六西格瑪化

六西格瑪（6σ）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬于品質管理范疇。西格瑪（Σ，σ）是希臘字母，這是統計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。根據統計學定義，六西格瑪指產品質量合格率達到99.99966%。

20世紀80年代初，當通用電器面臨競爭者威脅時，韋爾奇認為：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與GE抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產品品質。

“品質的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數的事物更好而已。”“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經過時。現代的品管屬于領導者，屬于經理人員，也屬于員工——每一位公司成員的工作。”

“我們要改變我們的競爭能力，所依恃的是將自己的品質提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質讓消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的唯一選擇。”

1995年底，六西格瑪的品管理念隨著200個執行計劃，在通用電器公司浩浩蕩蕩地開展起來。到了1997年，這樣的計劃超過了6000個。

降低波動

在杰克·韋爾奇看來，六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。

（1）六西格瑪的本質是：一個品質改善計劃，它宣傳和執行可以改善顧客的產品體驗，降低成本，培養更好的企業領導；

（2）六西格瑪的幫助：讓顧客保持黏性，一個主要辦法就是滿足和超越他們的期望，消除令人不愉快的驚異和自食其言的情況；

（3）六西格瑪的主要應用領域：

① 能用來改善日常的、相對簡單的重復性任務的方差，適用于不斷發生的行為；

② 可以用來保證大型的復雜項目在第一時間里取得順利進展；

（4） 明白“波動是糟糕的”這句格言，你就是一個60%的六西格瑪專家，另外40%就是去除那個糟糕的部分。

“我自己并不是六西格瑪形象大使或者銷售代表，但我非常喜歡，因為六西格瑪的精髓就是減少波動、追求完美的精神，并最終可以獲得客戶最大的滿意以及忠誠度，同時也可以降低成本，提高管理效率。”杰克·韋爾奇直言六西格瑪之價值。

但對于大多數企業來說，這一切到底該如何開始？

“不要把六西格瑪弄得太復雜而降低創新！”

“應該說，摩托羅拉是第一個執行六西格瑪管理體系的公司，我們也曾經請他們的專家來進行咨詢，但從外部請進的專家會把情況說得比較復雜、做得比較技術化，可能要達到工程師的程度才能滿足六西格瑪管理要求，對于銷售團隊來說真的很難做到。在這種情況下，六西格瑪只會降低創新和管理的速度。”

杰克·韋爾奇表示，“我們只是根據人們需要什么資源，給他相應的資源或者相應的幫助產品，不要出現太大的波動就可以了。”

“說白了，六西格瑪就是要阻擋創新過程中波動的發生，并且使得產品質量得到最終提高。所以要克服官僚主義的作風，簡化整個六西格瑪管理體系執行的程序。”

深入人心

GE對理念的定義是，必須能夠抓住所有人——規模大、范圍廣、普及性強，對公司能夠產生重大影響。一種理念應當有長久的生命力，能夠改變公司的基礎構架。不論理念來自哪里，杰克·韋爾奇從來都是拉拉隊隊長。杰克總是熱情洋溢地追隨著每一種理念，幾乎狂熱到了發瘋的地步。而六西格瑪標準就是這樣一種重要理念。

為了使好的理念取得成效，GE從上層就投入全部熱情。除熱情之外，還有強大的活力。GE不僅為每一種理念投入最好的人才，還培訓他們、評估他們并宣揚他們的成績。歸根到底，每一種理念都應當能使人得到發展并提高經濟效益。

每一個企業的領導人都必須是吹鼓手，謹小慎微和基于理性的支持是無濟于事的。他們必須確保GE投入了最佳選手來負責每一種理念。GE高層確保回報——加薪、贈送股票期權以及認可在公司的角色，且必須十分誘人。

要看一個組織是否重視某種理念，只要注意觀察他們安排的領導班子即可。在這一點上，GE的六西格瑪獲得的成功就是最好的驗證。如果他們沒有安排最好、最聰明的人才，它可能只是被理解為一個“質量計劃”。然而，他們在所有的會議上都強調六西格瑪理念，無論是1 月在博卡召開的會議、季度性會議、4 月的人力資源評估會、7 月的策劃會議，或是10月的公司官員會議，以及11月的經營策劃會議。

而且，GE不斷跟蹤理念深入人心進展情況。

GE采用年度員工調查方式，來了解理念在公司里扎下了多深的根。1995年，GE開始在1500名員工（如今是1.6 萬名）中進行不記名民意測驗。他們用這種調查來幫助校正方向，并且用上言者無罪的探測器。調查題目都是直接關于那些理念的——高層信息是否已經傳達到位。

在1995年啟動六西格瑪時，GE就詢問員工們是否同意這句表述：“本企業采取的措施清楚地表明了質量是重中之重。”在他們的700名高級管理者當中，大約有19%的人表示不同意；到2000年，這個數字下降到了8%。1995年，3000名基層經理中有25%表示不同意；5年之后，這個數字下降到了9%。回溯至1981年，韋爾奇剛成為CEO時，GE的總資產為200億美元，總收入為272.4億美元，全世界有員工44萬名。到1997年，GE的總資產迅速增長為3040億美元，總收入達908.4億美元，共約27萬名員工，公司市值為世界最高，達3000億美元。