夢想的力量

如今，在全世界范圍內，各行各業的公司都在一邊裁員，一邊要求員工承擔更多的工作。從當前的經濟形勢來看，這種做法或許可以理解，但它也存在一定的風險：為了短期收益而犧牲長期穩定性，還會令員工離心離德、士氣低落。畢竟，人類需要生活得有意義，而工作是我們獲得身份和滿足感的一個主要來源。從很大程度上說，工作定義了“我們是誰”。

整個2011年，在馬德里、紐約等國際大都市，數千名憤怒的市民舉行示威游行，表達對政客和企業處理危機的失望之情。西班牙示威游行中的一句口號最能體現這種情緒：“三點計劃＊實現不了我們的夢想。”

這種關于“夢想”的觀念非常重要。我們在研究中發現，那些積極支持員工職業發展的公司，不僅提高了工作滿意度和人才保留率，還創造了協同效應和動力，推動了公司的發展。

簡而言之，公司幫助員工實現夢想，可能會對解決當今社會面臨的一些問題大有助益。

公司可以采用本文介紹的幾個步驟，制訂員工職業發展計劃，為員工提供意義，同時幫助他們積極追求自己的夢想。我們還會借鑒其他研究，說明不同國家的職業及其蘊涵的意義有何不同。這一點對跨國公司頗有啟示：它們必須摒棄千篇一律的職業發展模式，更多地關注在業務所在國職業究竟意味著什么。

為何關注夢想？

用心理學家丹尼爾·萊文森（Daniel Levinson）的話說，夢想具有“愿景的性質，是一種想象出來的可能性，能讓人熱血沸騰、活力四射”。這應該能引起員工和公司雙方極大的興趣。

夢想不一定只專注于職業，它可能包括工作方面、業余生活方面（如志愿者活動、養育子女）或兩者兼顧（也就是將工作和業余生活相結合）的愿望。通過解讀一個人的夢想，我們可以了解他希望的工作是什么樣的、工作和生活該如何協調。事實上，這種做法在職業咨詢師中早已盛行，他們會讓客戶回憶童年時期的夢想。

通過夢想，我們還能跟蹤在一個人的一生中意義是如何變化的。隨著生活狀況的變化，一個人的夢想會發生改變。例如，一個人上了年紀后，在他的夢想中工作可能不再重要了，因此工作帶來的意義可能也沒以前那么大了。也許，照顧孫輩成了他夢想的很大一部分，這意味著他重新調整了工作與家庭之間的平衡。

夢想哪里去了？

如今，大多數公司和員工都已忘記了夢想在我們生命中的重要性。因此，能稱得上“為夢想而活”的人是越來越少了。

說到這種現象，可能沒有一個地方比美國表現得更為明顯。在美國，所謂的“美國夢”已變得越來越虛無縹緲。最近的研究表明，美國人那種備受吹捧的上進心如今幾乎成了一則神話，而且正一代代地迅速滑落，離現實越來越遠。平均來說，年輕一代的美國人沒有他們父母當年賺得多。如今在美國，提升社會經濟地位要比在其他許多西方工業化國家困難。

一些分析師和評論家將西方就業形勢的惡化歸咎于最近的金融危機，但實際上其根源還要再向前追溯。20世紀80年代末和90年代初，“麥工作”（McJob）現象大行其道。道格拉斯·庫普蘭德（Douglas Coupland）在他那部反映時代精神的小說Generation X（中文版《X一代》由作家出版社于2009年出版）中，將“麥工作”描述為“服務業中工資低、威望低、尊嚴低、福利低、沒有職業發展的工作”。

這種嚴厲的控訴反映出當代求職者所面臨的許多嚴酷現實。因此，雖然在西方，夢想也許還未完全泯滅，但其衰退之勢是毋庸置疑的，亟需重新加以鼓舞。

裁員還是升級？

不幸的是，許多公司似乎仍固守傳統的觀念，認為艱難時期就需要采取嚴厲措施，而它們常見的反應，就是拿出手頭最容易的解決辦法：裁員。

在某些情況下，公司可能確實需要裁員，如出現了改變游戲規則的技術，或市場不斷萎縮。但是，更多的時候，裁員是一個大失誤。《新聞周刊》（Newsweek）曾報道稱：“越來越多的學術研究表明，公司裁員會發生巨額成本。其中有些成本是顯而易見的，如遣散和再就業安置所產生的直接成本，有些則是隱性的，如焦慮情緒（“下一個會是我嗎？”）對余下員工的士氣和生產率產生不良影響。”

