獨(dú)立學(xué)院如何真正走向“獨(dú)立”

【摘 要】目前，已經(jīng)有部分獨(dú)立學(xué)院脫離了母體院校，轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高校。但獨(dú)立學(xué)院自身存在的某些問題，如師資力量并不雄厚，生源素質(zhì)并不很高，專業(yè)設(shè)置缺乏特點(diǎn)，課程體系并不完善等，使得獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后將面臨更多挑戰(zhàn)，其需要考量的問題也不斷增多。

【關(guān)鍵詞】獨(dú)立學(xué)院 轉(zhuǎn)設(shè) 挑戰(zhàn)

自2008年11月全國第一家獨(dú)立學(xué)院成功轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高校以來，目前全國已有幾十所獨(dú)立院校轉(zhuǎn)設(shè)為民辦高校，雖然這些獨(dú)立院校已經(jīng)在法律意義上獨(dú)立于母體院校，但脫離了母體院校的光環(huán)，獨(dú)立院校面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)大于機(jī)遇，應(yīng)該如何確定自身發(fā)展方向，走上真正意義上的“獨(dú)立”之路？對(duì)于獨(dú)立院校來說是一個(gè)更大的難題。

一、明確自身定位

（一）發(fā)展目標(biāo)方面

獨(dú)立學(xué)院這群“娃娃兵”既不能使自己搖身一變成為“研究型大學(xué)”，也不能鼓吹自己一定要成為“教學(xué)研究型大學(xué)”誓與老牌的“教育型大學(xué)”分一杯羹。莫不如在全國高校這個(gè)大的市場(chǎng)當(dāng)中，尋找一種適合自己的“縫隙產(chǎn)業(yè)”，將自身發(fā)展目標(biāo)定義為“應(yīng)用型本科教育”。所謂“應(yīng)用型”，不同于傳統(tǒng)的“學(xué)科型”和高職高專的“職業(yè)技術(shù)型”，不但要注重對(duì)學(xué)生個(gè)人素質(zhì)和能力的培養(yǎng)，更重要的是要以市場(chǎng)需求作為實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。

（二）專業(yè)設(shè)置方面

國內(nèi)大多數(shù)獨(dú)立院校，在專業(yè)設(shè)置方面都有“從眾”心態(tài)，這就導(dǎo)致全國范圍內(nèi)高校專業(yè)設(shè)置逐漸走向“大一統(tǒng)”的局面，分不清差異，找不出特色。獨(dú)立院校既然要走嶄新的發(fā)展之路，可以在自身專業(yè)設(shè)置上大刀闊斧地進(jìn)行創(chuàng)新，在考慮市場(chǎng)需求走勢(shì)、自身教師隊(duì)伍等相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，砍掉一些“大眾”專業(yè)，如英語、日語、工商管理、計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)、軟件工程等，增設(shè)一些“冷門”專業(yè)如社會(huì)工作、勞動(dòng)與社會(huì)保障等，讓專業(yè)設(shè)置達(dá)到合理“瘦身”的目的。

二、提高師資隊(duì)伍水平

為了應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)設(shè)后師資缺乏的尷尬局面，獨(dú)立學(xué)院也在逐步培養(yǎng)自己的專職教師，但仍然存在年輕教師比重較大、教學(xué)水平不高、缺乏教學(xué)經(jīng)驗(yàn)等一系列問題。

因此，獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后應(yīng)該加大人才引進(jìn)力度，高薪聘請(qǐng)高學(xué)歷、高職稱的人才擔(dān)任學(xué)科帶頭人。同時(shí)，應(yīng)加大對(duì)年輕教師的培訓(xùn)力度，鼓勵(lì)各系部開展公開課的活動(dòng)，學(xué)院亦可以每學(xué)期舉辦一次青年教師講課技能培訓(xùn)，旨在增加年輕教師互相學(xué)習(xí)、共同提高的機(jī)會(huì)。并且，學(xué)院應(yīng)重新建立考評(píng)體系，將講課水平作為一項(xiàng)重要的考評(píng)因素，評(píng)價(jià)人員可以考慮由學(xué)生（評(píng)教）、同行、領(lǐng)導(dǎo)小組、教研室主任四方面組成，其中學(xué)生（評(píng)教）占60%、領(lǐng)導(dǎo)小組占20%、同行占10%、教研室主任占10%。根據(jù)得分進(jìn)行全院排名，處在后10%的教師，應(yīng)該予以停課、參加講課學(xué)習(xí)班的處理。

