淘寶布局未來

對于中國電子商務來說，2012年注定是不平靜的一年，一方面是VC逐漸遠離；一方面是網購規模整體減緩，資金緊缺會導致全行業危機。去年年底上演的電商倒閉潮將繼續上演，而且會更慘烈。

中國電子商務的高潮是VC拉動的，從2010年開始，VC開始對中國電子商務領域大舉投資，兩年累計投入超過300億人民幣，這催生了大量的行業泡沫，幾乎所有B2C和團購類電商都以“虧損換規模”的非良性模式飛速擴張，并引發人才戰和廣告戰，“燒錢”一度成為電商業的特殊名詞，可惜在去年三季度爆發中概股危機，歐債危機引發的全球經濟衰退也蔓延到了資本市場，凡客、盛大文學、拉手網和窩窩團等中國電商概念股均先后登陸納斯達克失敗，一時引發VC恐慌，由于先期融資電商估值過高，虧損上市的難度在加大，所以國內電商的融資環境越來越差，為了生存，裁員降本的情景不斷出現，品聚、大貨棧、后瑪特和呼哈網等先后倒閉，在這種惡劣的環境下，電商迎來了不可預知的2012年。

另一方面，國內電商的競爭格局已經從2009年淘寶一家獨大，到現在有京東、凡客、一號店、當當網、蘇寧易購和國美等參與的多元化競爭格局，在每個細分領域都有對手跟淘寶競爭，其中京東、亞馬遜和當當網從規模和影響力上都很大，另一方面，具有資源的傳統公司也在大舉進軍電商，比如蘇寧、國美和女鞋之王百麗集團等，都在細分領域蠶食原本屬于淘寶的市場份額，一度讓淘寶管理層困惑，淘寶該往何處去？

電商巨頭謀布局

在2005年到2010年的五年間，國內網購的平均增速在110%左右，2011年增速急速下滑，根據艾瑞統計增速下滑到67.8%，據預測2012年網購規模增速將進一步下滑到50%以下，增速下滑跟多方面因素有關，首先網購的基數已經很高，約占國內社會消費品總額的4%，歐美發達國家一般在5%~7%之間；其次網購在一二三線城市的滲透力已經很強，被寄予厚望的四五線城市由于消費力和物流的因素增長有限；再次，網民和購物網民增速減緩，從過去的年年翻番到穩步增長，都導致網購規模從急速式增長到緩慢式增長。

網購增速減緩，VC又逐漸離場，電商的競爭在2012年將處于優勝劣汰高潮期，包括凡客和拉手在內的電商都已經進入調整期，以降低費用和提高利潤率為目標，絕大多數電商無力擴張，這給具有資源優勢的電商巨頭帶來爭奪市場份額的良機，而淘寶也開始面臨多線作戰的局面。

在淘寶內部，只把京東和亞馬遜作為潛在的競爭對手，2012年也是京東的關鍵年，這一年要完成上市儲備，包括規模、商業模式和盈利能力，京東除了繼續進行物流擴張之外，向開放平臺進行資源傾斜，進行了大規模招商工作，力圖挑戰天貓地位，京東跟國內第二大的機票酒店網站藝龍合作，挺進旅游業務，但是最大的變化還是京東的管理層調整，引入了原Oracle全球副總裁王亞卿出任CTO，這是京東技術體系升級的先兆，引入原宏 中國副總裁藍燁出任CMO，分管市場和采銷業務，去年京東還請原百度副總裁沈皓瑜出任COO，這意味著京東在為IPO做最后的沖刺，京東過去對3C家電的依賴度太高，去年的占比依然高達8成，這是京東長期虧損的根源，因為3C家電在國內電商領域中已經是過分競爭，卷入了蘇寧、國美、新蛋、易迅和天貓等，在未來很長時間內都不會是贏利點，毛利率僅5%~8%，而京東的盈虧平衡點在15%左右，這讓京東將寶押在了大百貨轉型上，動作包括事業部分拆和POP平臺資源傾斜等，只有大百貨（含開放平臺）的毛利率才維持在15個點以上，是京東未來盈利的希望。

幾乎所有國內電商都低估了亞馬遜的實力，這個全球最大的電子商務公司在云計算、平板設備、電子書、視頻娛樂和APP應用方面也頗有建樹，形成了獨有的基于終端用戶互聯網消費的生態體系，亞馬遜擁有全球領先的物流和電子商務技術系統，全球物流面積接近300萬平米，其中中國已經儲備50萬平米，這至少可以承擔300億的銷售收入，遠遠超過目前的實際銷售收入（2011年銷售收入約50億），說明亞馬遜已經在進行長遠布局，從2011年底開始，全球從來不做傳統廣告的亞馬遜開始在中國投放電視和戶外廣告，這是亞馬遜趁勢發力的跡象，還有一個變數就是其Kindle電子書體系，也將會選擇合適的時間點進入中國，將會掀起國內電子書革命，并推動其整個電子商務業務的發展。

