季節性生意怎么做

一場匯聚了150位好友的Party，熱熱鬧鬧一直持續到深夜。有人在游泳池邊走來走去，有人圍攏在鋼琴前，唱著歌，談笑風生——瓊斯（Scott Jones）和他的伙伴海克林（Kell Hicklin）喜歡招待朋友。所以，當他們決定離開各自的營銷和人力資源工作時，他們認為是時候徹底改變了：他們買下了瑪莎葡萄園島（Martha's Vineyard）中一家瀕臨虧損的季節性酒店。

瓊斯這樣評價這個酒店：“她看起來就像一位年老色衰的女子，衣衫襤褸，渴望一份遲來的愛。”

瓊斯和海克林保留了這家酒店原有的特色招牌，但給它取了一個全新的名字：Lambert's Cove Inn Restaurant（蘭伯特灣酒店）。二人花了兩年時間，投入了150萬美元修繕這家酒店，令其煥然一新。

“一開始我們想，這比舉辦一個盛大的Party能困難多少呢？現在我仍然這么認為，也許聽上去有點傻。”瓊斯說，“但是它就像一個永不落幕的Party，尤其餐飲部更是如此，就好像家里有絡繹不絕的客人。”

瓊斯和海克林以為除了瑪莎葡萄園島傳統的夏日旺季，他們也能夠不斷吸引客人。很快他們意識到自己錯了。一旦天氣變涼，海灘變冷，島上就很少有游客了。“它看起來就像是個無人區。”瓊斯說。

在走向成功的路上，瓊斯和海克林經歷了很多困難。在經歷過一次非常嚴重的精神與體力的透支后，擺在他們面前的似乎只有兩條路：要么徹底放棄，轉賣他人；要么給自己放一年長假，出去旅行，把酒店留給一位總經理打理。他們選擇了后者。“四年來，我們夜以繼日、絞盡腦汁，但依然遭遇了天花板！”瓊斯說。

過山車般起伏的生意

歡迎來到季節性企業創業者的世界。在創業的頭幾年，季節性生意緊張的節奏經常讓創業者仿佛置身漩渦之中，將創業者折騰得筋疲力盡，也影響到生意的發展。

在瑪莎葡萄園島工作了25年的黛絲（Dee Dice）感嘆：“經營這類企業，你需要有超乎常人的精力，才能夠長時間承擔如此高強度的工作。”最近，黛絲出售了她主要在4～10月經營的園藝市場Eden Market and Garden Center（出售花卉及園藝產品）。

季節性生意需要在一年的某個時間段迅速聚攏人氣，賺取一年所需要的錢，然后在旺季結束后結束一年的經營。當最后一名房客退房，或者客人將農場內最后一束鮮花買走時，經營者不得不關門大吉，開始生意之余的閑暇人生，或者，為下一個旺季做準備。

“一切都太緊張了！” 艾米·大崎（Amy Osaki）也表示。1996年，她和丈夫約翰·大崎（John Osaki）一起，在俄勒岡州波特蘭創辦了“登山假日”公司（Mountain Hiking Holidays），因為登山是她最大的愛好。

有時候，生意是慢慢發展壯大起來的。1979年，格拉布（Peter Grubb）在愛達荷州科達倫創辦了探險旅游公司ROW。他表示，“在最初的10年，我們根本沒有考慮過賺錢的事兒。”

“關于投資回報率、利潤率或者營收平衡等等那些概念，都離我很遠。我的底線是將旅游體驗和路線做好。我在乎的是，讓人們安全地完成河道等的探險活動，讓人們享受極致的旅行體驗。我們能夠支付賬單。這些才是真正重要的事情。”

但是，格拉布說，在決定繼續保留一些全年一起工作的員工，以及需要支付辦公室的一些固定管理費用后，他開始考慮公司的財務問題了。據介紹，如今ROW每年有110萬美元的營業收入；7年前為方便漂流客人停留而建立的一些季節性旅館，能夠帶來20萬美元的毛收入；他們的國際業務——已經成長為全年運營的公司——則能夠帶來130萬美元的年收入。

