瑞銀裁員颶風

似乎是要借“桑迪”的新聞來降低一下被關注度，瑞銀集團（UBS）選擇與美國颶風同一天的10月30日在其倫敦辦公室進行了一場毫無前兆的“颶風”式裁員。

據(jù)瑞銀內部人士向本刊記者透露，裁員過后的倫敦公司，情況看上去比颶風“桑迪”侵襲后的紐約還差。這里已有高達3000人的工作受到了影響。

在今年第三季度虧損21.7億瑞士法郎的背景下，瑞銀宣布在未來三年內，將總計裁員1萬人，這是其自金融危機后多次裁員中規(guī)模最大的一次。

在瑞銀看來，這種暫時的混亂只是長期轉型過程中的一個小插曲。因為這次裁員的目的是重組瑞銀的營業(yè)團隊，縮減投資銀行部門的規(guī)模，特別是減少證券交易等風險性較高的投資業(yè)務。

分析人士認為，史無前例的大規(guī)模裁員一方面顯示瑞銀仍未能擺脫金融危機的影響；同時也說明其正在經歷一場轉型式的變革。

萬人裁減颶風

正在經歷內部裁員颶風的瑞銀倫敦，是世界三大魔鬼交易員之一的阿多博利此前工作的地方。

一周前，站在倫敦南沃克法庭的被告席上，32歲的前金融交易員阿多博利告訴陪審團，他對自己的違規(guī)交易“深感歉意”。

一年前，任職于倫敦的瑞銀集團歐洲資產部門的阿多博利是“德爾塔1”交易平臺中的交易型開放式指數(shù)基金交易員，他的違規(guī)交易導致銀行損失了23億美元。阿多博利的失誤還連累幾十名相關的同僚丟掉了工作，包括時任瑞銀首席執(zhí)行官的郭儒博。

這讓人想起華爾街名言：事態(tài)嚴重時，老板辭職；不嚴重時，員工走人。

顯然，與其前任相比，現(xiàn)任CEO埃莫提在削減成本方面更加心狠手辣。

投資者或許會對裁員贊賞有加，但收到裁員信函的員工卻成為了業(yè)績的犧牲品。在他們收到的最后一封郵件中，雖然一開始的稱謂中仍被冠以“親愛的同僚”，但接下來的內容足以讓人心寒：“現(xiàn)在，你已經不再被要求履行當前的工作職責，在離開公司的特殊期間內，除非得到通知，不得再進入瑞銀的辦公室?！?/p>

此波裁員，F(xiàn)ICC部門首當其沖。

FICC曾是瑞銀在金融危機中陷得最深的部門，也是損失的最主要來源。瑞銀于2009年公布的3-5年中期目標曾提到，投資銀行要達到稅前利潤約60億瑞郎；成本收入比約70%。其中特別提到，F(xiàn)ICC的重建是核心任務。

而瑞銀今年三季度財報顯示，其投行部門稅前虧損28.7億瑞郎。這一數(shù)字無疑顯示其FICC的重建遙遙無期。現(xiàn)在，瑞銀索性一刀割掉FICC中的固定收益業(yè)務，將投行部門重組為兩部分。

一部分是企業(yè)客戶部，為企業(yè)和保薦客戶提供顧問和解決方案，生成投資銀行約三分之一的收入。另一部分為投資客戶部，由股票、外匯和貴重金屬業(yè)務組成，生成投資銀行三分之二的收入。

瑞銀計劃，至2017年底將Basel III風險加權資產減少至低于2000億瑞郎；投行的風險加權資產將低于700億瑞郎。在2015年之前達到至少15%的股權收益率，而前一次設置的目標為12%-17%。

“為應對Basel III的要求，要削減占用資本金較高的業(yè)務。固定收益業(yè)務雖然也有增長，但是由于監(jiān)管和市場的變化，已失去經濟效益，消耗的資本金太高，資本的投入產出比不理想?！比疸y內部人士告訴《財經國家周刊》，自金融危機后，瑞銀一直在調整投行業(yè)務，集團人數(shù)已從員工總數(shù)最多時的8.38萬人，縮減至現(xiàn)在的6萬多人。而此次重組，是為加速實施集團的整體效率計劃。

投行雞肋

“但中國區(qū)基本不受影響。”上述人士透露，本次裁員的分配為：英國40%；瑞士25%；美國30%；其它地區(qū)（包括亞太區(qū)）5%。

到2015年，員工人數(shù)將從現(xiàn)有的6.4萬人減少到5.4萬人，節(jié)省共54億瑞郎的成本，包括2011年8月宣布節(jié)省20億瑞郎計劃，以及額外節(jié)省34億瑞郎成本。但預計同期重組開支為33億瑞郎，其中四季度的費用支出約為5億瑞郎。