坦白地說，許多公司選擇裁員，并不是要解決其嚴重的商業模式問題，而是為了盡量減小其短期利潤所受的沖擊。《紐約時報》（The New York Times）報道稱，全球經濟衰退以來，美國公司的利潤一直呈上升趨勢，到2010年第三季度，年創利達1.659萬億美元，而同期美國的失業率徘徊在9%～10%，創下1982年以來的最高水平。

公司不應該擔心投資在員工身上的短期成本，而應該著眼于幫助員工從工作中尋找意義，因為這樣做會給它們帶來巨大的好處，如員工會更敬業、工作效率會更高。如果公司幫助員工追求夢想，往往就能更好地留住最優秀的員工和管理者，在新產品開發和創新方面也能取得更好的成果。這在醫療保健和高科技等行業體現得尤為明顯，在這些行業，人力資本常常是公司的關鍵成功因素。

在Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry一書中，莫妮卡·希金斯（Monica Higgins）描述了默克（Merck）、百時美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）、百特（Baxter）、禮來（Eli Lilly）等公司，如何持久關注職業和領導力發展。同樣，谷歌（Google）、塔塔（Tata）等高科技公司也為員工提供輪崗機會，讓他們參與新項目，釋放自己的工作激情。

這些公司的成功絕非巧合，大量研究數據也證實了這一點。麥肯錫公司（McKinsey）的斯科特·凱勒（Scott Keller）和科林·普賴斯（Colin Price）在Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage一書中指出，只要公司能夠充分調動員工的激情，營造健康、催人奮發的工作環境，就能在競爭中脫穎而出。

幫助夢想起飛

許多公司都為員工制訂了有效的職業發展計劃。雖然它們制訂的戰略和計劃存在很大差異，但在理念、目標和做法上仍有共同之處。

我們確定了四條主要策略，公司可以采用這些策略來制訂職業發展計劃。這些計劃將從全人（wholeperson）理念出發，將夢想作為探尋個人意義的窗口（參見副欄“‘我有一個夢想’”）。

1. 讓管理層提供持續支持 職業發展制度取得成功的最重要因素之一，就是管理高層的支持和投入程度。在針對最佳實踐公司開展的一項研究中，渥太華大學特爾弗管理學院（Telfer School of Management， University of Ottawa）的納塔利·拉姆（Natalie Lam）等人發現，職業發展必須由員工做主，管理層進行協助，公司提供支持。如果沒有這種支持，職業發展計劃制訂得再完美，也注定要失敗。

而要獲得管理層的支持，一種方法是，讓高管們積極參與自己及員工的職業發展計劃。公司可以考慮將高管薪酬和獎勵方案與每位管理者在支持員工職業發展方面的表現掛鉤。例如，在IBM，除非管理者幫助某位下屬做好了升職準備，否則他自己也得不到提拔，也就是說，將管理者的發展與下屬的發展掛鉤。

這種制度已經離IESE商學院教授帕布羅·卡多納（Pablo Cardona）的領導者/領導者模型不太遠了。該模型提出，公司應該擴大領導力的分布范圍，這樣就會形成領導者群體，而領導者又會培養出更多的領導者。

雖然負責制訂并實施職業發展計劃的可能是人力資源部門，但為職業發展提供日常直接支持的，說到底還是公司的中高層管理者。因此，公司應該為所有參與職業發展計劃的經理和高管提供培訓指導和支持。

2. 促進個人發展，而不只是人員發展 和管理者必須直接參與職業發展計劃一樣，員工也必須負責自己的職業發展過程。公司可以協助員工積極參與，鼓勵他們做出自己的選擇并主動進行自我發展。這就意味著公司要根據員工個人的實際需要來規劃職業發展過程，而不是只強調公司的需要。

要做到這一點，一種方法是為員工提供自我評估工具，幫助他們確定自己的夢想，而不是雇主的夢想。博斯公司（Booz Company）就成功運用了這種方法，它為員工提供了一個三階段在線評估工具“Take Five”。

