有多少管理問題可以重來?

“我究竟是誰？是否有同伴？”

“我原來是有同伴的，但現在都走散了。”

“怎么會走散呢？”

“有的被競爭對手吞并了，有的因為害怕而逃離這個行業了。”

“誰是你最大的競爭對手？”

“就是那些......”

菲爾文公司的創始人兼CEO武曉自言自語著......

過去的2011年，電商企業遭遇到了從未如此寒冷的嚴冬。這次寒冬，重創了電商企業，也給熱衷投資該行業的投資人敲響了一個警鐘。而菲爾文正是這損失慘重的電商企業中的一員。

菲爾文成立于2006年，主要的業務模式是在網上銷售職業裝。從成立至今的6年多時間里，雖然武曉日思夜想的都是如何讓公司更具有競爭力。但6年過去了，菲爾文無論從技術、產品、品牌還是配送時效上都難以完善，更談不上形成自己的核心競爭力。“重量忽質”的戰略，使其陷入了同質競爭的紅海，不得不一直高成本運轉著。

與菲爾文一起成立的電商企業，在這次寒冬中有的徹底倒閉了，有的直接轉作其他行業，只有其還在苦苦地掙扎著。文章開頭的那段話就是武曉內心最真實的描述......

有多少錯可以再犯？

電商企業一般可以分為平臺型、品牌型以及團購型三種類型，菲爾文屬于品牌型電商企業。

一般而言，品牌型電商企業核心競爭力在于如何建設品牌內涵、提升品牌忠誠度，在線下要建設自己高效的存儲和配送體系，打造一個反應迅速、管理有效的供應鏈。但菲爾文既沒店鋪，也沒生產工廠 ，更不建立分銷渠道，只有電話、網絡以及廣告宣傳等，是一個地地道道的“輕公司”。

武曉很清楚菲爾文作為一家網上服裝銷售商，想要超越傳統的服裝行業，最大的優勢就是物美價廉。菲爾文在初期運營時，成功地找準了這一定位，但隨著規模的不斷擴大，在其發展道路上卻偏離了這一方向。

武曉作為菲爾文的創始人，骨子里更多的是藝術家的元素，而非商人。武曉在創業前，曾在一家法國著名的服裝品牌擔任設計總監的職位。而他創建菲爾文的初衷就是打造一個真正為白領著想的服裝品牌——讓上班族每天都光彩鮮亮，但卻不用花高額的代價。因此，從創業的第一天開始，他就開始自己設計服裝，然后找生產廠家OEM。

武曉在管理過程中總是充滿“完美”情結，他希望菲爾文銷售的所有產品都是職業裝中“明星暢銷產品”，但職業服裝中的暢銷品類只是極少數。

2011年，武曉參加了法國一款奢侈品牌公文包的新品發布會，看著發布會上那琳瑯滿目的各種包，他忽然覺得菲爾文不僅可以賣職業裝，也可以賣包，因為職業人士都需要一個合適的包來搭配自己的服裝。于是，他果斷地引入了公文包，后繼又引入了鞋甚至家用的電腦桌等。不同產品的管理模式也不同，武曉慢慢地發現賣服裝跟賣包或者家用電腦桌完全不是一回事，這些無關品類的引進，給經營帶來很多不必要的成本。而其物美價廉的優勢也在這無關品類的擴張中慢慢消失了。

在一次與朋友的聚會中，武曉認識了一家做婚介網的朋友。在與這位朋友交談過程中，聽說這家婚介網竟然也準備上市。于是，他忽然想到菲爾文的主體客戶群體是白領，而且以單身白領居多。那么，在自己的網站上再開辟一個“交友”頻道，豈不是可以吸引更多的相關客戶。

于是，武曉拉著菲爾文的技術總監進行了三天三夜的長談，最后限期技術總監拿出一個交友頻道的方案。

在技術總監將交友頻道方案交給武曉以后，武曉立馬召開了全公司大會，在會上著重強調了交友頻道對菲爾文戰略發展的重要意義，并且要求各個部門全力配合。

雖然很多部門的主管都不理解武曉建這個頻道的意義，也有很多人持反對態度，但是他建交友頻道的決心以及強硬態度，讓很多人都沒來得及表達自己的觀點。

交友頻道在武曉的保駕護航下順利地上線了，但并沒有如他所希望那樣吸引更多的年輕消費者。

后來武曉才明白，交友網站不是建一個交友平臺就可以了，還需要大量宣傳吸引足夠多的單身青年。而菲爾文已經沒有多余的資金再去大肆宣傳了。于是，在頻道上線的不到半年時間里，就又悄無聲息地下線了。

