如何鍛造企業內部“小太陽”

如果說龐大的集團企業群是一個銀河系的話，那么內企業家無疑是一顆顆燃燒的小太陽。

大企業如果想升級為基業常青的企業，有很多坎要過，其中最重要的一條，就是要在企業內部培育自我生長的源動力。如何做到這一點？一些西方管理大師給出了這樣的建議：那就是在企業內部推行內創業制度，建立健全一套完整孵化機制，培育出更多具有強烈的自我實現需要和動機，熱心于所追求的事業，敢于冒風險和承擔責任的內企業家。

內創業的誘因最常見的情況有兩種：一為內部萌發的強烈沖動，二為外部環境的巨大壓力或契機。

在日益壯大的企業集團群里，一些有能力的員工常常會得一種“雞肋病”—繼續呆在企業里工作，已經沒有足夠的新鮮感與滿足感，激情和壯志都得不到相應的滿足；如果脫離企業的庇護出去創業，又擔心自己是否能夠承受得住外面的凄風苦雨？一些有遠見、有胸懷的企業，便開始推行內企業制度。比如聯想集團原高級副總裁陳紹鵬，在離任后，柳傳志便安排他出任聯想控股下面農業版塊的負責人，讓這種聯想培養出來的杰出人才在母公司內部重新開創出一番新的天地。柳傳志致力打造的聯想控股平臺，已經成為聯想內部人才創業的最佳平臺，比如之前的朱立南等。

另外一個誘因，便是外部環境帶來的巨大壓力或契機。對于那些銷售額超過千億元的大企業而言，如何活下來已經不是重點考慮的問題；但如何在變幻莫測的外部環境下保持可持續增長，才是思考的焦點。

在長達40年的穩健增長之后，中國家電制造巨頭在今年面臨了行業的寒流，面臨著巨大的轉型壓力，其創始人何享健先生曾在公司內部會議上反復強調，要轉型升級，從規模增長第一轉變為規模與利潤同步發展。而轉型期間最重要的一項政策，就是提倡內部創業精神。

內創業制度對于大企業保持可持續增長源動力究竟能帶來哪些正面效應？或者我們能從一些天體演化現象得到更多啟示：銀河系內有1200多億顆類似太陽這樣自我演化的恒星，這些恒星都按照自己節奏發光發熱，它們之間彼此獨立，卻最終還是在一種強大的引力場作用下聚合在銀河系中，持續生存燃燒超過上百億年。

透過這一類比，我們不難得到一個觀點：那就是大企業要保持長久活力，最理想的狀態就是像銀河系那樣，在組織內部涌現出無數個類似太陽一樣可以獨立自主、發光發熱的小組織，但銀河系通過強大引力場，又吸引著這些小太陽們能夠沿著一個特定軌道運行，不至于脫軌而去。

大企業為什么要推行內創業制度？

“有時候當一家公司成長為價值幾十億美元的巨無霸后，不知不覺就失去了夢想。公司高層和基層員工的奮斗激情消退了。那些充滿創意的人，真正有著創新激情的人，不得不說服五個級別的高層后，才能做他們夢想的事。”

大企業為什么要推行內創業制度？對于這一問題，世界高科技企業巨擘蘋果創始人喬布斯，有過非常深的感觸。在他看來，要推行內創業制度，第一關就是要克服組織內部的官僚化傾向。

企業如何才能去官僚化？在喬布斯看來，一個最有效的辦法，就是給予那些有創新精神的潛在內企業家們足夠支持，讓他們有足夠的動力去保持自己夢想。而要做到這一點，不可避免要在企業里兩種人群內引發沖突：一種是那些已經身居高位的職位權威者，他們開始對市場變化失去了敏銳的洞察力，已經習慣于按固定程序來做事情，此時任何形式的改變都有可能讓他們感到不安；而另外一種則是那些還深處第一線，與市場有直接接觸，對市場需求變化還非常敏感的創新者，他們雖然意識到可以通過采取一些新措施來提升企業競爭力，卻根本找不到合適的門路將這些信息反饋到決策層，而他們自身又不具備足夠的權限與資源來推動這一改變的發生。