除了亞馬遜和京東兩大對手之外，一號店、當當和蘇寧易購也正在醞釀發力，一號店的背后站著平安和沃爾瑪，沃爾瑪將一號店作為中國電子商務體系的著陸點，跟其強大的傳統供應鏈融合，必將產生1+1>2的化學反應；而當當也在進行從圖書到大百貨的定位轉型，包括各地籌建大型倉儲，發力開放平臺業務，引入樂淘等垂直B2C，跟國美結盟等等，未來當當仍然是國內電商領域的重要力量；雖然蘇寧易購投入了大量的資金和資源，但在2011年的發展并不順暢，線下供應鏈體系跟電子商務的結合始終存在障礙，哪怕是家電的缺貨率都遠遠高于京東，年底蘇寧高調宣稱蘇寧易購年銷售額59億，坊間傳聞有約一半的訂單是轉單，走一遍流水，實際銷售規模不到30億，僅僅是京東的15%左右，這一結果并沒有讓蘇寧管理層沮喪。今年剛過春節，蘇寧易購就傳出消息，調入蘇寧各條線20多個80后中層干部入駐蘇寧易購，啟動多地小件物流中心建設計劃，據消息稱其2012年的廣告預算是4億，內部銷售計劃是200億，對外宣稱300億，蘇寧董事長張近東做大電商的意愿強烈。

淘寶還有一個隱藏的對手——企鵝帝國，馬化騰從來不掩飾自己對電子商務的興趣和決心，從過去簡單的拍拍和財付通鏈條，到過去兩年來不斷通過資本的力量四處并購，將柯蘭鉆石、易迅、好樂買和F團等電子商務公司羅致麾下，利用QQ的龐大用戶群為旗下電商公司群提供支撐，最近又傳出騰訊3億元投資全峰快遞，意欲打造完整電子商務產業鏈，在未來是淘寶不可小視的力量。

從一股獨大，到群雄混戰，淘寶如何保住自身在電子商務領域的控制力？

大淘寶分裂

整個電子商務產業鏈中，有四個關鍵環節，目前每個環節都有一定的交易價值。

第一個環節是電子商務入口，目前搜索、網址收錄、門戶廣告、視頻廣告和CPS聯盟是電子商務的主要入口，在2011年整個B2C和團購規模在1000億左右，但是超過百億都投給了電子商務入口資源，不僅百度賺得盆缽滿，連大型網址收錄類網站的價格也在暴漲3倍，誰掌握入口，不僅可以獲取廣告費用，而且掌握電子商務平臺的話語權。

第二個環節是電子商務平臺，簡單說就是各個電子商務網站，它們直接面對用戶，完成交易，有的采用購銷模式，采購和物流全部自身承擔，有的采用開放平臺模式，整合商家資源。

第三個環節是支付，目前電子商務的主要支付手段是第三方支付和貨到付款（含POS機刷卡）。

第四個環節是物流，除了京東、凡客和亞馬遜等極少數B2C平臺自建配送體系外，大部分電商的配送交由順豐、申通、圓通和韻達等完成，近幾年正是由于網購的快速發展，才讓中國的快遞產業發展壯大。

縱觀淘寶的發展軌跡，從開始簡單的C2C，到后來創建支付寶為淘寶提供支付支撐，到2010年底淘寶商城啟用獨立域名，正式分裂出來，2011年淘寶又發生驚天巨變，淘寶正式分拆出天貓（B2B2C模式）、聚劃算（團購平臺）和一淘（比價搜索）平臺，目的是在新的競爭環境下打造獨立的電子商務生態體系，將原來以淘寶為核心的內部資源整合模式向外部擴張，力圖提高整個電子商務產業鏈的控制力，因為馬云知道，由于國內外互聯網和傳統巨頭的參與，淘寶已經很難完全壟斷電子商務市場，假如將淘寶內部的運營體系向外部開放，在整個電子商務產業鏈中發揮主導作用，會產生更大獲利空間，未來的大淘寶業態將形成電子商務生態體系，為全行業電子商務公司提供服務支撐，面對網購人群，提供統一的比價、團購、購物和支付的服務，或許淘寶不在未來的電商規模中處于絕對壟斷地位，若利用衍生的電子商務生態體系繼續主導整個電商產業鏈，那么整個淘寶的價值空間將會更大，地位也會更穩固，相比亞馬遜面對終端用戶的互聯網消費生態體系，淘寶的大電商生態體系有異曲同工之妙。

