拯救日航的愷撒

不到一年時間，已經(jīng)申請破產(chǎn)保護的日本航空公司重新實現(xiàn)了盈利，并準備再度上市，這簡直是一次商業(yè)“奇跡”。但在稻盛和夫的經(jīng)營哲學中，這不是“奇跡”，只是源于日航人的信仰和每一天辛勤的努力。

日航不能亡

2010年1月19日，亞洲規(guī)模最大、世界第三大的日本航空公司正式申請破產(chǎn)保護，整個日本嘩然。這意味著，一家服務了近60年的航空公司即將消失、5萬人面臨失業(yè)，而日本另一大航空公司全日空將成為日本本土唯一飛海外航線的航空公司。唯一，就意味著壟斷。

就在同一天，時任日航關西地區(qū)總支配人的山口榮一在登機口偶遇日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫。這位78歲卻精神矍鑠的老人微笑著對他說，“我們要為了日航員工的幸福一起努力。”

原來，稻盛和夫已經(jīng)決定受時任日本首相鳩山先生之邀，挽救日航。這一天，并不是日航的結束，只是另一個開始。

稻盛和夫，日本兩家世界500強公司京瓷和KDDI的創(chuàng)始人，與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并稱為日本四大“經(jīng)營之圣”。他以“敬天愛人”為主旨的經(jīng)營哲學，以及獨特的“阿米巴經(jīng)營”享譽日本；他創(chuàng)建的盛和塾擁有7000名塾生，其中大部分是企業(yè)主和中高級管理人才。他的到來，讓人們看到了希望。

當然也有不解。在世俗的眼光里，沒有人是永遠的贏家。稻盛從未涉足航空業(yè)，一旦挽救日航失敗，很可能砸了自己的招牌，“晚節(jié)不保”。

上任伊始，稻盛和夫就提出了日航不能亡的三大理由：一是日航破產(chǎn)將給日本經(jīng)濟造成重大損失；二是必須保護5萬日航員工的利益；三是必須避免全日空壟斷，給消費者造成損失。

山口榮一相信，稻盛的慈悲心是真誠的。“登機口的那次見面，我以為他會說‘讓我們一起重建日航’之類的話，沒想到他首先提到的是員工。”

隨后，山口榮一和伙伴們都經(jīng)歷了職業(yè)生涯里最驚心動魄的一年半。他們和日航的命運軌跡，都被稻盛改變了。

日航人連眼神都變了

2010年2月1日，稻盛正式就任日航會長時說了這樣一段話：“實現(xiàn)新的計劃關鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底。”這段話從8月份開始，被做成標語牌掛在日航各個辦公場所，同時也在公司報紙上頭版刊載。

在大多數(shù)人看來，日航衰敗的主因無外乎幾點：從外部看，一路走高的油價，讓擁有眾多能效低的大飛機的日航越來越難以負荷，金融危機也導致乘客減少；從內部看，上世紀80年代日本資產(chǎn)和股票泡沫破裂，日航針對外國度假項目、酒店項目的風險投資給公司帶來了損害；同時，日航必須擔負不斷增加的養(yǎng)老、工資開支，還必須經(jīng)營著不盈利卻有“政治需要”的許多國內航線網(wǎng)絡。

但稻盛認為，這些不是全部真相。他在無數(shù)事實和見解中找出了更深層次的原因，占據(jù)首位的便是日航人思想意識渙散，不統(tǒng)一。

日航的服務一直為外界稱道，但稻盛發(fā)現(xiàn)，日航的服務已經(jīng)顯得表面化、程式化，以至于有人曾用“殷勤無禮”四個字批評破產(chǎn)重建前的日航。員工各自為戰(zhàn)，按照自己的想法做事，形不成合力。管理層更是官僚化嚴重，缺乏足夠的危機感。

診斷清晰后，稻盛便通過各種方式向日航人灌輸他的經(jīng)營哲學。

每個月，稻盛都要開一次大會，向員工宣講他的哲學——倡導敬天愛人、熱愛自己的工作和生活。同時，稻盛組織干部學習會，內容是包括經(jīng)營者應該具備的資質，經(jīng)營企業(yè)所必需的管理會計等。

據(jù)說剛開始有些人還不樂意聽，但后來所有人的精神都振作起來，連眼神都變了。領導人的責任意識開始建立，一同上課的人之間產(chǎn)生了強烈的一體感。

稻盛很注重對員工的鼓勵。自從宣布破產(chǎn)保護，日航的士氣便陷入前所未有的低迷。公眾用放大鏡看日航的弱點。在這種情況下，金錢、股權，都不再是激勵員工的法寶。