對于企業而言，如果前者力量大于后者，那產生的必然結果就是企業創新精神將逐漸被扼殺，開始失去了對市場的敏感度，最后只能像過去的恐龍那樣，在行業大變局中，等待被淘汰的命運。

對于創新者而言，如果他們的想法始終得不到認可，在經歷了幾次挫折之后，他們的工作熱情必定會逐漸喪失，最終結果就是要么選擇離開，要么留下來逐漸被周圍同化，最終走向平庸。這兩種可能性都會導致企業人力資源的巨大浪費。

此時，最好的選擇只能是由企業出面，通過制度化手段，形成對創新者的保護，讓他們能夠得到來自于職位權威之外的另一種獨特的權力，那就是在適度范圍內擁有對市場需求變化做出反應的自主權。

企業要讓創新者像太陽在銀河系中所承擔的角色那樣，通過不斷自我燃燒，用自身的激情來帶動周圍人的變化，逆轉組織內形式主義與官僚主義的傾向，就應該給這些人一個足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對抗過程中，成為辦公室政治的犧牲品。

如何建立企業內部引力場

企業如果機制完善，那么內創業制度的確可以為企業長遠發展帶來非常正面的推動力，這一點在日本經營之神稻盛和夫的案例中能得到充分體現。

稻盛和夫一生創建了兩家公司（京瓷公司和日本第二電話電信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入了世界500強的行列。而談及如何創下這一神奇紀錄的秘訣，稻盛和夫的其中一個解釋，就是他本人所獨創的“阿米巴”經營哲學：將企業劃分為“小集體”，像自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

但稻盛和夫不是神，如果企業家一味迷信“日本經營之神”的話，也并不能讓你的企業創造出神話。推行內企業制度的企業，一定具備足夠強大的引力場，也就是企業集團群強大的文化價值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養甄選機制等，否則，一顆顆小太陽燃燒起來，輕則脫軌而去、重則焚盡一切，變成企業集團群的一顆顆定時炸彈，引發一場又一場的災難。

在這方面，一個著名的案例就是發生在聯想早期的“孫宏斌事件”。

孫宏斌在進入聯想后，很快展現出了自己的才干。在他的努力下，他所負責的聯想企業部，很短時間內就建立了13個獨資分公司，營業額達到了2400萬元。

由于業績突出，最開始的時候，柳傳志對孫宏斌非常器重，在每次孫宏斌因為業務權限問題，與那些創業元老產生沖突之時，柳傳志都是站到了孫宏斌一邊。愛才心切的柳傳志甚至為了幫助孫宏斌糾正自己山西口音的問題，專門督促他每天講一個故事以提高自己的語言表達能力。

可這種局面卻隨著孫宏斌逐漸顯露的獨立傾向而發生了反轉。在孫宏斌主導的聯想企業部出了一份專門的《聯想企業報》，在報紙頭版刊登的《企業部綱領》里，竟然明確提出“企業部的利益高于一切”，以及企業部經理擁有“分公司經理任命權”等條文。

這種明顯的“山頭主義”傾向，讓視聯想如生命的柳傳志感到非常不安，在通過正常溝通不能取得實際效果之后，柳傳志為了防止公司出現財務失控狀況，最終不得不采取果斷措施將孫宏斌送進了監獄。

這一案例充分說明了，企業推行內部創業制度時，建立一套完整的企業運作機制的重要性。

創新資源有效化

對美的而言，銷售額超過1000億元，這僅僅只是一個新的起點。在接下來，美的要做的更多，還是如何在下一個40年延續以往持續穩定的高增長，并始終保持企業的青春與活力，真正實現把自己鍛造為一個世界級的基業常青型企業的偉大目標。要實現這一目標，美的要付出的心血與努力，絕對不會少于過去。美的需要做的事情，還是離不開世界級人才的吸納或培養，以及世界級管理方法與文化理念的進一步提煉與升華。

