凡客的成長與煩惱

他笑起來眼睛瞇成了一條縫，笑容像孩子般燦爛，正如他創辦的凡客誠品（下稱“凡客”）一樣，正值幼年。

無論是公司的影響力、規模還是銷售量，凡客都算得上是中國一流的服裝品牌。但是，“看一看公司的各個環節，還存在著很多問題，如：庫存問題、決策的科學性問題等等。如果哪個環節跟不上公司的成長速度，那么，公司就是一個心智不成熟的巨人，就像營養不良的‘大頭娃娃’。”

因此，在2011年7月，凡客誠品CEO陳年提出要放慢增長速度，做出一些調整，讓公司活得更健康。陳年把這看作是“給凡客做一次體檢”。

成長的代價

當陳年、雷軍等人剛剛創辦凡客的時候，他們苦苦思索的，就是如何能做好一件襯衫。“我們渴望找到能把襯衫疊好的方法，渴望我們拍攝的襯衫照片如同中秋的明月般熠熠生輝。”

創業初期，凡客只賣襯衫；2008年，凡客開始賣T恤、帆布鞋，銷售火爆；2009年起，凡客的多品類銷售加速，羽絨服、化妝品等開始熱賣，外界稱之為“雜貨鋪式銷售”。 對此，業界的指責聲不斷：“凡客不應太快速擴充，在主力品類還未完全站穩之時，就打其他品類未免會使精品成地攤，天天都是大清倉的感覺，顧客買了也未必敢說是凡客的。”

陳年卻不以為然：“我做凡客就是一個不斷試錯的過程，事實證明，我們的做法沒有錯，凡客的用戶數上升得很快。”

凡客創立后的前4年，是瘋跑的4年。2007年7月成立，2009年銷售額達到6億元， 2010年已經接近20億元，這樣的速度，連陳年自己都感到驚訝。同年，陳年在香港參加百年老店利豐的家族聚會時，突發奇想地確定了至2010年底，凡客要賣到一千萬件商品的銷售目標，此后，他一直很有壓力。可讓他意外的是，至年底，凡客共賣出了三千多萬件商品。

2011年初，陳年滿懷信心地將全年收入的預期目標定在100億元。為完成銷售目標，凡客迅猛拓展品類，把一些看似能增加營收的商品都被納入了網上柜臺中。

有內部員工爆料：“凡客這三年累計虧損高達20多億元，光庫存就有十幾億元。”盡管凡客一直否認高庫存的說法，但外界認為，凡客在定價策略、庫存周轉上存在一定的問題。

在管理方式上，陳年反思：“我不能老吹牛，我吹牛的結果就是讓團隊的壓力變得特別大。”

他承認，過去凡客的管理方式有點兒計劃經濟，決策時拍腦袋，決定賣多少，定下目標后就層層分下去。至于怎么賣，賣什么，還要往下分，在這個過程中，員工的信心會衰減，要求也會衰減。在2011年上半年，這樣的故事仍在上演，最瘋狂的時候，他下命令，不管上什么貨，一天就要上100個SKU（庫存量單位) 。

“一天100個SKU，員工去哪兒找那么多？這就是吹牛嘛！” 陳年說，員工完不成任務，就會每天處在崩潰的狀態中，曾有員工找他哭訴。“100個SKU，我連調查的時間都沒有，換句話說，連思考的時間都沒有就做出了決策，這就是大躍進！”

2011年下半年，陳年開始對凡客的品類發展做一些調整，凡客不再賣小家電、小百貨，品類重點放在服裝和箱包上。

現在凡客做事，是做可控制范圍內的事，會更加關注已做得比較成熟的品類。這是凡客在經歷了諸多的不成熟后，做得最成熟的一件事。目前，凡客正在嘗試一種新的產品拓展分層架構：第一層是暢銷經典款，這是標準化的一款；第二層是創新款，是在暢銷經典款的基礎上有所變化，補充更多的款；第三層叫做突破，如化妝品。