第一階段幫助員工反思自己的職業，清晰認識到自己渴望在未來取得哪些成就。

第二階段幫助員工擴大在公司內部的人脈網絡。

第三階段主要幫助中層和終身員工確立切實而富有挑戰性的目標，以最終實現他們的個人目標。

另一家強調個人維度的公司是百特。這家制藥公司提供多種多樣的職業發展工具和資源，幫助員工評估自己的實力和發展需求，以及他們的職業興趣和個人動力。

在這個過程中，人力資源專業人員和團隊領導者應該引導員工實現自我認識，與員工開展職業發展對話，并組織員工進行反思，以鼓勵他們“發現夢想”。他們應該采取整體性視角，不僅考慮員工在職場上的愿望，還要照顧到他們生活中方方面面的夢想。

例如，我們在波士頓大學為MBA學生講授職業規劃課時，要求學生反思自己生活中的高潮和低谷，然后為自己的未來描繪一幅理想的藍圖。練習結束時，我們要求他們假設自己今后就會像夢想的那樣度過，然后為自己撰寫墓志銘。

這種練習鼓勵人們深入挖掘自己的內心世界，發現自己在生命中真正渴望實現的個人目標和職業目標，以及希望自己如何被后人銘記。

3. 讓行動勝過語言 讓管理者和員工發現自己的夢想，只是成功等式的一部分。要獲得真正、持久的成功，公司必須采取具體的行動，確保這些夢想和愿望能成為現實。例如，如果公司認為工作與生活之間的平衡很重要，那么制訂的職業發展計劃就必須考慮到員工在公司以外的個人目標問題。

對實現員工夢想只是紙上談兵，這是非常危險的。公司鼓勵員工說出自己的夢想，卻不采取必要的措施幫助他們真正實現夢想，這樣做無異于，點燃員工心中的希望，只是為了破滅這些希望。由此帶來的必然結果是，員工士氣低落，生產率下降，流失率上升。

公司真正應該做的，是盡一切可能給員工提供工作和機會，幫助他們實現夢想。每個公司必須決定如何最有效地支持和利用員工的職業抱負，無論是通過訓練和指導、反饋和監督、直接的工作體驗，還是綜合運用這三種方法。

歐洲科技公司Sopra為員工提供機會，讓他們在不同地區工作，以進一步培養各方面的技能，如編程、運營、銷售、項目管理等。通過為員工創造一切可能的機會，公司積極鼓勵員工挖掘自己全部的潛力，找到最適合自己的工作崗位。這種做法也支持了公司致力于實現員工多樣化的戰略。

在博斯公司，實現職業發展的主要途徑是細心監督和指導。公司會為每個新員工指派一名職業管理人和一名導師，前者是由新員工所在業務領域的同級咨詢師擔任，后者則來自高級咨詢師隊伍。等新員工快速入門后，公司會給他們提供機會，到不同崗位一試身手。博斯公司學習和發展總監艾梅·喬治·利里（Aimee George Leary）在接受《咨詢雜志》（Consulting Magazine）采訪時表示：“如果有人想改變一下，或想做做其他的工作，可以查查空缺的崗位，然后跟自己的職業管理人和導師討論一下。”

有些公司還將目光投向公司，甚至自己的市場之外，為干勁十足的員工尋找寶貴的職業發展機會。百特的職業發展計劃就強調志愿服務和參與社區。同樣，貝恩咨詢公司（Bain Company）為員工提供兼職安排，或最長2個月的假期，讓他們為自己的社區服務。

4. 建立持續評估流程 在實施職業發展計劃時，公司應該認識到，無論對管理高層，還是對人力資源部門來說，這是一個較新的領域，并且具有重要的戰略意義。因此，公司在開展任何職業發展計劃時，必須密切監控并評估其成效。這意味著公司需要定期收集管理者和員工的反饋，了解他們對職業發展過程的看法。職業發展過程還得有足夠的靈活性，一旦出現任何問題，能夠及時加以解決。另外，公司需要評估每個員工的個人目標是否實現，而且隨著員工夢想發展變化，還要準備好重新評估目標，并設定新的目標。

職業發展是一個長期的過程，因此，公司必須長期投入，定期、持續地監控進展情況。這一點很關鍵，也是百特競爭優勢的主要來源。百特在公司網站上指出，“職業發展是一個長期的過程，而不是一項活動”，它應該在長期職業目標的前提下著眼于短期行動。

