吉姆·柯林斯：反思自我?再造卓越

過去10來年，微軟似乎成為MBA案例教材中的反面典型，曾經的行業領導者變成了坐享其成的失意人，缺乏創新性產品，組織臃腫復雜，股價一路下跌，但由于過往壟斷操作系統的余威，微軟依然是世界上現金流最充沛的公司，同時也一直是華爾街的寵兒。

可從2012年深秋開始，事情正在發生改變，曾經被鮑爾默視為不夠資格較量的小弟——谷歌終于超越微軟成為美國第二大科技公司。按照美國10月1日當天股價，谷歌市值達到2492億美元，微軟為2474億美元，此外花旗集團之前發布的分析報告更具有相當的蠱惑性，報告顯示谷歌的股價“在未來12個月可能大幅上漲”。

與之相反，微軟近10年來股價一路低迷。雖然2012年9月鮑爾默在接受媒體采訪時將2012年稱做“微軟歷史上最宏大的一年”——2012年微軟將升級Windows、WindowsPhone、Office和WindowsServer等重要產品，還首次發布了自主品牌的計算設備，即Surface平板電腦。但市場并不買賬，以微軟近日要發布的智能手機新品為例，在美國本土僅為4%的占有率足以說明問題。

微軟怎么了？在人們一再追問之余，管理學大師吉姆·柯林斯于3年前撰寫的專著《再造卓越》似乎給出了些許答案。在此書寫作期間，美國國內正在遭受金融危機的嚴重困擾，一些百年老店也在危機中搖搖欲墜，甚至轟然倒塌。究竟如何才能做到真正的基業長青？如何安然度過“成長的煩惱”？柯林斯都進行了系統的研究。對于已經遭遇中年危機的微軟來說，是否能在下個十年再造卓越的確是如今最該關心的話題。

從卓越走向平庸

讓中國人熟悉吉姆·柯林斯的正是他曾經的一系列討論永續經營著作，例如：《從優秀到卓越》和《基業長青》等。柯林斯曾先后在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經理和CEO，并獲得了令人贊譽的商業成就，且早年在斯坦福進行過成功的教學實踐，這使得柯林斯形成了格外重視企業日常經營實踐，以及深入挖掘問題本質的研究模式。他的每一部專著的誕生，都是通過數年的觀察和分析，并且走訪數十家企業，追蹤遴選樣本并得出結論。

因此，當看到《再造卓越》一書中著名的企業衰落5個階段的曲線圖時，讀者會發現，這種經典的結論的確不是坐在書齋里臆想出來的。這5個階段，分別是：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或瀕臨滅亡。這恰好印證了微軟10年來走過的路線。無論是抨擊新興企業的傲慢言論，還是內部互相傾軋的管理體制，以及遍布整個行業領域的復雜產品線，還有喪失創業沖動的僵化文化，從各方面看，微軟似乎正在步入自己的“生死疲勞”之中。

對于這一點，柯林斯一直有著獨到的見解，早在《從優秀到卓越》一書中他就曾指出：謙虛+意志=第五級經理人。對此柯林斯認為，最佳典范非美國總統林肯莫屬，也就是最完美的一種領導模式——“平和而執著，謙遜而無畏”，即便不能做到這么模范，那也不能站在成功之上只剩下傲慢與偏見。

20世紀90年代，微軟通過壟斷整個PC市場，從桌面系統領域賺得盆滿缽滿。此后雖然嘗試向不同領域延伸，但都收效甚微。除了Xbox在游戲機領域一枝獨秀，迄今為止占有市場47%的份額，其他產品基本上都在玩著“自high”的游戲，僅僅抱著閉源操作系統不放，自在小樓成一體，管他外界風雨變幻。令人啼笑皆非的是，當2007年Apple發布iPhone時，鮑爾默竟然對媒體這樣表示：“iPhone根本不可能有機會獲得任何可觀的市場份額。”之前他還曾無情地嘲笑谷歌，認為其搭建的根本就是空中樓閣。而2012年9月接受采訪時，鮑爾默則把矛頭對向了Facebook。

正如柯林斯一直強調的那樣，在企業進入衰退期之后，一旦遭遇失敗，領導者總是將決策的失誤歸結于外部，而不是反思自身到底出了什么問題。鮑爾默顯然已經習慣與外界為敵，而沒有看看到底終端客戶需要的是什么？柯林斯指出，優秀的企業特別是行業的領導者容易變得固步自封，盡管已經證明他們制定了糟糕的策略或者喪失了自律性，但企業原先積累的力量在短期內仍會繼續推動前進，而危機已經悄悄降臨。也就是所謂的卓越企業已經變得平庸起來，他們已經失去了領先對手的競爭力。

而真正卓越的領導者都像虛懷若谷的科學家一般，把自己視為本行業的學生，他會不停地問“為什么？”見到任何人都有將其腦袋掏空的本能。如果不能做到這一點，用“自我夸耀”代替“自我反思”，就很有可能將逐步進入失敗的結局，因為這家公司已經不可能從別人那里學到新的東西了。

如何自我救贖？

如果說關于危機的提醒已經夠多的話，人們最關心的還是如何翻盤的問題。

與以往著作不同的是，柯林斯沒有更多關注優秀基因的提取，而是把著重點放在如何解決現有的困難。美國房地產以及金融行業的眾多企業在2008年經濟危機中轟然倒塌的慘狀對美國國內的管理學界影響深遠。與長久以來所謂美式管理中重視規模效應和市場營銷不同的是，柯林斯在2009年之后更加強調堅定的組織信仰，敢于直面殘酷現實的勇氣和重新了解市場及客戶需求的敏感性。換言之，也就是如何理性務實地度過衰退期的企業哲學和方法論。

在眾多案例中，柯林斯似乎非常鐘情于IBM的故事，他酷愛郭士納的管理哲學：“不論處境好壞，也不論面對威脅還是機遇，正確的領導者總會有一種緊迫感，這樣的領導者身上有一種揮之不去的沖動和追求進步的內在動力。”柯林斯認為，所謂的卓越，首先體現在領導者自身的態度層面，作為管理學大師杜拉克最欣賞的后輩，柯林斯秉承杜拉克一貫細致入微從人情人性出發的研究方法。而他之所以如此推崇IBM的案例，正在于其變革路程中強化了最優秀的文化，也鍛煉出最卓越的管理者，IBM由危險到機遇，最終成功翻盤，正是將柯林斯觀點發揮到極致的企業經典實踐。

有趣的是，許多業界專家認為，微軟卻似乎在步入20世紀IBM轉型之前的僵局，變得離終端客戶越來越遠，而龐大的機構組織和復雜的產品線更使得其內部的創新和改革舉步維艱。特別是在后PC時代，用云連接各種設備，那么微軟傳統的壟斷桌面的核心優勢將不復存在，此時如果再不能緊迫面對危機，也許微軟將真的開始衰落，但微軟是否真的能像IBM那樣經過殘酷轉型而再次復興，還是就此變得日趨平庸，似乎短時間內還難以妄下結論。但有一句俗語：“逆水行舟，不進則退。”除了變革，微軟也許并沒有其他更好的選擇。

責任編輯：子 荷