對于生產量的多少也不會再拍腦門決策，而是根據去年數據和今年新增用戶數等相關數據來制訂，這樣的決策已初見成效，凡客的庫存量大減，周轉率提高了2～3倍。

優化供應商

凡客T恤衫的價格一直定得很低。“29元的價格，每賣一件，都要賠錢。”

有股東問陳年：“一件只賣29元的衣服，應該花十幾元的成本做出來才對，我們為什么要花費那么高的成本？”

“因為要保持品質的穩定性。”

T恤衫是凡客的明星產品，多年來，它一直承擔著品牌宣傳作用。凡客想要得到的效果是，當別人看到有人穿這種T恤，就知道是凡客的產品。

在今年的產品規劃中，凡客內部仍有人提出，T恤的成本太高；也有人說，凡客的襯衫，如果加10元錢銷售的話也很便宜。在傳統的品牌服裝中，生產成本加10元，在銷售的時候，恨不得加一、兩百元，凡客加10元錢又能怎樣呢？

這種提法讓陳年很氣憤：“我們從來就沒有提過，要用成本法來要求我們做一件什么樣的產品。”

讓陳年更加氣憤的是，有人提出所謂的成本問題，在操作過程中會產生腐敗。此前，凡客曾出現過合作伙伴的“掉包事件”，供應商偷偷把凡客要求的YKK拉鏈換成了假的，這其中就有腐敗，陳年絕不允許再有這樣的事情發生。

盡管在合同中都有約定，但還是發生了合作伙伴的“掉包事件”，所以，陳年認為，與供應商之間的合作，信任最重要。

2012年，凡客開始優化供應商，在此之前，凡客的供應商已從兩、三百家銳減到一、兩百家，減掉了一半左右。

陳年介紹，此次優化供應商的標準是品質的穩定性，其中包括做工和面料。整合、優選后，最后留下來的只有兩類：一是已經長期和國際品牌合作的供應商，如：申洲、夢娜，他們具有品質的穩定性、交貨期的準確性等優勢；第二類是與凡客一起成長起來的供應商，如上宏鞋業。

陳年說，凡客不會涉足制造業，所以，合作伙伴守規則很重要。他喜歡和靠守規則成長起來的企業打交道，例如：申洲、夢娜、伊藤忠，他們在做國際一線品牌的代工過程中，誠信起到了很大的作用。

凡客風靡一時的帆布鞋，有相當一部分產自上海上宏鞋業，除了凡客，美特斯邦威、特步、迪士尼、鴻星爾克都是它的合作伙伴。在上宏鞋業董事長胡其龍眼里，凡客是一家很“難搞”的買主，它對產品的要求比別人高。

“帆布要用環保面料、刷漿不能超過2毫米、橡膠耐磨指數也超高，就連圍條拉力的要求也是國家標準的2倍。凡客在某些質量要求、驗貨指標上，已經超過了匡威!” 胡其龍掰著手指頭說。

質量標準的提高，意味著成本的提高，胡其龍直言，自己經常因為質量標準和凡客的相關負責人“吵架”，但最后都拗不過這個大買主。“質量要求嚴格了，產量就下來了，以前我們兩條生產線一天能生產5000雙鞋，現在最多能生產3800雙。”

凡客一雙簡單的帆布鞋從下單、采購、縫幫、成形，要經過200個人的手，歷經2個月的時間。陳年對凡客的產品要求近乎苛刻，包括制造工藝、面料。

“線上銷售與傳統品牌的不同，就是用戶沒法親手觸摸到面料，在購買時，我們雖然有30天退換貨時間，但是如果在品質上不能保證，會給用戶帶來麻煩。”

凡客為此專門成立了質檢中心，凡客的管理層也在討論，質檢中心只能檢出一些明顯的問題來，如果有不明顯的問題，如假面料或者說在生產過程中偷工減料怎么辦？于是，他們決定再成立一個部門，專門管理這方面的事情。