按照慣常的策略，經營季節性企業需要在淡季以低成本運營，然后在旺季逐步彌補既往的損失。所以，季節性生意面臨著不小的財務挑戰。盡管如此，仍有不少所有者自掏腰包，傾注感情來維持生意。這些所有者甚至被顧客視為大家庭中的一員。

2000年，施耐德（Mark Snider）在馬薩諸塞州埃德加敦建立了度假村Winnetu Oceanside Resort。他說：“有一些家庭他們很忙，但是他們來到這里，這里的經歷成了他們美好的家庭回憶，這讓我們感到莫大的欣慰。季節性生意大都與顧客的假期相關，本身是一件十分私人化的事情。”

留住最好的員工

尋找合適的員工是季節性生意中最令人頭疼的事情之一。一個留住員工的策略是，在淡季的時候，幫助最好的員工找點事情做。

“讓最好的人才吃季節飯顯然不太現實，”格拉布表示，“你能找到一個熟悉河流性情的導游，是因為他在漂流活動的淡季（冬天），可能是一名老師、木匠或者一個承包商等等。”他說，挑戰來自于招聘銷售人員和辦公室人員。

對此，格拉布采取的策略是，對那些他看好的員工采用全年聘用制。“長期來看，這比每年招聘不同的人更劃算。”

在蘭伯特灣酒店，旺季員工達到30位左右，但只有包括所有者及廚師在內的3～4位全年聘用的員工。據瓊斯介紹，每一次新員工的培訓都要花費500美元左右。每位員工培訓期間的工資為每小時8美元，培訓一般持續一周，每8小時輪班一次。“我們會采用傳幫帶的方式，新員工會跟隨老員工學習幾天。然后以我們為顧客開展實踐，合格的新員工將正式走上服務崗位。”

除了傳統的培訓，施耐德認為讓員工恪盡職守的最好方式是身體力行，潛移默化。“我認為我對公司最大的價值是——我無處不在。我可能會是前臺接待，也可能扮演迎賓角色，還可能和班車司機在一起。我會為客人及員工互相引薦，介紹彼此的名字。我讓員工感覺到十分自在，也讓他們切身感受到，讓客人舒心是一件十分重要的事情，也許只是舉手之勞，就能夠讓人如沐春風。”

在各個崗位上都找到最合適的人才，對季節性經營而言至關重要。因為對于需要在3～4個月內完成全年經營的企業，犯錯誤的成本太大。“在節奏如此之快、人們的要求如此繁多的服務行業內，人們犯錯誤的可能性更大，”格拉布分析道，“比如，在一次旅行中接受太多的預定人數，或者在還沒有滿員的時候告訴顧客‘哦，對不起，我們已經滿員了’，或者由于員工未能很好地理解每一條路線的精華，最終給了客人們錯誤的答案。鑒于此，保留一些全年工作的好員工，是非常值得的。”

淡季和旺季的營銷

在季節性生意領域，創業者們大多同意這樣的說法：最好的顧客也是公司最好的形象大使。與招聘員工的問題一樣，老板們也不希望每次都要拼搶一個全新的市場，籠聚一批全新的顧客。回頭客和老顧客的推薦是至關重要的。這也意味著，不管客人是在水流湍急的漂流中，還是在度假村內游樂，還是在他們的商店中的時候，他們都應該讓客人獲得最好的體驗。

在淡季，很多企業通過社會化網絡、電郵推送以及其他渠道，與顧客保持密切的聯系。與顧客保持良好的私交是關鍵所在。不管客人們是第一次還是第十次來參與探險旅游，他們都希望了解同行的人，都希望領隊是自己生活中十分熟悉的旅伴。

艾米·大崎表示，“人們可以在Facebook上加我為好友，也可以加約翰為好友。一些狂熱的粉絲甚至會像追隨明星一樣，尋找我和約翰的足跡。我們發現，這是最容易向人們展示親和力的一種方式。”

對于那些以名勝建筑為據點的生意，面臨的最大市場挑戰可能在于，需要提醒人們這些寶貴歷史財富的價值及其與人們的關聯。緬因州波特蘭海岸線上的Chebeague Island Inn，便屬此類。這家有著上百年歷史的旅館，一旦關閉可能會引來很多傷感的評論，然而事實是，它多年來一直無人問津，當地居民以及夏季度假者很少在此聚餐或投宿。