三、創(chuàng)新內(nèi)部管理

首先，從垂直式的管理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向扁平式的管理結(jié)構(gòu)。

獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部大都由70后和80后的年輕行政管理人員和教師組成，充滿了活力和干勁，如果仍然沿用垂直式管理，不論是傳達(dá)指示還是匯報(bào)情況都必須層層傳達(dá)，浪費(fèi)了大量時(shí)間，并且會(huì)磨滅年輕教職員工創(chuàng)新的動(dòng)力。采取扁平式的管理結(jié)構(gòu)，將管理重心下移，在完善系（部）主任負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)之上，學(xué)院可將部分權(quán)力下放，比如外聘教師的聘任、培養(yǎng)方案的修改等工作。這樣可以極大地提高教職員工工作的自主性和積極性，減少因行政管理部門和教學(xué)部分脫節(jié)而產(chǎn)生的工作延誤的情況發(fā)生。

其次，大膽啟用用人制度，真正做到獎(jiǎng)懲并用。

對(duì)于自有教職工，學(xué)院應(yīng)實(shí)行全員聘任制，上到院長下到普通教師，都要簽訂合同規(guī)定聘期。在聘期內(nèi)，每學(xué)年進(jìn)行全員考核，將全體教師綜合排名公布于眾，不論學(xué)歷和職稱的高低，排名在后5%的教師，給予其3個(gè)月的考察期，逾期仍不合格者，予以解聘。

學(xué)院可以定期舉辦“青年教師優(yōu)秀一堂課”比賽活動(dòng)，在全院范圍內(nèi)發(fā)起提高講課水平的號(hào)召，并對(duì)獲獎(jiǎng)人員予以一定額度的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（如一等獎(jiǎng)1人，獎(jiǎng)1000元；二等獎(jiǎng)2人，獎(jiǎng)800元；三等獎(jiǎng)4人，獎(jiǎng)500元；優(yōu)秀獎(jiǎng)若干，獎(jiǎng)200元等）。同時(shí)，改進(jìn)薪酬體系，將科研成果與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)真正的按勞付酬。

四、擴(kuò)大招生渠道

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，不能繼續(xù)沿用母體院校的名稱，新的校名對(duì)于考生和家長來說很陌生，相較其他二本院校的高昂學(xué)費(fèi)，可能會(huì)令部分生源轉(zhuǎn)移到高職高專院校。此外，一些家長和考生選擇獨(dú)立院校的初衷是想借助母體院校的品牌效應(yīng)，在之后的擇業(yè)和就業(yè)環(huán)節(jié)會(huì)有比較大的含金量，但是轉(zhuǎn)設(shè)之后，光環(huán)退去，也會(huì)令部分生源轉(zhuǎn)移到其他院校。

誠然，轉(zhuǎn)設(shè)之后的第一年招生，對(duì)于獨(dú)立學(xué)院來說是非常困難的，為了盡快走出這種生源上“青黃不接”的尷尬局面，獨(dú)立學(xué)院應(yīng)該借助媒體擴(kuò)大對(duì)自身的宣傳。一方面，可以在燈箱、公交車身、廣播電臺(tái)、電視臺(tái)張貼宣傳畫和播放宣傳視頻；另一方面，可以舉辦“優(yōu)秀學(xué)子母校行”的活動(dòng)。在每年高考舉行前的一至兩個(gè)月，由學(xué)校出資讓一部分在校學(xué)生返回高中母校，做一次宣講，旨在讓應(yīng)屆考生和家長加深對(duì)轉(zhuǎn)設(shè)后獨(dú)立學(xué)院的了解；最后，招生就業(yè)辦的工作人員，必須積極參加全國各地舉辦的高考報(bào)考現(xiàn)場(chǎng)宣傳。

綜上所述，獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)成為民辦普通院校已是其發(fā)展的必然趨勢(shì)，轉(zhuǎn)設(shè)過程中及轉(zhuǎn)設(shè)成功后所面臨的困難不可避免，但是，應(yīng)該明確的一點(diǎn)，轉(zhuǎn)設(shè)給獨(dú)立學(xué)院帶來的機(jī)遇遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)。隨著時(shí)間的推移，轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院必將顯示出其自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，明確定位，完善制度，成為我國高等教育事業(yè)中的一股真正“獨(dú)立”的力量。