央企“市營”試驗

“我的性格是不傷害別人”，性格平和的宋志平，說話時語速平緩，語氣溫和。

身兼兩家央企（中國建筑材料集團和中國醫藥集團）董事長之職， 麾下管理資產超過3000億元的宋志平，在接受《財經國家周刊》采訪時，完全沒有記者想象中的霸氣。

2009年，建材集團董事長宋志平受命兼任國藥集團董事長，此后僅用2年多時間，就將國藥集團的銷售額從400多億元做到了1250億元。2012年，國藥集團銷售額計劃達到1600億元，成為中國醫藥行業的領軍者，并成功進入世界500強。

早年長達10年的銷售歷煉，留給宋志平的是溫和、包容的性格。他相信，溫和也是一種力量，借助這種力量，他重組了地方醫藥流通領域的民營企業，并在企業中推行“央企市營”和企業間互利共贏、包容成長的理念。

上世紀90年代，中國醫藥流通體制發生了重大變化，國藥集團所從事的國家計劃經濟時期，全國藥品計劃調撥業務取消了，所屬的省級商業、工業企業紛紛下放地方或改制，留給母公司的幾乎是一個“空殼”。沒有穩定的客戶群，也沒有成規模的生產基地，國藥集團的經營陷入了困境。

正因如此，國藥集團較早走上了一條國有資產資本化和股權多元化的發展道路。他們首先對流通業務板塊進行改制，引入戰略投資者——民營企業上海復星醫藥，成立了國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”），并于2009年在香港H股整體上市。

“央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。”在央企和民企的合作中，宋志平探索出一個超越所有制的公式。

自2009年開始掌舵中國醫藥集團，宋志平帶領集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組，新集團成為中央企業的醫藥健康產業平臺。

外界認為，在上一輪的并購中，國藥集團把并購重點放在了基層醫藥資源上，因此被業內認為是只注重面上的覆蓋，而不重視兼并重組的資產是否優質，然而，宋志平的想法是，在嚴格遵守聚焦主業、量入為出原則的同時，把并購重點放在基層醫藥資源上，是想通過網絡下沉，使藥品服務和配送體系延伸到廣大縣、鄉鎮基層醫療機構，這會更好地配合國家基本藥物制度的推行。

除了工作，他喜歡讀書和思考。他涉獵廣泛，包括政治、經濟、歷史等等，但最愛讀的還是各類人物傳記，美國商界傳奇人物亞科卡就是他的偶像。

亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來。“他有一種反敗為勝的精神，能夠克服重重困難，我覺得這是一種一往無前的英雄主義。”

他認為，真正的企業家應把經營企業作為自己的終身職業，并充滿職業精神。中國應該有英雄的企業和企業家，社會應把真正的企業家視作英雄，給他們足夠的尊重和地位。

在宋志平看來，要成為全球最大的公司，最重要的是企業要有“思想”。這些年來，在繁忙的工作之余，他從未間斷過閱讀和思考，并常常把中西方不同文化，不同企業家的成長、性格、經歷進行比較，從不同企業家的身上學習到如何成功管理一個企業系統，最后形成自己的“格子理論”，即專業化的分工管理。

同時，他從稻盛和夫身上悟出了東方思想與現代社會和現代系統經濟、現代企業管理的理論并不相悖，東方思想也能做出大企業。

央企市營

上世紀90年代，中國醫藥集團的日子并不好過，沒有穩定的客戶群，也沒有成規模的自營業務，再加上資金匱乏等棘手問題，經營深陷困境。為此，中國醫藥集團率先改制，成為最大的醫藥流通業務板塊。

2009年宋志平上任董事長，帶領董事會積極推動國藥控股香港上市，之后帶領中國醫藥集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組。

中國醫藥集團3年前銷售額400多億元，2011年實現營業收入超1250億元，其中工業銷售規模超100億元。中國醫藥集團已成為中國規模最大、綜合實力最強的醫藥健康產業集團。在完全競爭領域，中國醫藥集團正在善用資本的手段，利用國有資本吸引和帶動社會資本共同發展。

《財經國家周刊》：3年的時間，從銷售額400多億元到1250億元，國藥為什么發展得這么快？

宋志平： 實際上，現在的央企和傳統的國企不同。有人懷疑，中國醫藥集團發展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說：沒有。