普倫泰斯（Casey Prentice）就在Chebeague酒店附近長大。2010年，他與父親買下了這座旅館。“站在這里，我可以看到我高中時最好的朋友的家。”普倫泰斯表示，“即便如此，我們從來沒有想過去這家飯店，而且也從未在那里住宿過。”

普倫泰斯稱波特蘭為“美食導向”，他希望通過美食將客人吸引過來。“我們知道，如果我們能夠以一個真正的好餐館出名，那第一年就可以維持下去。我們也是那么做的。”他招聘了一位曾經在這個區域幾家最好的飯店工作過的本地廚師，擔任行政主廚。普倫泰斯將這位名廚譽為自己的殺手锏。

“我們料想人們會來這里進餐，離開時會有所發現，‘哦！老天，看看這個地方！’然后我們會詢問他們是否想要看一看房間。”普倫泰斯說。在第一個旺季，有1.4萬名客人來過這家餐館，但是整個旺季總共僅僅有3100間客房預定出去。酒店有21間客房，2010年之前的平均入住率僅為可憐的26%。這一數據在慢慢攀升，一切都在朝著好的方向發展。

2011年夏天，也是普倫泰斯作為老板的第二年，客人們重新意識到，Chebeague是自己生活的一部分，不少人成為老顧客。“有一個家庭在這一季里連續3次光顧。”盡管2011年的確切數據尚未出爐，但普倫泰斯透露，較之2010年，客房收入有80%的增長，總收入應該在120萬美元上下。

平衡工作和生活

與大多數創業者一樣，季節性生意的所有者也經常會長時間地投入到企業中，年復一年，會給他們的個人生活帶來一些影響。格拉布與其妻子共同擁有戶外探險公司ROW。這對夫妻在探險旺季時很難碰到一起，因為他們都是領隊。即便碰到一起，他們也都在忙著照顧其他隊員。在淡季時，彼此都會有這樣的感受：“你平時那么會照顧別人，難道現在不該照顧照顧我嗎？”格拉布表示，“一旦考慮到這一層，我們又能立刻釋然，彼此擔待。我們都知道，在這種情況下，對彼此少一點期待，反而生活得更為輕松。”

對于有孩子的季節性企業的創業者，協調好時間同樣非常困難——尤其是夏天為旺季的企業。在黛絲收養孩子們之前，她非常喜歡自己的工作節奏。在旺季結束后，她常常會給自己放個長假，出去旅游，參加各種交易會，或者組織一些活動。這份有張有弛的工作讓她得心應手。

但一切隨著孩子的到來變得不一樣了。因為她的工作與孩子們的時間存在沖突。“這幾乎讓我抓狂了，”黛絲表示，“在孩子們上學的時候，我正好有時間。但是夏天，當孩子們可以做很多有趣有意思的事情的時候，我反而總是很忙。每到這個時候，我都會十分糾結，一方面我告訴自己，孩子們有孩子們的娛樂方式，他們可以去露營等等，但是沒一會兒，我又反悔了，畢竟孩子們只有一個童年，這段快樂的時光一去不復返。”

當瓊斯和海克林決定將自己的生意交給總經理管理時（如今，他們每周回公司處理一次內部事務），他們知道可能會遭遇生意上的一些起伏。“客人們或許會有點生氣，因為我們不再像以前一樣老在店內晃悠了。”瓊斯說，“但當時我們沒有別的選擇，一旦旺季開始，我們每天都像陀螺一樣，從早晨6點忙到第二天凌晨1點。”

盡管季節性生意的挑戰遠遠不止在季節內，但沒有一位創業者因此而打退堂鼓。“我們不只是為了賺錢而做這件事情，更是因為對這件事充滿激情，對人充滿激情。”格拉布表示，“說到底，我們所做的一切，讓人們的生活更加充實而美好。”

季節性生意的拓展

上世紀90年代中期，歐文斯（Chris Owens）與他現在的合作伙伴開設了兩家獨立的公司。一家主營用直升機將人送上山頂進行高山滑雪，一家則以漂流運動為主業。對他們來說，要讓訓練有素的員工一年又一年地回來工作，非常困難。作為Chugach Powder Guides（主要開展滑雪業務）的總經理，以及EpicQuest（主要開展漂流運動）的運營副總裁，歐文斯感到壓力巨大，“我們機構的專業知識正在流失。從來沒有任何進步，而且沒有構筑起獨特的體驗。”

