換崗得新生

現(xiàn)代公司建立在職業(yè)化基礎(chǔ)之上，依靠專業(yè)人才來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠識(shí)別和發(fā)揮每個(gè)人的才能，把業(yè)務(wù)需要和個(gè)人才能結(jié)合起來(lái)，花時(shí)間和精力將員工安置在各自最擅長(zhǎng)的崗位，做到人崗匹配。

如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配

要實(shí)現(xiàn)人崗匹配，首先就需要了解完成各種優(yōu)先事項(xiàng)所必需的技能、態(tài)度和天賦。

假如你是沃爾瑪（Walmart）的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton），正準(zhǔn)備開一家新店，你會(huì)如何挑選合適的人去經(jīng)營(yíng)這家新店？開店賺錢意味著要管理毛利、存貨、資金周轉(zhuǎn)率、業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)。如果你不能識(shí)別出哪種人能夠勝任這些工作，那么你就只能放棄超越凱瑪特（Kmart）的夢(mèng)想。

山姆·沃爾頓定義了他選人的最重要標(biāo)準(zhǔn)：常識(shí)（common sense）。他小心翼翼地選擇那些符合他的標(biāo)準(zhǔn)的人，培養(yǎng)和指導(dǎo)他們，使他們得到發(fā)展。他教導(dǎo)員工要像老鷹一樣觀察銷售、價(jià)格、存貨和顧客，同時(shí)給予員工足夠的決策和行動(dòng)的自主權(quán)。

你曾經(jīng)光顧過(guò)星巴克（Starbucks）咖啡店嗎？有沒(méi)有感受到那里與眾不同的氛圍？有沒(méi)有留意那些經(jīng)營(yíng)咖啡店的人？在咖啡店當(dāng)服務(wù)生也許是一項(xiàng)枯燥的工作，但是這些服務(wù)生看起來(lái)很享受這份工作。星巴克好像有一種吸引和選擇適合這種氛圍的人的訣竅。如果星巴克不能獲得這批人，用人方針發(fā)生偏離，那么業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)就不可能實(shí)現(xiàn)，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

如果你愿意花時(shí)間的話，你就能夠發(fā)現(xiàn)員工的天賦。注意觀察哪些任務(wù)適合某個(gè)人，增強(qiáng)他和他周圍人的能力，是一件非常重要的事情。

如果你在銷售部門，可能看到過(guò)銷售業(yè)績(jī)最好的人被提拔為銷售經(jīng)理，結(jié)果卻徹底失敗。如果老板的確認(rèn)真觀察過(guò)他，就可能發(fā)現(xiàn)他其實(shí)只是一位個(gè)人貢獻(xiàn)者。銷售明星全力以赴把業(yè)務(wù)做得很成功，然而正是這一點(diǎn)羈絆了他。因?yàn)樗赡軟](méi)有意愿，也沒(méi)有能力來(lái)招聘下屬、培養(yǎng)下屬。如果他不能激勵(lì)他人、培養(yǎng)他人，就不可能成功領(lǐng)導(dǎo)下屬完成重要任務(wù)來(lái)增加銷售收入。這樣的人只是一個(gè)出色的銷售員，卻不是一個(gè)稱職的銷售經(jīng)理。

同時(shí)，還要考慮人的思維定勢(shì)。這個(gè)人有渴望成功的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力嗎？他愿意做出改變嗎？如果你要求一個(gè)習(xí)慣在存貨周轉(zhuǎn)率為2次的傳統(tǒng)工廠工作的經(jīng)理把存貨周轉(zhuǎn)率提高到30次，他會(huì)不會(huì)排斥這種想法？我們?cè)?jīng)看到很多人在會(huì)議上表示同意改變，但走出會(huì)議室之后，卻依舊重復(fù)著老一套。如果你身邊充斥著這樣的人，那么公司的執(zhí)行力會(huì)如何？

有時(shí)候，一個(gè)人在公司里工作了多年，就以為多年的工作經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓自己獲得勝任工作的全部能力。然而，當(dāng)現(xiàn)實(shí)世界發(fā)生變化，公司的優(yōu)先事項(xiàng)也隨之改變時(shí)，對(duì)能力的要求就會(huì)大不相同。最近，福特公司（Ford）正在向“世界領(lǐng)先的汽車產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商”轉(zhuǎn)型，它意識(shí)到自己需要加強(qiáng)某些能力，諸如品牌管理能力和對(duì)消費(fèi)者的洞察力。為此，福特聘請(qǐng)了許多其他公司的資深人士，比如寶馬（BMW）的前任高管沃爾夫?qū)べ嚧睦眨╓olfgang Reitzle），由他來(lái)領(lǐng)導(dǎo)Premium品牌。福特還啟動(dòng)了幾個(gè)全公司范圍的培訓(xùn)，旨在給公司上下灌輸以客戶為本的觀念。