國藥之所以發展得這么快，是因為市場化運作。在中國，醫藥市場是開放、充分競爭的領域。

剛成立時，中國醫藥集團規模很小，銷售收入只有幾十億元，這幾年做強做大靠的是完全市場化：制定清晰的戰略，做世界一流的醫藥健康產業集團；利用聯合重組等市場化手段進行成長；遵循市場規律管理整合和技術創新，抓住市場機會迅速發展。

《財經國家周刊》：您提出的“央企市營”是一個什么樣的概念？

宋志平：就是中央企業市場化經營。中國醫藥集團和中國建材集團都是央企市營的典范。目前，國資委管理的117家央企，真正實施國家定價的企業只有十幾家，其它上百家企業都處在競爭中。

從國際競爭看，我們急需打造大企業參與國際競爭。但由于歷史原因，中國的大企業目前都是以央企為骨干形成的；在人才上，中國醫藥集團的干部都是以前負責全行業管理的干部，他們會從全行業角度、全國或全球布局來看問題。這些都是央企的長處，是幾十年的積淀形成的，也是央企的核心專長和軟實力。

央企市營有五層含義：一是國家財政控股、多元化的產權結構。近幾年，中國醫藥集團引入了大量的社會資本，國有資本只占了40%，社會投資和股民差不多占了60%。

二是規范的公司治理，公司治理的核心是董事會。中國醫藥集團9名董事里，有6名是外部董事，內部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社會精英人士，而不是來自國資委，這樣就使決策進一步社會化、公開化。

第三是職業經理人制度。這一點特別重要，國藥的職業經理人一部分是自己培養，一部分來自社會招聘，還有一部分來源于我們重組聯合企業中的優秀民營企業家。國藥網的建成絕大部分是吸納了地方的民營醫藥公司，讓他們保留部分股權，并完成職業身份的轉化，成為職業經理人。

第四，內部機制要市場化。能上能下、能多能少、能進能出。

第五，按市場化規則來運行企業，與民營企業、外資企業同臺競爭。

《財經國家周刊》：國企與民企如何同臺競爭？

宋志平：央企和民營企業是互補的，央企離不開民營企業，任何大型企業都有無數民營企業做外包，我們共同在一個產業鏈里，現在又高度融合，央企有硬實力和軟實力，但民企有活力，民企的創新思想、奮斗精神值得央企學習，所以我認為，央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。

這一點在中國醫藥集團就能看到。國藥控股這家公司就是當年與民企復星集團合作的。當年如果國藥沒有和復星合作，也不會有今天的國藥控股。復星與中國醫藥集團的合作，使雙方都得到了很好的發展，公司在香港上市募集資金后，又建起了全國醫藥網。現在，我們開公司全體大會時，往下一看，原來的競爭者，現在都成了我們的管理人員，他們擁有股權，同時又是公司的職業經理人。

延長產業鏈

中國醫藥市場的兩個顯著特點是“高速增長”和“高度分散”。早在2000年，位列中國醫藥市場排名第二的國藥集團市場占有率僅為4%，為此，國藥集團率先開始了醫藥行業的兼并重組。

重組后，按照中國醫藥集團“以貿做大、以工做強、以科做優”的戰略， 全力推進集團五大平臺—現代物流分銷一體化平臺、產學研一體化科技創新平臺、國際經營一體化平臺、醫療健康產業平臺、高效管控與融合協同一體化平臺的建設，依托集團五大平臺協同運作，促進集團十一個核心業務—醫藥現代物流分銷、醫藥零售、生物制品、化學制藥、現代中藥、診斷試劑與化學試劑、科學儀器與醫療器械、醫藥科研與工程設計、醫藥國際經營與海外實業、醫藥會展與傳媒、醫療健康產業的全面發展，構成了一個完整的中央企業醫藥健康產業平臺，實現了規模效益，推動業績高速增長。