瑞銀新聞稿中同時提及，原投行部CEO賈偉德將辭去在集團執(zhí)行委員會中的職務，并負責投資銀行的退出業(yè)務和頭寸的管理。Andrea Orcel將領導投資銀行，包括股票、外匯買賣、企業(yè)顧問及貴金屬交易等業(yè)務。

45歲的賈偉德是瑞銀核心管理層中較年輕的幾位之一。此前，他曾在北京接受《財經國家周刊》專訪時提到，瑞銀投行在全球共有17000名（其間裁掉了幾千人，又有幾千人新聘進來）雇員，遠少于其競爭對手平均2-3萬人的規(guī)模。“只有保持一個最精簡和最靈活的隊伍才能夠更好地控制成本和應對危機?！?/p>

其實在瑞銀集團主席阿歷克斯·韋伯看來，目前的決定已經是溫和的選擇。他稱，瑞銀甚至考慮過完全關閉投行部門，而只是出于“為一些客戶更好地服務”才保留了一些業(yè)務，并進行了拆分。

之所以拿投行開刀，是因為投行部門已經不再是2008年以前那只會下金蛋的鵝，在監(jiān)管逐步趨嚴的情況下，這個部門已經逐漸成為雞肋。

根據(jù)財報，目前瑞銀預期投行部門的稅前盈利將僅占到集團總盈利的20%，因此在其重要性下滑的情況下，實行戰(zhàn)略收縮也是選擇之一。

投資銀行業(yè)務曾令這家發(fā)跡于瑞士，以咨詢業(yè)起家、以財富管理為主的歐洲銀行風光無限，對其加入華爾街金融大鱷之列亦功不可沒。

正是2006年6月中國銀行香港IPO一役，使瑞銀拉開了投行的擴張大幕。作為與高盛、中銀國際同列的主承銷商之一，瑞銀在此單IPO中分得2.5億美元的巨額傭金。而美林、中金、瑞信等都只得到副承銷商的角色。在2006-2007年的中國（包括香港）IPO市場，瑞銀風云一時。

全能銀行之累

此后，瑞銀集團提出“銀行一體化”戰(zhàn)略，即投資銀行、資產管理和財富管理部門交叉銷售，將投行制造的IPO富豪們轉化為私人銀行客戶，創(chuàng)造高額的資產管理和手續(xù)費用；同時，私人銀行則為投行提供低利息的流動資金，高端客戶可成為瑞銀承銷IPO的潛在買家。

這一由花旗集團十多年前首創(chuàng)的“一體化平臺”，也為很多歐洲銀行所效仿。但實踐證明，資源共享的同時，也意味著風險共擔。自金融危機爆發(fā)后，瑞銀對其投行業(yè)務的去留問題便糾結不已。

2008年8月，在公布財報的同時，瑞銀宣布將投行業(yè)務與更為健康的財富管理業(yè)務和資產管理業(yè)務分離成“高度自治”的三個分支。市場由此猜測瑞銀遲早會出售其投行業(yè)務。

但在當時的新任CEO、也是二度加盟瑞銀的郭儒博的堅持和努力之下，其投行業(yè)務經過兩年重整扭虧為盈。賈偉德即是其從高盛挖來主政瑞銀投行再造，特別是FICC的重建。

近年來，在金融制度的反思中，拆分銀行的傳統(tǒng)業(yè)務部門和投行部門一直是改革的方向之一，而瑞銀目前至少邁出了嘗試性的一步。雖然這一每年能夠節(jié)省34億瑞郎開支的裁員計劃被抹上了犧牲員工的功利主義色彩。

瑞銀集團CEO埃莫提稱，這個決定雖然艱難，但卻可以釋放出瑞銀“全部的潛力”。

從當前市場不景氣的情況看，大規(guī)模撤離資本密集型的交易業(yè)務，確實可以提高銀行的盈利能力，因為投行部門客戶需求疲軟拖累整個銀行盈利水平下降。按照埃莫提的說法，該行要將注意力放到財富管理業(yè)務部門上，來提高對投資者的回報。

瑞銀同時宣布，未來將對其所有業(yè)務追加15億瑞郎的投資。

正如分析人士所言，表面看是為節(jié)約成本的瑞銀裁員，實則更是一種戰(zhàn)略調整，可能代表著該集團的根本性轉變。

“現(xiàn)在仍有很多大行在加強投行業(yè)務。其實瑞銀的調整正好可以給大家一種對比，看看到底是全能型銀行更好，還是我們這種戰(zhàn)略調整和業(yè)務縮減更適合?！比疸y一位內部人士對記者說。

瑞士政府曾在兩年前提出，作為瑞士最大的兩家銀行，瑞銀及瑞信所持有的資本必須相當于其風險加權資產的19%，且在其所持有的風險加權資產中，10%的資產必須以普通股形式持有。

看來，瑞士政府也不會允許瑞銀發(fā)展到“大而不能倒”。