有多少成本可以浪費？

在中國，配送成本成為制約電商企業發展的瓶頸之一。尤其是后金融危機時代，燃油成本與人工成本等各項成本的上漲更是提升了配送成本。

在激烈的電商競爭當中，菲爾文與其他電商一樣，為了追求用戶體驗，其配送成本一直居高不下。相對而言，菲爾文的產品具有多品類、小批量、多批次、時間短等特點，其配送成本比實體商店高很多，更何況武曉還要求菲爾文的所有產品都必須200公里內24小時配送上門，使得成本進一步上升。

這僅僅是配送的顯性成本，配送服務較差導致顧客流失的隱性成本還遠遠不止這些。盡管菲爾文建立了自有的物流中心，但其產品的配送主要還是外包給第三方物流公司。而第三方物流公司普遍存在工作人員素質不高、服務質量較差等特點，結果一時間使得菲爾文的客戶投訴量居高不下，流失了很大一部分客戶。

庫存成本是菲爾文面對的另外一個成本難題。電商企業對未來不同的預測結果會導致不同的庫存措施，同時銷售保障體系對庫存成本控制的作用也不容忽視。菲爾文內部的一份報表顯示，截至2011年12月30日，菲爾文的總庫存高達10億元，貨物堆積非常嚴重，僅濟南庫房就達好幾億。

菲爾文從武曉貿然引進新的品類以來，由于新品開發速度太快，以至于很多新品未能錄入ERP系統，后端卻缺少有效的庫存管理和促銷推廣而產生了大量庫存，這也是庫存成本增加的重要原因。

另外，為了讓自己的產品都成為明星產品，武曉在產品的廣告宣傳投放上一概都是大手筆。于是，在菲爾文成立的短短六年之內，其已經聘請了6位當紅影星為其產品代言，而給每位代言人的費用都至少7位數。另外，重金砸向戶外廣告、搜索引擎、網站聯盟以及返券等營銷方式，不斷瘋搶好廣告位的結果使得廣告費用不斷飆升。這意味著，菲爾文每銷售一件商品，其中含有10元的廣告營銷費用。

有多少人可以再來？

隨著菲爾文不停地引進新的產品，其在內部架構上也進行了多次調整，而最終取消了以往的按產品、推廣、營銷、品牌等條塊分割的組織，成立了按產品品類劃分的事業部。根據武曉的發展思路，未來還會分割出更多的事業部。

武曉對事業部的推崇源自其對松下幸之助的崇拜。在幸之助眼里，事業部制是“神來之舉”，它可以讓每個人都有責任意識，盡情發表個人創意。

在“神來之舉”的指引下，一個潛在的威脅被忽略了。

菲爾文的事業部不斷擴張，當達到100多個事業部時，問題終于迸發出來。按照管理學說法，一位管理人員最多一次可以管理5—9個事業部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想象在菲爾文100多個事業部體制中，管理層已經分化出了多少級別，這樣大大放緩了決策的速度。

而隨著細分事業部，其隊伍也在不斷壯大。6個月的時間，員工人數翻了一倍多。過大的人力成本壓力最終導致的結果是裁員5%，以致被裁員工撰寫郵件“為何當初瘋狂招人”。

不僅如此，由于上情下達不暢，菲爾文的“內耗”已是不可避免。各事業部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額、彼此相互滲透，形成嚴重的事業重復等諸多弊端。

在電商寒冷的冬天里，菲爾文與其他電商一樣，都面臨著是縮減成本、降低增速還是繼續擴大銷售沖業績的兩難選擇。盡管現在的武曉對菲爾文未來的發展前景也呈現迷茫狀態，但在他的骨子里，他一直都認為一個企業只有快速發展才能盡快走出瓶頸、也才能更快成就自我。所以他的戰略永遠都是“擴張”。只是，在他擴張思路的指引下，菲爾文還能有多少希望而來？還有多少管理的債要還？