淘寶擁有國內最大的網購用戶群，支付寶也是國內最大的第三方支付平臺，這兩塊是淘寶最大的資源，面對騰訊、亞馬遜、蘇寧易購和京東們的沖擊，淘寶依靠龐大的資源，意欲將價值鏈延伸到外部，在入口、平臺、支付和物流方面均有所作為，首先是電子商務入口的布局，一淘脫胎于淘寶網的直通車項目，現在完全推向社會化，轉型成為電子商務全網的比價入口，并打通優惠信息、促銷、團購信息和站內下單等環節，包括京東、凡客、一號店、當當、蘇寧易購、庫巴的信息均被采集，目前日均用戶量已經突破200萬，一淘網的發展對于淘寶來說既可以控制下游電子商務業態，實現流量變現，又可以獲取電子商務業態關鍵數據和信息，為自身長期布局打好基礎。

除了通過一淘網打造電子商務入口之外，原有大淘寶網實際上已經裂變為三個部分：以賣家為核心的淘寶網、以品牌為核心的天貓和前端促銷平臺聚劃算，由于網購用戶群的逐漸成熟，高收入群體更希望在產品和服務上獲得更多保障，這是天貓獨立運作的基礎，通過將淘品牌獨立引導到天貓，并大力進行線下品牌的招商，將天貓打造成品質之城，吸引原有淘寶網的高質量用戶，防止用戶遺失，并創造更多交易價值，畢竟淘寶網以賣家為主，賣家只賺取渠道利潤，而天貓以品牌商為核心，交易價值更大，據悉天貓獲取交易規模的8%~10%的費用，這相當于目前京東的平均毛利率，又不需要承擔物流、市場和人力的龐大成本，2011年天貓約占據B2C整體交易規模的一半，遠遠將京東和亞馬遜甩在身后，未來天貓將是淘寶最核心的一枚棋子，繼續深度探索品牌化的路線；聚劃算是淘寶網和天貓的團購促銷平臺，為合作伙伴提供更多促銷支持，對特價商品和服務予以重點展示。從規模上看，聚劃算已經是國內最大的團購平臺，以用戶群和淘寶商家為依托，聚劃算也在整合地方服務類團購項目，跟美團、滿座等深化合作，未來成為商品團購+服務團購的集合體，通過平臺裂變，淘寶網、天貓和聚劃算之間的分工更加明確，相互協作，形成了共生共存的價值紐帶。

從支付規模上，支付寶已經超越PayPal，成為全球最大的第三方支付平臺，也是B2C領域除了貨到付款之外最大的支付渠道，支付寶的作用除了獲取傭金，也是獲取用戶網購習慣和數據的主要來源，不過支付寶的發展始終受到銀聯的抑制，在政策上抑制是有松有緊，包括跟各大銀行信用卡的合作，這是其最大的隱患，最近支付寶宣布投資五億進軍COD（貨到付款）支付，撬動獨立電商平臺的貨到付款短板，是支付寶深化電商支付環節的嘗試。

雖然淘寶已經成功裂變，但是跟京東和亞馬遜相比后端供應鏈始終是其發展短板，入主的星晨急便即是淘寶強化后端的一個嘗試，雖然星晨急便已經深陷倒閉傳聞，卻沒有讓淘寶停止后端供應鏈建設的步伐，2011年淘寶大規模啟動物流寶項目，在各地圈地建物流中心，引入第三方物流合作伙伴，并與配送服務商加強協作，形成大電子商務物流協作體系，去年雙十一的光棍節大促銷已經體現了淘寶物流提速的力量，淘寶還在扶持并親自參與代運營體系的建設，入股了寶尊電商，由于淘寶自身資源有限，代運營業務的快速發展可以彌補品牌在電商運營上的不成熟，為淘寶網和天貓的品牌化提供長期支撐，動用社會化的力量，充分整合資源，搭建基于自身電子商務框架的后端供應鏈體系，是淘寶后端供應鏈建設的目標。

Web3.0生態體系的決戰

電子商務的競爭，已經從早期的純電商平臺，到2006~2011年的供應鏈之爭，強化倉儲物流和技術平臺的建設，現在淘寶率先邁入了3.0時代，利用完善的電子商務生態系統來成長。

從全球看，亞馬遜是電子商務web 3.0的典型代表，融合了出版商、獨立作家和開放商家等資源，進入電子商務、電子媒體、視頻娛樂和云計算的眾多領域，為用戶提供一站式購物和娛樂服務；在國內，京東也在朝web 3.0的方向努力，除了引入開放商家，進軍電子書領域，并與藝龍結盟，還意圖將物流體系社會化，為其他電商平臺提供物流解決方案，淘寶的另一個對手騰訊同樣在發力，包括進入物流領域，組建B2C電商群，提高自身在電子商務價值鏈中的地位。

淘寶無疑邁得很快、走得很遠，已經融合了品牌商、賣家、技術服務提供商、物流服務商、代運營商和團購等電子商務參與者，并滲透到電子商務入口、平臺運營、支付和物流的關鍵環節，各參與要素相互支持、共同成長，就像是大淘寶形成了大樹的枝干，各參與要素在樹上生枝發芽、開花結果，這就是生態體系的力量。