組織架構調整

創業多年，陳年一直沒有搞清楚，凡客到底是一家B2C公司、還是一家品牌公司。公司里有人說這是一家服裝公司，還有人說這是一家時尚公司。

“這個問題還是挺大的。”

陳年認為，對公司本質認識的偏差，會影響到公司的組織架構和動作。以前，他低估了凡客品牌管理的復雜度，過多主張人情化管理。

凡客傳承了卓越的管理基因，包括公司的管理體系和架構。但是，去年下半年，陳年開始清楚地認識到，凡客管理的復雜度要比亞馬遜難，因為當公司規劃任何一個產品時，都要打上凡客的烙印，而亞馬遜只是一個渠道，它不必為自己的選擇負責，這是凡客與亞馬遜最大的區別。

多年試錯后，陳年終于想清楚，凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源組織的公司，然后是一家提供服務的公司，最底層是一個技術公司，因為凡客建立在互聯網上。

在陳年看來，凡客過去四年的成績是組織資源的結果。凡客不搞生產、不養設計師、不買地，倉庫是租來的，它所有的就是一個品牌和一個網上銷售平臺。他們用小公司做創意和軟件，用大供應商來提供標準化產品，重組了互聯網廣告和路牌、電視等傳統廣告平臺來營銷品牌，在PPG失敗后，凡客走出了一條自己的路。

然而，當凡客的品類不斷擴張，SKU達到10000個的時候，弊端暴露了。比如：凡客的組織結構是按照條塊來分割的，做產品的只負責產品，做營銷的只負責營銷。產品做出來后銷量不好，產品事業部怪營銷部門工作不力，而營銷部門又怪產品做得不好，部門之間相互推卸責任。

2011年7月，凡客開始重整公司的組織結構，成立五大事業部， 分別負責基礎產品、鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾等，這五大事業部統管從產品設計到銷售規劃及營銷策劃等一系列工作， 同時，五大事業部分別對應三大生產中心，向它們提供下單需求，生產中心負責與各路供應商協調生產。

從確定產品，到最后賣出去，權利都在各事業部總經理的手里。調整后，權責清晰，帶來的結果是事業部之間的競爭加劇。

陳年如此調整組織架構的另一層意思是，用調整來保持創業公司的活力。

2011年7月，凡客正式成立數據中心，給每個事業部建立一套復雜的標準，數據部門像統計局一樣對運營部門進行采樣和分析，有異常就要求業務部門解釋。

原來，凡客也有一套數據系統，但很簡陋，陳年只關心三個數字：銷售額、新用戶增長、老用戶增長。現在，它要把原來散落在各處的信息，從規劃設計、生產供應到銷售的數據都連接起來，變成一張透明的“交通圖”。

為了保證數據標準的客觀、公正，陳年對分管數據中心的副總裁姜曉怡下了死命令：“如果有一天，數據中心的公信力受到了質疑，你就立刻滾蛋。”

每次開業務討論會，只要一聽到有人說：“你這個數據好像不對呀？”還沒等陳年發話，姜曉怡馬上特別煩躁地跑出去打電話，查問情況。

沖突是難免的。如果數據中心和業務部門報出來的數據不吻合，大家就要坐下來討論問題出在哪兒。業務部門有業務部門的立場，公司有公司的立場，過去，有時業務部門的人想把冬裝也標成四季，以便四季都可以賣，可是這對公司并不劃算，因為冬裝在其他季節銷售量很小。現在，只要有人稍作改動，數據中心就會發現。

此外，公司決定下一季生產什么，員工的考核等都用數據說話，這避免了情緒化的東西以及腐敗現象，讓調整更有效率。

2012年初，陳年提出：凡客下半年要實現長期盈利的目標。他提出的考核指標是，要把整個運營的費用，包括倉儲、物流、呼叫中心控制在20%以內，毛利率要達到40%。陳年堅定地表示：“今年一定會盈利。”

陳年希望通過盈利，來證明凡客模式的正確性。