2002年，出于公司穩定發展的需要，他們決定將這兩家公司合并。“做這個決定是為我們求得生存的空間。”歐文斯回憶道。這同時也給了他們一個機會，作為一個公司和一個機構，可以得到“智力上的增長”。也是從那一年，他們開始注重政策及員工的延續性。

盡管在合并之前，他們并沒有意識到自身的軟肋，歐文斯表示，如今他們明白當時缺乏延續性是一個問題。“但是我們當時并沒有意識到問題所在，直到漸漸走上正軌，才總結出這個教訓。在意識到這一點后，事業一下子有了起色。看，我們現在能夠增長了。”歐文斯表示。他們的增長包括另外一個合并，現在，在EpicQues旗下擁有各項業務，從阿拉斯加高山滑雪到南極探險。“現在我們知道自己的價值所在，明白如何更好地給予人們體驗，怎么保護他們的安全等等。”

正文中提到的“登山假日”公司，也將生意拓展到了多個季節。起初公司只提供5～10月的歐洲登山游。但是65%～75%的顧客會反復提及并推薦其他路線，他們希望挑戰不同的地方。艾米·大崎表示，“顧客們紛紛建議，‘我們喜歡追隨你們的足跡，我們也很喜歡歐洲，但更希望去世界各地走走，去南美洲和亞洲看看！’”

2008年，公司啟動了首次日本之旅。她告訴記者，第二季節的開辟，不僅讓顧客們獲得了快樂，也為公司帶來了更加豐富的現金流。“一年的嘗試下來，我們發現，收入比單季生意要豐厚不少。”不過，缺點也顯而易見。“我們有兩個旺季，各自有特定的銷售期、營銷策略、物流要求、運作模式、壓力，以及客人密度。”

給季節性企業創業者的建議

“在淡季時，應該做萬全的準備。我會堅持全年廣告，一旦消費季節臨近，人們自然會優先選擇。”黛絲（Dee Dice）建議道。最近，她出售了她在瑪莎葡萄園島上的園藝市場Eden Market and Garden Center。

注意飲食，鍛煉身體，保持健康，給自己預留出一定的私人空間。季節性生意循環往復，這種像過山車似的工作，令人們的身體和精神處于高度緊張，一不小心就會陷入崩潰邊緣。不少過來人建議，一旦決定加入這一行，首先一定要有一個健康的身體，并應堅持鍛煉。

艾米·大崎說，“我們每天都會鍛煉身體。”黛絲補充道，“最基本的一點是，處理好各種關系，力求各方面平衡發展。同時，應該盡力保持穩定，而且各項個人事務都要有規律。”

此外，黛絲還建議，只與那些自己真正喜歡的人打交道。因為你的營業時間非常短，沒有時間與一肚子壞水的人周旋。在出現緊急情況時，親密無間、可信賴的關系能夠助你一臂之力。“多年前，我的家庭突然遭遇一場大變故，我給很多供貨商打電話，告訴他們，‘這一個月我沒法露面，我將完全缺席公司的所有事情。你可以按照原來的流程，處理訂單，幫我處理一切事情，假裝我在公司就行。’”黛絲問，“你知道后來怎樣了嗎？他們真的照辦了！這是一件十分了不起的事情。”

理解數據

達維什（Neil Darish）是阿拉斯加麥卡錫探險公司（McCarthy Ventures）的首席運營官，他經營了9個生意，每年僅有4個月的營業時間，但他依照跟全年性公司同樣的財務比率來運營公司。如果這些財務比率適用于他的那些探險業務，那在其他類型的企業中也值得一試。

“不管是比薩店、漢堡連鎖店還是干洗店，都是在按照既定的財務比率在運行。”達維什表示。

同時，他會牢記行業標準。“我必須知道餐館的人力成本是24%，這是我的一個參考指標，每掙進一塊錢，我不會在勞動力上花費超過24分。”他建議創業者參加行業協會，獲得所需的數據。

“根據財務比率來運營公司，意味著理解收入和成本的關系。”達維什表示，“我一向都對它們之間的關系一清二楚。”