《財經國家周刊》：您當初接手中國醫藥集團時，如何在原有產業鏈的基礎上進行布局的？目前，國藥已經構建了完整的產業鏈，那么，下一步的戰略方向是什么？

宋志平：我經常說，我對國藥集團的最大貢獻是在原有產業鏈的基礎上增加了“健康”二字，即醫藥健康產業，這樣可以為公司未來的業務打開一個更廣闊的前景。下一步，我們將打造中國醫藥健康產業具有競爭力的、醫藥行業的領軍企業或領導者。這是我們的戰略目標。

在考慮集團戰略時，我們把科技創新放在首位。另外，國藥集團要向兩個方向推動中國醫藥行業的結構性調整：一是技術升級，二是聯合重組、增加行業的集中度，打造中國的巨無霸企業。中國醫藥集團要盡快發展成為收入3000億元人民幣，差不多500-600億美元的銷售收入，接近全球醫藥企業排名第三位的企業。

《財經國家周刊》：目前國藥集團的全產業鏈已成雛形，但幾大業務板塊里，彼此間是什么樣的關系？

宋志平：目前，中國醫藥集團以貿做大，是因為物流是集團的強項，去年集團1250億的收入，約1100億來自貿易，它可以帶動工業的發展；以工做優，就是讓工業產品出效益。貿易營業額大，收入穩定，但利潤薄，而工業品的利潤多一些，以工做優是利潤指標做優；以科做強是提升企業核心競爭力。這三個業務板塊中，每一個部分在大的系統里都是獨立的，同時在集團內部又互相協同。

《財經國家周刊》：三個業務板塊中，哪一個讓你欣慰，哪一個還不滿意？

宋志平：物流板塊做得很好，這幾年的發展勢如破竹；過去工業一直是短板，我們用三年左右的時間迅速趕上了，今后，工業板塊還要加強；科研板塊有非常好的基礎，但科研怎么和系統內的大企業聯系起來，更好地為國家醫藥的高端前瞻性地做些大事情是我們要突破的地方。

醫改機遇

在新一輪醫改中，藥物招標制度給大企業帶來了更多的機遇；同時，隨著醫改進入深水區，公立醫院改革的試點工作已在全國多個省市推廣。

國務院辦公廳日前印發了《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》，提出大力發展非公立醫療機構，鼓勵有實力的社會力量以及境外投資者辦醫療機構。在該規劃公布前，國藥集團已經在與地方政府談合作建醫院事宜。

在宋志平掌舵國藥集團期間，在延伸產業鏈的同時，抓住了每一個市場機遇，如健康產業、養老產業和投資建醫院，這些都為國藥集團擴大了盈利空間。

《財經國家周刊》：在做董事長的三年多時間里，您是如何打造出公司目前的戰略框架？

宋志平：三年前我來國藥做董事長比較偶然。剛來時，我還不清楚中國醫藥集團是個怎樣的公司，在集團做了50多次調研。現在我們把四家央企整合到一起，從過去以醫藥貿易為主的企業，變成了一個包括醫藥貿易、醫藥制造和醫藥科研的綜合性集團，這樣才可能打造世界一流的醫藥集團。

現在，我們打算投資一家醫院，這家醫院不是央企下屬的醫院，而是央企用企業運作的方法來經營的醫院， 像臺灣長庚醫院一樣，在即將到來的公立醫院改革中起到鯰魚效應。

《財經國家周刊》 ：投資一家醫院是否會給公司帶來經濟效益？

宋志平：坦率地說，醫院是個公益事業。臺灣的長庚醫院，在整個臺灣的醫改過程中起到了非常重要的作用，我們也是受長庚醫院的啟發，希望用企業運作的方式來運作一家醫院，提高效益，提供更好的服務。世界上最好的組織是企業，企業化運作能使它效益更大化，使服務更好。

具體的做法是與地方政府合作，目前地方有很多經營不善的醫院，他們也希望引入專業化管理；同時，我們也希望能和長庚醫院等有著先進管理經驗的醫院合作，引入先進的管理理念。現在，我們正在做前期工作，打算先試點，然后逐漸推廣。

此外，我們也希望將來涉足養老事業，做一個大型養老院試點，從醫藥產業發展出來，又與醫藥產業相關。

醫院和養老院我們都會先做一個模型，成功后再迅速復制，有一個就可以迅速做100個，但第一個很難，要把運行模式、商業模式徹底搞清楚。