要了解完成各種優先事項所必需的技能、態度和天賦。

假如你是沃爾瑪（Walmart）的創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton），正準備開一家新店，你會如何挑選合適的人去經營這家新店？開店賺錢意味著要管理毛利、存貨、資金周轉率、業務量的增長。如果你不能識別出哪種人能夠勝任這些工作，那么你就只能放棄超越凱瑪特（Kmart）的夢想。

山姆·沃爾頓定義了他選人的最重要標準：常識（common sense）。他小心翼翼地選擇那些符合他的標準的人，培養和指導他們，使他們得到發展。他教導員工要像老鷹一樣觀察銷售、價格、存貨和顧客，同時給予員工足夠的決策和行動的自主權。

你曾經光顧過星巴克（Starbucks）咖啡店嗎？有沒有感受到那里與眾不同的氛圍？有沒有留意那些經營咖啡店的人？在咖啡店當服務生也許是一項枯燥的工作，但是這些服務生看起來很享受這份工作。星巴克好像有一種吸引和選擇適合這種氛圍的人的訣竅。如果星巴克不能獲得這批人，用人方針發生偏離，那么業務的高速增長就不可能實現，甚至出現負增長。

如果你愿意花時間的話，你就能夠發現員工的天賦。注意觀察哪些任務適合某個人，增強他和他周圍人的能力，是一件非常重要的事情。

如果你在銷售部門，可能看到過銷售業績最好的人被提拔為銷售經理，結果卻徹底失敗。如果老板的確認真觀察過他，就可能發現他其實只是一位個人貢獻者。銷售明星全力以赴把業務做得很成功，然而正是這一點羈絆了他。因為他可能沒有意愿，也沒有能力來招聘下屬、培養下屬。如果他不能激勵他人、培養他人，就不可能成功領導下屬完成重要任務來增加銷售收入。這樣的人只是一個出色的銷售員，卻不是一個稱職的銷售經理。

同時，還要考慮人的思維定勢。這個人有渴望成功的內在驅動力嗎？他愿意做出改變嗎？如果你要求一個習慣在存貨周轉率為2次的傳統工廠工作的經理把存貨周轉率提高到30次，他會不會排斥這種想法？我們曾經看到很多人在會議上表示同意改變，但走出會議室之后，卻依舊重復著老一套。如果你身邊充斥著這樣的人，那么公司的執行力會如何？

有時候，一個人在公司里工作了多年，就以為多年的工作經驗會讓自己獲得勝任工作的全部能力。然而，當現實世界發生變化，公司的優先事項也隨之改變時，對能力的要求就會大不相同。最近，福特公司（Ford）正在向“世界領先的汽車產品和服務供應商”轉型，它意識到自己需要加強某些能力，諸如品牌管理能力和對消費者的洞察力。為此，福特聘請了許多其他公司的資深人士，比如寶馬（BMW）的前任高管沃爾夫岡·賴茨勒（Wolfgang Reitzle），由他來領導Premium品牌。福特還啟動了幾個全公司范圍的培訓，旨在給公司上下灌輸以客戶為本的觀念。

處理不匹配的情況

想一想我們周圍的人，有多少人不符合工作的要求？如果一個人覺得這種不匹配的情況很嚴重，他會感到心里不踏實，不知道要為此做些什么，并且很有可能不愿意在工作中發表意見。于是，他開始抱怨并消耗其他人的能量。優秀的領導者能夠面對現實、采取行動，阻止這種內耗繼續下去。

人崗不匹配是很多企業領導者必須面對的難題。我問他們多年來在處理人事問題方面所犯的最大錯誤是什么，最常見的答復就是讓一個不適合的下屬在某個崗位上“待得太久”。

英特爾（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）具有選聘合適的人來促進公司高速發展的能力。然而，隨著公司的壯大，有些人就不能勝任新的工作了。這個人也許更適合在公司的其他崗位工作，也許英特爾已經不再是適合他發展的最佳公司。于是，管理層下決心更換一批人員。如果公司的管理層忽略了這些人崗不匹配的問題，我們就可能連聽說英特爾的機會都沒有了。

為什么領導者常常不敢面對這些不匹配的情況？從個人的原因來看，可能是因為他們對某個人有心理承諾，也可能他們相信有辦法使這個人適應過來，或許他們只是想避免一場個人沖突。然而，避免沖突傷害了公司，對本人和周圍的人造成了更多痛苦。人們經常抱怨工作環境不好，其中多數是因為才能與崗位需求不匹配。直面和處理這種不匹配問題將釋放出巨大的能量。

我認識一個人，姑且叫他保羅。他剛開始時是一家年銷售收入50億美元的跨國公司的銷售員。很快，他就展現出自己的管理才能，并一路晉升至歐洲地區的負責人。他真誠地關心同事，并且能夠激發和拓展他們的才能。

他的持續成功引起了CEO的關注。一段時間之后，CEO向他提出了一個新要求。一個關鍵業務部門在通過并購實現快速增長之后開始滑坡，負責并購的領導人不能夠成功地開展業務，而且虧損狀況得不到改觀，因此，該負責人被撤換。CEO要求保羅去接管這個業務部門。雖然保羅對這個業務部門所在的行業一無所知，但他還是接受了這一挑戰。

保羅從一開始就全力以赴，但成效不大，因此備感沮喪。六個月后，他提出要更換一些人并聘請一些顧問。工作未見成效也引起了CEO的關注。最終，保羅成為CEO的前景變得渺茫，他的能量消耗殆盡。

保羅感覺到了職業危機，于是他辭掉工作，當上了另外一家公司的CEO。這項新工作屬于他所熟悉的行業，并可以把他的才能盡情施展出來。這項工作很適合他，他找回了自信和能量。不久之后，他告訴我，他覺得身心獲得了自由。

我們可以看到，當一個不快樂（不合適）的員工被建議離開公司的時候，這個人的第一反應往往是震驚和難過。但是當他在其他公司找到能夠施展自己才華的位置時，他會重新獲得能量。他的妻兒能看得出來他過上了快樂的生活，潛能得到激發，因此會獲得更大的發展，這無論是對他本人還是對公司來說都是有益的。