截止到2010年10月，美的集團成功實現銷售額超1000億元的目標之后，就已經明確提出了自己的“十二五”規劃：到2015年，將實現銷售收入2000億元，力爭進入世界500強。

從目前發展態勢來看，美的要實現這一目標并非十分困難。截止到2011年10月，美的銷售額已經達到了1298億元，并很有希望在2011年超越1500億元這一道大坎。這也就意味著，相比于業績增長這一看得見的目標，美的集團應該做的更多的事情還是健全內部管理與運營機制，為未來更長遠持續增長打下更堅實的基礎。

但在宏大的規模之下，美的感覺到了潛伏的危機。這一挑戰的主要體現就是企業在做大做強之后，前期主要貢獻者在物質獎勵與職位晉升方面都獲得了足夠回報，功成名就的事實必然會削弱本人的進取心與創新源動力，使得整個企業開始出現官僚化所帶來的種種不良影響。

在這一階段，過去被證明行之有效的事業部制開始出現局部失靈的狀況。而這種狀況產生的根本原因就是，企業在各個業務領域占據行業領軍地位之后，生存危機感減少，各事業部門由于長期擴張所帶來的內部溝通不順暢的負效應開始積累沉淀，使過去由規模生產所帶來的成本優勢，逐漸被組織官僚化所產生的規模不協同效應所取代。此時，“大企業病”主要特征可以用一個詞來概括，那就是“僵化”。

雖然目前美的“大企業病”癥狀并不明顯，但已經引起了很多人的重視，而美的要解決這一問題的辦法似乎也很明確，那就是推動企業由事業部制向內部創業制的升級。

從方向上看，美的選擇建立并健全內部創業機制以防止企業走向由官僚化而帶來“大企業病”危機，這是一個非常明智的選擇。然而，真正在實行過程中，美的如何真正將內部創業機制落實到位，卻還將遇到不少挑戰。而其中最大的挑戰來自于在推行內部創業機制后，如何將更加分散、獨立與扁平化的小組織之間所積累起來的創新資源有效整合起來，促使這些創新資源能夠聚合成整個公司不可替代的長期核心競爭力。

從美的推行事業部制的經驗來看，美的已經儲備了足夠多優秀職業經理人資源，這些職業經理人他們已經具備了超強的戰術執行力，能夠在特定業務領域，用最便捷高效的辦法實現既定的業績目標，但是對于如何激發員工的創業意識，提升員工創新能力方面，還有很多有待提高的地方。

目前，美的在二級集團負責人的企業家精神培養方面，已經取得了實際成效，但是在事業部層面卻遇到了推進領軍者由職業經理人向內部創業者的轉型與過渡的種種阻礙。雖然，在事業部層面，還沒有出現明顯的“諸侯主義”與“山頭主義”跡象，但部門與部門之間因為內部競爭而產生的部門“本位主義”早已初見端倪。

美的要解決“本位主義”帶來的部門協調問題，一個急需解決的問題就是要調整內部競爭機制，由現在相對封閉式內部競爭機制轉型為相對開放式內部競爭機制。而要建立這一開放式競爭機制，有三個方面可以考慮，第一個方面是在部門考核機制上，應在注重營業額、利潤、市場份額這些可量化目標之外，還要開始注重能反應部門長期競爭力相關的非可量化目標；第二個方面就是要培養部門負責人的整體觀與全局觀，培養他們的多元化思維能力，并給他們更多、更大的自主決策空間，并鼓勵他們以更加主動的態度去逐漸嘗試新興領域；第三個方面是要在各部門做各種創新嘗試時，要有專門的部門對他們在創新嘗試過程中可能占用的資源進行跟蹤評估，并考慮如何將這些分散創新資源有機組合起來。

（作者為中國首富觀察家、知名商業財經媒體特約撰稿人）