情商泰斗巴昂的“介入計劃”

美式案例篇

編者按 巴昂 （Bar-On），著名心理學家，1985年首創EQ（情商）這個心理學術語，并于1997年出版世界上第一個測量情緒智力的標準化量表《巴昂情商量表》（簡稱EQ-i）。《中外管理》在采訪中了解到，曾莉女士在美國留學期間師從巴昂先生，并且與巴昂合作開展過為期一年的企業“情商介入計劃”。因此，特別約曾莉將這個珍貴的案例執行過程寫作成文，這也是此案例首次發表于公開媒體。

“計劃”啟動

DR公司是某跨國集團在加拿大的下屬子公司，成立5年時間，一直在快速成長，員工從最初的4人發展到60多人。為使企業再上一個新臺階，集團為其制訂了五年發展規劃。但要實現規劃愿景，需要全體員工的績效表現有全面提升。為此，公司把規劃實施的第一年定為“管理年”，而“管理年”的核心項目之一，就是引入為期一年的“情商介入計劃”。

巧合的是，集團總裁本人是情商科學的先知先覺者，最早接觸情商理念時，就非常有共鳴，一直設想有機會將情商引入企業管理。當了解到EQ一詞的首創者同時也是EQ-i情商測評的發明人魯文·巴昂博士可以借助這個工具，解決人力資源管理方面的一些問題，即表現出極大的興趣。

在情商介入企業管理的過程里，公司決策者對情商重要性的認同是決定性的，他的動議和支持，使得企業能對“情商介入計劃”給予財力、時間上的投入。

在前期溝通中，巴昂博士一度提出項目收費可采用從介入后公司的業績增長中提成的方式，顯示出對項目效果的充分自信，這也打消了客戶的顧慮，增強了對項目的信任。

管理掃描

DR公司首先初步反映了如下這些關鍵問題：

管理團隊對企業愿景的理解參差不齊，導致步調不一致，相互有怨言。

集團總裁希望幫助新聘的CEO勝任領導者角色。

技術出身的管理人員只會自己苦干，不會帶下屬。

員工間的溝通存在障礙，團隊協作不到位。

總裁對CFO不滿意，正在猶豫是否繼續留用。

而為了對問題進行系統“檢測”，巴昂帶領項目團隊首先請每個員工的直接上司對其工作績效表現打分。同時，對公司全體人員進行了EQ-i情商測評。通過對結果的分析，發現幾個非常值得關注的地方：

首先，管理層的情商表現還不及其所管理的員工，領導力亟待提高！（具體指標見圖表1）。

其次，新聘CEO的情商狀況與成功CEO的情商模型相比（見圖表2），偏差主要表現在：自我實現、人際溝通、沖動控制和樂觀精神幾個項目得分偏低。而可能因此導致的領導力隱患在于：過于悲觀，進取心和行動力不足，過于“老好人”而忽略了任務的完成。而且，集團總裁富于進取心和樂觀精神的特征，使其更難接受子公司新聘CEO的這些情商特點。

再次，項目團隊發現：在DR公司里，取得令管理層滿意績效的員工，其所具備的情商優勢主要在以下幾個方面：沖動控制、獨立性、解決問題、實際驗證、自視和情感自察。這是很具有DR特征的寶貴數據（見圖表3）。

最后，對CFO的測評結果顯示，他的情商狀況對于勝任任何管理崗位都不及格，更不用說擔任高管職位。無怪乎總裁出現對CFO任用的猶豫。

對癥下藥

在一年的“情商介入計劃”中，巴昂帶領項目團隊向管理層介紹了項目規劃詳情，爭取到足夠的理解和支持，并且對子公司每個人提供了一對一的測評報告解讀咨詢。

此外，他們從工作情商、團隊情商、高情商溝通這些主題出發，對全員進行了多次有針對性的培訓，還包括員工自愿參加的沙龍式情商講座，這些講座以親子情商、壓力管理等為主題。

而針對該公司“管理層的情商表現不及員工”的問題，巴昂帶領項目團隊多次對其管理層的領導力進行強化培訓，以及人力資源系統優化的咨詢輔導。

另外，對集團總裁和新聘CEO，則分別進行了情商領導力的測評，以及為期三個月的定期教練服務。

“藥引子”：QA（問答）手冊

一整套“情商介入計劃”實施的過程中，最初的進展還是順利的。每個人都參加了情商測評，咨詢師對每個員工都進行了一對一的報告解讀咨詢，借此深入了解了員工和企業的情況。

而困難在于：雖然每個人都聽說過情商的概念，但人們對情商科學的理解卻非常不足，對項目團隊的工作也不了解。這導致了項目實施初期人們的不理解。于是，針對在員工中出現的問題，專門編制了QA（問答）手冊，使項目在員工心目中透明化，讓他們更放心，也更理解情商科學對每個人的價值。

總裁回饋：空氣都清新了！

經過三個月一對一的教練輔導后，新聘CEO的情商技能（特別是在自我實現和樂觀精神方面）有明顯提高。而集團總裁也最終決定辭退不勝任的CFO。并且結合員工的情商特征，對一些員工進行了人崗匹配的調整，以使人盡其才。

而根據DR公司特有的情商與績效關系，項目團隊還幫助公司優化了HR管理系統，包括初步建立了篩選高績效員工的情商標準，在新員工的崗前培訓里加入情商內容等。

一年下來，員工對培訓的滿意度達到4.8分（5分為滿分）。這是讓人滿意的調查結果。

而整個項目，讓人印象最深刻的事情是：項目完成后，一度愁眉不展的集團總裁神清氣爽地告訴我們：“現在我再走進DR公司，感覺空氣都清新了很多！”這樣行之有效的經驗，也鼓舞了我把情商培訓帶到國內。

反思：心理技術重于“坐而論道”

如今回頭再看這個案例，我的感想有三：

首先，情商培訓應聚焦于要勝任某個特定崗位，或某個公司角色最需要的情商能力上。而培訓與工作無關的能力，則難免流于為培訓而培訓。

其次，當員工沒有準備好接納時，即便是高層強力推行，情商介入也可能是白費力氣，甚至是費力不討好。實施時，首先關注員工意愿的培養，對項目執行的成敗非常重要。

最后，西方心理學者居然可以把情商這個貌似虛頭巴腦的玩意兒，研究到這么具體，背后的方法論更是系統到了有章可循，有“法”可依。我以為：在有“坐而論道”傳統的中國，教育也好，培訓也罷，正是需要吸收這樣的“實學”。

（本文作者系情智東方公司創始人。鑒于心理學行業守則，本文出現的公司名為化名）

責任編輯：李 靖

“百位管理者測情商”活動啟事：結合“心理學重塑管理”專題報道，為更好地服務企業管理者，本刊特發起“百位管理者測情商”活動，由中國唯一擁有EQ-i情商測評、培訓授權的專業機構情智東方公司，采用首創EQ（情商）概念的著名心理學家巴昂在世界應用最早最廣泛的EQ-i測評系統，為《中外管理》讀者免費提供價值2000元的情商測評、報告和解讀服務。報名請發郵件至lijing@zwgl.com.cn，或微博私信@中外管理雜志，請務必寫明真實身份，最終名單以報名先后順序和對名單的篩選為準。