處理不匹配的情況

想一想我們周圍的人，有多少人不符合工作的要求？如果一個(gè)人覺(jué)得這種不匹配的情況很嚴(yán)重，他會(huì)感到心里不踏實(shí)，不知道要為此做些什么，并且很有可能不愿意在工作中發(fā)表意見。于是，他開始抱怨并消耗其他人的能量。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)、采取行動(dòng)，阻止這種內(nèi)耗繼續(xù)下去。

人崗不匹配是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的難題。我問(wèn)他們多年來(lái)在處理人事問(wèn)題方面所犯的最大錯(cuò)誤是什么，最常見的答復(fù)就是讓一個(gè)不適合的下屬在某個(gè)崗位上“待得太久”。

英特爾（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）具有選聘合適的人來(lái)促進(jìn)公司高速發(fā)展的能力。然而，隨著公司的壯大，有些人就不能勝任新的工作了。這個(gè)人也許更適合在公司的其他崗位工作，也許英特爾已經(jīng)不再是適合他發(fā)展的最佳公司。于是，管理層下決心更換一批人員。如果公司的管理層忽略了這些人崗不匹配的問(wèn)題，我們就可能連聽說(shuō)英特爾的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了。

為什么領(lǐng)導(dǎo)者常常不敢面對(duì)這些不匹配的情況？從個(gè)人的原因來(lái)看，可能是因?yàn)樗麄儗?duì)某個(gè)人有心理承諾，也可能他們相信有辦法使這個(gè)人適應(yīng)過(guò)來(lái)，或許他們只是想避免一場(chǎng)個(gè)人沖突。然而，避免沖突傷害了公司，對(duì)本人和周圍的人造成了更多痛苦。人們經(jīng)常抱怨工作環(huán)境不好，其中多數(shù)是因?yàn)椴拍芘c崗位需求不匹配。直面和處理這種不匹配問(wèn)題將釋放出巨大的能量。

我認(rèn)識(shí)一個(gè)人，姑且叫他保羅。他剛開始時(shí)是一家年銷售收入50億美元的跨國(guó)公司的銷售員。很快，他就展現(xiàn)出自己的管理才能，并一路晉升至歐洲地區(qū)的負(fù)責(zé)人。他真誠(chéng)地關(guān)心同事，并且能夠激發(fā)和拓展他們的才能。

他的持續(xù)成功引起了CEO的關(guān)注。一段時(shí)間之后，CEO向他提出了一個(gè)新要求。一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門在通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)之后開始滑坡，負(fù)責(zé)并購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人不能夠成功地開展業(yè)務(wù)，而且虧損狀況得不到改觀，因此，該負(fù)責(zé)人被撤換。CEO要求保羅去接管這個(gè)業(yè)務(wù)部門。雖然保羅對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)部門所在的行業(yè)一無(wú)所知，但他還是接受了這一挑戰(zhàn)。

保羅從一開始就全力以赴，但成效不大，因此備感沮喪。六個(gè)月后，他提出要更換一些人并聘請(qǐng)一些顧問(wèn)。工作未見成效也引起了CEO的關(guān)注。最終，保羅成為CEO的前景變得渺茫，他的能量消耗殆盡。

保羅感覺(jué)到了職業(yè)危機(jī)，于是他辭掉工作，當(dāng)上了另外一家公司的CEO。這項(xiàng)新工作屬于他所熟悉的行業(yè)，并可以把他的才能盡情施展出來(lái)。這項(xiàng)工作很適合他，他找回了自信和能量。不久之后，他告訴我，他覺(jué)得身心獲得了自由。

我們可以看到，當(dāng)一個(gè)不快樂(lè)（不合適）的員工被建議離開公司的時(shí)候，這個(gè)人的第一反應(yīng)往往是震驚和難過(guò)。但是當(dāng)他在其他公司找到能夠施展自己才華的位置時(shí)，他會(huì)重新獲得能量。他的妻兒能看得出來(lái)他過(guò)上了快樂(lè)的生活，潛能得到激發(fā)，因此會(huì)獲得更大的發(fā)展，這無(wú)論是對(duì)他本人還是對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是有益的。