莫妮卡·希金斯的研究表明，百特等公司卓有成效地推動了高管的職業發展，它們能夠為員工培養共同的能力和人脈，即使在員工跳槽之后，這些人脈依然維系著。希金斯將這種現象稱為“職業印記”。而百特那種創業導向的“職業印記”在員工身上是如此深刻，這些希金斯口中的“百特小子”對許多將會主導生物技術行業的初創企業產生了巨大的影響。

歸根結底，要實施百特這樣高效而持久的職業發展計劃，關鍵是要在員工、導師或團隊領導者以及人力資源部門之間，建立牢固的相互依存關系。Point B管理咨詢公司首席人才官E.J.布蘭奇菲爾德（E.J. Blanchfield）在《咨詢雜志》撰文稱，在這個過程中，員工和管理層的信任和投入是必不可少的。但是，她同時指出，要培養這種信任和投入，職業發展戰略就必須和公司文化保持一致——不過，這件事說起來容易做起來難。如今，許多公司的文化跨越了眾多截然不同的國家和地區，這為職業發展戰略和公司文化保持一致提出了更多的挑戰。

不同國家人們的夢想

為了撰寫CareersAroundtheWorld: Individual and Contextual Perspectives一書，我們對11個國家的白領和藍領員工針對職業成功的看法進行了調研，發現地理位置會對人們職業夢想的一般性質產生重大影響。這11個國家包括奧地利、中國、哥斯達黎加、以色列、日本、墨西哥、塞爾維亞、南非、西班牙、英國和美國。副欄“不同國家人們的夢想”簡要總結了在不同國家的調查結果。

例如，在西班牙，人們最看重能靠近家人、有盡可能多的時間陪伴家人的工作。西班牙的勞動力流動水平較低，因此，那里的公司應該盡可能聘用住在公司附近的人，并特別關注工作與生活的平衡問題。

相比之下，中國的專業人士往往最關注薪酬，因此，公司應該幫助員工從其他途徑尋找意義，如學習新技能、尋找個人和職業發展機會等。最近全球經濟的跌宕起伏表明，過度關注物質利益從長遠來看是有害無益的。

在許多情況下，員工在定義職業夢想時對經濟回報的偏愛程度并不如我們想象的那樣高。盡管英國和美國的那種個人主義價值觀在許多國家日漸興起，許多年輕人似乎更希望從發展機會和社會關系來定義職業夢想。

在這些方面，同其他國家相比，以色列人似乎不那么看重物質動因，這或許反映了以色列人以公社生活為基礎的集體農場傳統，以及他們對薪酬構成因素的不同看法。

管理者必須深入挖掘這些國家的特征，從文化角度來確定員工的夢想。

堅持追求夢想

我們發現，不同國家的人對職業成功的看法大相徑庭。對于這一點，眾多跨國公司應該認真加以思考，尤其是那些不考慮員工來自哪個國家，只想給所有員工提供千篇一律的職業發展模式的公司。

如果公司希望領導、動員和激勵全球化員工隊伍，就必須了解民族文化以及年齡等其他外部社會文化因素在決定個人職業行為中的作用。只要你付出這樣的努力，就會獲得豐厚的回報，因為知識就是力量，有了這種力量，你就能幫助員工實現夢想，無論他們來自何處、在哪里工作。

如果正像Sopra公司所宣稱的，成功的公司不過是“聚合了每位員工的夢想”，那么未來真正成功的全球公司，將聚合起世界上所有的夢想。

翻譯：陳媛熙

觀點概要

2011年全球社會動蕩，反映了許多人夢想破滅后的絕望和沮喪。夢想是一個人為自己的工作或業余生活所設想的種種可能性，在理想情況下，它們應該讓人熱血沸騰，但對許多人來說，它們正日益遠去。

公司不應該進行更多的短期裁員，使員工的夢想繼續被侵蝕，一種更好的做法是，幫助他們重新找回失落的夢想，然后努力實現這些夢想。作者研究表明，如果公司能夠幫助員工追求夢想，在個人和職業生活中尋找意義，員工將更加敬業，生產效能將更高，公司也將更有效地留住最優秀的員工和管理者，并在這一過程中激發創新、實現增長。

跨國公司必須特別關注特定文化背景下的夢想和愿望，從而建立全新的全球化員工隊伍。