為了幫助日航人重塑信心，稻盛也費了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航后援團”卡片，號召盛和塾的會員們以及他們的家屬、朋友都選乘日本航空，并在機場將寫有鼓勵話語的卡片送給日航員工。從2010年7月開始，稻盛就到各個機場巡訪，與那里的員工直接對話。他要求一線員工對乘客抱有真誠的感恩之心，親切的關懷之心，無微不至的服務之心。他本人乘飛機也總坐在日航的經(jīng)濟艙里，表明與員工同甘苦的決心。而且，他不拿一分錢工資。

在稻盛的感召下，日航員工們開始反思如何改進服務。例如，對于那些在日航宣布破產(chǎn)后，仍能選乘日航的乘客，員工們決定在乘務長致歡迎詞時站在前面鞠躬行禮，還提高了送餐送水的效率，觀察并滿足乘客的需求，以表達歉疚和感激。日航還致力于準點率的提升，做好起飛前的各項準備工作，他們以分甚至秒作計算時間的單位。如今，日航的準點率已做到了全世界第一。如果被迫推遲起飛，日航也會不惜增加燃油，加速飛行以期準時降落。

這些努力改變了乘客的評價，也改變了日航員工的心境。他們開始為自己和日航的進步而獲得成就感，并不斷以此激勵自己和團隊。這種“精氣神”，正是讓日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲學的現(xiàn)實寫照。

轉型“阿米巴”

日航破產(chǎn)的第二個核心癥結在于經(jīng)營機制，包括落后的財務體系。管理層不知道企業(yè)花了多少錢，更不知道掙了多少錢。

稻盛和夫在經(jīng)營層面開出了猛藥，其嚴苛程度甚至被質疑“不近人情”。例如，他要求日航管理人員必須每天掌握日航的經(jīng)營情況，包括所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)。這種要求在京瓷和KDDI已經(jīng)實行多年。

但在日航，還是有不少人表示擔心，因為從來沒有一家航空公司能夠每天掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)。的確，航空公司堪稱世界上最復雜最難做的企業(yè)，英國維珍航空公司總裁也曾經(jīng)開玩笑說，“成為百萬富翁有個捷徑，就是先成為億萬富翁，然后開一家航空公司。”

然而，反對無效。從2010年6月開始，稻盛要求每個月必須召開為期三天的經(jīng)營例會，所有高管必須參加，匯報各自部門的業(yè)績。一百多個高管開會，每個人都要走到前面，詳細匯報這個月的各項開支和收入，甚至具體到每一天。稻盛會詢問各種細節(jié)，細到連水電費都要問。如果誰答不上來，他會很生氣地批評。

由于每個月匯報經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)問題和決策的速度都加快了，經(jīng)營業(yè)績逐漸轉好，應對市場變化的速度變快了。更重要的是，稻盛改變著日航人的思維方式，從無視數(shù)據(jù)到重視數(shù)據(jù)，并習慣對自己的承諾負責。

稻盛的這些要求，其實是在為他的獨門秘籍“阿米巴經(jīng)營”鋪路。“阿米巴”在日語里的意思是“變形蟲”，即將公司細分為許多稱為阿米巴的小集體，以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力完成目標，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

稻盛希望管理人員重燃熱情，并對自己負責的領域了如指掌，最終真正成為各個阿米巴的領導者，徹底地采用分部門的核算制度。這樣，每條航線、每個航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。

日航重新上路

隨同稻盛進駐日航的還有政府的支援再生機構。后者要求掌握有關日航的各項數(shù)據(jù)，并有權作出指示。而根據(jù)破產(chǎn)程序，日航必須大幅縮減成本，以獲得良好的業(yè)績。

為了縮減成本，稻盛與政府支援再生機構共同宣布，停飛長期虧損并難以盈利的航線，其中國際線路停飛率達40%，日本國內航線停飛率達30%；同時毅然賣掉大部分747的大飛機，購進百余架小飛機，以適應市場需求。

這一系列的舉措，自然也包括了大規(guī)模裁員。

裁員是政府支援再生機構的決定，畢竟如果業(yè)績沒達到目標，日航退市，將給日本經(jīng)濟、股民造成極大的影響，加之政府再生機構給日航貸款，銀行也免去日航許多債務，日航的生死不再是公司自己的事情。到2010年年底，日航已減員16000人。

其中，被裁的員工絕大部分通過重組分流，進了日航的關聯(lián)企業(yè)，但稻盛依然對裁員的事實感到十分難受。他舉行了多場說明會，不斷向員工們解釋為什么要做出這個決定。

通過努力，到2010年11月，日航的盈利已達1400億日元。而即便2011年3月11日發(fā)生了震驚世界的日本大地震，日航在2011年4到6月份依然做出了171億日元的營業(yè)利潤。

現(xiàn)在，日本航空公司準備2012年重新上市。是的，恐怕99.99%的企業(yè)都不會如此幸運。稻盛的到來，不僅賦予日航第二次生命，還改造著它的靈魂，讓它從頹靡、官僚、程式化，漸漸向充滿愛與熱情的生命狀態(tài)蛻變。