激勵時的嚴(yán)重錯誤

1.鼓動員工去做內(nèi)心感覺無法實現(xiàn)的工作。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者站起來興奮地宣布將給予銷售人員的新客戶提成翻番時，所得到的真正結(jié)果卻是：冷漠的驚訝與失望。為什么？因為問題的關(guān)鍵不在于銷售人員的積極性不足，而是公司產(chǎn)品或者服務(wù)中存在需要改進(jìn)的地方。但鼓動措施的公布，就等于是在公開責(zé)備銷售人員沒有努力，當(dāng)了真正導(dǎo)致失敗的策略的替罪羊。所以現(xiàn)實局面就變成了：盡管既定的目標(biāo)是盡力銷售出更多的產(chǎn)品，但事實上銷售人員開始尋找其它方面的工作。

2.試圖通過全體員工都必須遵循的新獎懲系統(tǒng)，來解決僅僅在一小部分人中存在的個別問題。某公司部分網(wǎng)絡(luò)開發(fā)人員濫用在家工作的特權(quán)，盡管所有人都知道這僅僅屬于寥寥數(shù)人的問題，但是管理層還是選擇了制定新規(guī)則，增加所有人的書面工作和管理力度。造成的結(jié)果是：員工選擇在家工作的總天數(shù)直線上升，所有人都向著最大容許天數(shù)靠近。這讓管理措施變得毫無意義，沒有起到任何實際作用。實際上，員工在家工作是一種讓重點項目取得快速進(jìn)展的方法，但現(xiàn)在的規(guī)矩則把它當(dāng)成了員工的“意外之財”，員工的整體效率也受到了消極影響。

3.鼓動員工去做被認(rèn)為違反自身價值觀的事情。衛(wèi)生行業(yè)中通常采取的做法就是對接診患者數(shù)量較多的醫(yī)生予以獎勵。平心而論，這種設(shè)定更高工作效率的方法并不能說是完全錯誤的，但隨著時間的推移，很多醫(yī)生都會認(rèn)識到鼓動措施的核心就是在每位患者身上花費更少的時間，這能做到藥到病除么？對于醫(yī)生來說，應(yīng)該是患者越少越光榮，這才屬于值得慶祝的事情。所以現(xiàn)實局面就變成了：盡管既定目標(biāo)是提高工作效率，但實際所導(dǎo)致的結(jié)果確是降低了工作效率。

程樂一 摘自 商業(yè)英才網(wǎng)