三全:讓領導力保鮮

做企業，生存的根本一刻都不能放松，比如產品安全和質量，同時更要學會取舍，該拿的拿，不該拿的就得放

現代社會，經濟的高速發展、生活節奏的加快促使人們開始改變傳統的生活方式，人們越來越不愿在廚房里多花時間，但是又想吃上美味可口的飯菜。速凍食品以其“營養、健康、方便”的特質深受人們的喜愛，成為食品消費中越來越不可或缺的組成部分。巨大的市場前景吸引很多企業進入到這個行業中來。三全、思念、灣仔碼頭都成為人們耳熟能詳的速凍品牌。

我國速凍行業經過幾十年的發展，如今已經取得了不俗的成績。而作為我國速凍行業的開拓者——三全在近二十年的發展中，不但沒有被淹沒在市場競爭的洪流中，而且始終保持行業的領導地位。三全不僅開拓了我國速凍行業的市場，更是帶出了一大批同類型的企業，速凍行業呈現百花齊放之態，市場競爭也更加激烈，但是時至今日三全依然保持行業領先地位。個中原因，用三全創始人陳澤民的話說就是：做企業，生存的根本一刻都不能放松，比如產品安全和質量，同時更要學會取舍，該拿的拿，不該拿的就得放。

把企業推向社會

三全過去二十年的發展，正如陳澤民所說：“就像滾雪球一樣，按照市場規律的要求，按照市場的需求，不斷地向前發展，滿足了市場的需要，也滿足了企業自身發展的需要，它迎合了這個市場發展的規模。”在陳澤民的眼中，做企業最主要的就是要專注做好自己該做的事情，而不是眉毛胡子一把抓。“企業發展最好的時候，同時也是最危險的時候。為什么呢？就是它在良性發展當中，有錢了，都容易頭腦發脹，容易經不起各種誘惑，而偏離了自己的主業。比如很多企業看到房地產火爆，就投身其中，雖然賺了不少錢但是卻分了心，逐漸喪失了自己最核心的競爭力”。道理簡單，可是面對高利潤的誘惑，又有幾家企業能坐懷不亂呢？

企業起步初期，好的產品和質量就是開拓市場的通行證。但是隨著企業不斷地發展，行業競爭也隨之加劇，簡單、樸實的個人管理，已經無法適應現代企業管理的需要。而且隨著市場競爭的需要，企業需要更多專業化的人才。一個家族企業管理為主的企業，慢慢就會變成一個公眾化的上市公司。“當這個企業逐漸做大、變成一個公眾企業的時候，作為企業的創始人或者家族，就不能還把企業當做自己的，而是應該讓公眾、社會來管理這個企業”。2008年，三全上市。并不缺資金的三全，上市一方面是為了籌集擴張所需的資金，另一方面也是為了引入外來的管理者，使企業管理更加科學規范。

“家天下”的蛻變

在引進外部人才的同時，作為一個家族企業，三全順利解決了家族企業的傳承問題。五十歲開始創業的陳澤民在六十歲的時候就開始逐步將工作放手給自己的兒子。如今三全的管理層已經漸漸褪去了創始人陳澤民的影子。作為接班人，他們對家族企業的觀念也發生了巨大的變化，“我們作為家族企業，實際上最大的食品公司是雀巢，雀巢一年的收入差不多1000億美金，雀巢最早的創始人跟我父親有點像，也是一個醫生，他是一個兒科醫生。最初主要做嬰兒米粉。雀巢也是一個家族企業，現在已經發展成跨國企業，國際上大的公司基本上都是家族企業發展而來。”三全總經理陳希告訴《新領軍》記者。

陳希認為，家族企業和國際化企業只有一個區別那就是時間。例如，GE最早也是家族企業，其最早只是一個家族開辦的工廠，由于快速擴張，在資金不夠的時候選擇上市，慢慢有外來投資者。隨著公司規模不斷擴大，創始家族的股份不斷減少。還有豐田家族，豐田家族在豐田汽車里面雖是個人最大股東，但是占的股份只有1%。事業要發展就要不斷容納新股東進來，股權多元化最后會從量變到質變，一個家族企業也就演變為國際性企業。“一個企業經過幾十年或者一百年，可能都是職業經理人在操作，三全也不會例外。我們2008年第一次上市，2011年第二次募集，所以發展是時間不斷往后延續帶來的結果。”

“我們三全上市就可以建立一個股權的退出機制。上市之后誰都可以變賣（自己的股份），可退出，可做其他產業。同時，引進更多的高管來管理這個公司，讓公司變得更長久。我兒子可能還能管，孫子就不一定了，管不了怎么辦？可能以后讓別人來管理，我們只是股東。”陳澤民告訴記者。

◎對話陳澤民

《新領軍》：現在大家很關注食品安全，怎么能夠讓消費者一如既往地支持三全呢？

陳澤民：消費者對這個品牌的信任是一點一點積累起來的，品牌的樹立相當的不容易，但是要毀掉一個品牌一夜之間就可以。所以說做企業的尤其是食品行業的負責人，精力經常都是處于高度緊張的狀態，食品安全這根弦時時繃得緊緊的、戰戰兢兢，要把食品安全看得比泰山還要重，它和你的企業生命息息相關，如果不注重你的食品安全，首先你對消費者不重視、不負責任，更進一步說實際上是對你最大的不負責任，所以我們時時都是嚴格要求自己。用自己不斷的堅持來一點一點的積累消費者的信任。

《新領軍》：打江山容易守江山難，作為一個創業者如何把那種創業精神傳承給下一代？

陳澤民：我覺得創業者要開明，要讓別人去嘗試、去犯錯誤，第二個就是很早以前我們產權做得就非常明晰了，產權明晰、責權明晰。還有崗位不實行終身制，每個崗位都有一個周期讓大家去做調整，這是潛移默化形成的傳統，這種傳統帶來的就是企業交替得比較順暢。

當然企業文化是潛移默化當中慢慢形成的，兩個兒子后來也和我一起創業，他們也是從基層一點一點做起來。我們一些文化方面的理念也是照這樣慢慢去執行的，這些都在形成共識。雖然現在我退居二線了，但是文化沒有丟失，還在不斷地攀升，不斷給自己制定更高的目標。

《新領軍》：時代在變，如何不斷滿足消費者的各種需求？

陳澤民：以前我們都是單純把我們的速凍食品定位為方便快捷，“把輕松還給生活”，現在我們覺得這個還不夠。我們要把中國糧倉變為中國的大廚房，給傳統的烹調來一次革命，我們就是后廚房，就是把廚房工業化，為賓館、飯店、部隊、學校，為消費者家庭供給我們的產品，使我們的服務面更加廣闊，不但對家庭，也對團體服務。只要是餐桌上能夠出現的產品，都是以后我們要開發的。

再一個，就是我們專業化地去提供工業化的生產，使我們的潛力更大，使我們以后的行業發展空間更加寬闊，所以說我們要成為世界餐桌的最大供應商，我們的定位為世界餐桌，不但供應中國的中式快餐，也包括西式快餐，用筷子和不用筷子的國家都能夠享受到三全食品帶來的美味佳肴。這樣定位，我們以后的工作就更多了，我們在國外發展的空間也就大了，也要生產比薩、漢堡包，要成為跨國公司，為我們跨國公司樹立品牌，為以后的發展打下基礎。

《新領軍》：現在很多消費者提到三全還會想到湯圓，你怎么改變消費者的品牌聯想？

陳澤民：這當然也是一個長期積累的優勢，但是現在的潮流是逐步進行專業的多元化，叫做有效的多元化。像賣服裝的、運動品的，這也是一個潮流。換標也是，就是我不斷地創新很多東西，包括現在的佐料，包括我們的大包子就是不斷的創新，在創新當中不斷給消費者新的定位，讓他知道整個食品、整個餐桌的方案我都能夠提供給他，這需要一個引導過程。在這幾年里我們核心的工作就是提升品牌的價值，還有增加更多高端的產品。現在食品不但要果腹還要安全、更時尚，這是現在的潮流和趨勢。

《新領軍》：很多企業都在做全產業鏈，三全未來在這方面有沒有規劃？

陳澤民：這肯定是一個理想狀態，我們也在追求，包括一直在搞的這種訂單農業，就是跟農戶簽長期合同，還有固定的供應商，像我們的肉，雙匯、雨潤等大的廠家我們會先考察然后給標準，你和你的供應商不是一錘子買賣，而是一個長期合作的關系，他也了解你、你也了解他，這是第一步。

第二步，鎖定原材料的來源一步步地發展。我覺得這是一個演變的過程，其實在歐美，食品安全也是經過這個過程的，只不過它更市場化一些，因為它的農莊可以是大農莊，不像中國還是一家一戶，農莊的規模比較大，要求起來相對簡單一些。但是我相信中國走到這一步，應該說是很快的。

《新領軍》：在三全未來的發展中，最有難度的是什么？如何應對？

陳澤民：最有難度的是如何不斷滿足消費者日益增長的需求。這里最主要的是品類方面的需求。現在中國的速凍食品只有三四百種，但是日本有3000多種，美國的品類也很多。對于我們現在來說，品類還是比較單一，就是提供的品種還只是主食類。所以我們未來的發展方向就是做一條龍服務的食品提供商，一日三餐都可以提供，而不僅僅是水餃和湯圓。

《新領軍》：那如何去增加食品的品類呢？

陳澤民：我們首先關注的是更多的要傾聽市場的聲音，傾聽老百姓的反映、消費者的反映，另外一點可能就是結合我們自身的一些優勢。我們的優勢在哪呢？例如，上海的消費者對本地的美食比較了解，但是對上海以外的美食就不了解了。我們的優勢就是可以把全國的美食專家包括很出名的大廚整合進來，讓他們來交流、溝通。我們有一個很大的美食網絡，除了傾聽消費者的聲音外，還要傾聽美食專家的聲音。然后我們還有一個很大的實驗室、研發室，我們的研發人員不僅僅是在中國要走遍各地，甚至我們每一年都要把他們派到國外去。然后融合到我們中國傳統食品里面加以創新，我覺得這就是一個創新。慢慢的我們通過外圍這么大的資源，收集很多創意的點子，然后我們再來消化，看哪些點子可以落到實處，我們再來開發產品。