虎與鷹：劉永行與黃光裕領導力對比

劉永行雖貴為“中國飼料大王”，可他卻低調得可怕，江湖名頭遠沒有馬云、史玉柱響亮，要不是《福布斯》雜志老愛把他與首富扯在一起，他更鮮為人知。但若據此質疑他在業界呼風喚雨的能力，就顯得草率而鄙陋了；對于黃光裕而言，可謂年少成名，卻又星途黯淡，這位三度榮登中國首富寶座的“商業教父”在2008年凄然落馬，盡管身陷囹圄，但黃氏仍在獄中對企業運籌帷幄，可見其領導力之強，實屬中國企業界罕見。

“領導力就是領導力，不論你身在何處或從事怎樣的工作。時代在改變，科技也在不斷地進步，文化也因地域不同而有所差異。但是真正的領導原則卻是恒定不變的……”美國暢銷書作家約翰·C·馬柯斯韋爾在《領導力21法則》一書中寫道，領導力需要我們付出一生的時間來學習，無論你是希望成為領袖，還是已經成為領袖抑或是正在為成為領袖做準備。在劉永行和黃光裕身上，人們固然能從性格、能力、人脈、志向、機遇等角度總結出與命運、財富相關的寶典、秘笈，但這一切恰恰包含在領導力之中，正如領導力大師沃倫·班尼斯所言：“領導力就像美，它難以定義，但當你看到時，你就知道?！?/p>

發號施令與充分授權：家族企業瓶頸

領導力大師約翰·科特有句名言：“一個領袖人物必須正直、誠實、顧及他人的感受，并且不把個人或小團體的利益和需要擺在一切衡量標準的首位。否則人們就不會追隨他?！边@句話對于企業管理者尤其是對家族企業領導者而言，意味深長。東方希望和國美都是家族企業，劉氏四兄弟自1982年創業以來，即便是在1995年因明晰產權而分家，其家族痕跡依然濃郁；而在國美多年的殺伐征戰中，黃光裕的妻子杜娟，哥哥黃俊欽，妹妹黃秀虹、黃燕虹以及妹夫張志銘都勞苦功高而位高權重。在集權與分權、家族與企業、親友與賢臣等一系列復雜關系中，兩人將如何選擇？

劉永行對家族企業的認識從他選擇接班人的態度上可見一斑，他說：“希望集團現有幾十億元的資產，我用得了嗎？留給后人，給他們那么多錢反而會害了他們，因為這樣會讓他們不思進取。如果想把企業做成一個百年老店，關鍵是要保證在每一個時期，都有最優秀的人才坐在最關鍵的位置上。家族里的人一定就是最優秀的嗎？如果他是，那么他會坐在那個關鍵位置上；如果他不是，企業就必須從外面尋找優秀的人才。競爭的社會里不進則退，如果沒有優秀人才來經營企業，財富是不會持久的。即便我想把所有財富都傳給后人，可如果他們沒有經營能力，兩代、三代以后也就全空了。世界上沒有什么物質財富可以永遠傳下去，這是一個現實的真理?！?/p>

“公司做大了，必須轉變凡事親力親為的觀念。一定要讓職業經理人來做，強調分工合作。我原來一人管十幾個企業，整天忙得不得了。后來自己明白了，是權力太集中，所以痛下決心，大膽放權。放權之后，我現在每天有七八個小時的時間學習?！眲⒂佬卸啻卧诓煌瑘龊贤菩闹酶沟厝缡钦f，這得益于早年間與正大集團的競爭中吸取的經驗。他發現大企業會出現決策時間太長、效率低下、權責不明晰、缺乏動力和激情等弊端，就像笨拙的大象，體積龐大，卻步履遲緩。

為避免出現“大公司病”，東方希望集團總部只用邊際貢獻率考核投資收益情況以及在人事、財務、品質等領域監管把控，運營和決策幾乎都交給各分公司總經理，總經理下面只有部門經理和生產線員工兩層管理結構。此外，集團旗下的子公司投資規模大多在幾千萬元以內，以避免公司整體發展不均衡，但總體上企業的體量依然龐大，管理靈活高效，發展迅猛。

而黃光裕也深諳此道。2006年5月10日，他對國美電器公司章程進行了大幅度修改：國美電器董事會可以隨時任命董事，而不必受制于股東大會設置的董事人數限制；國美電器董事會可以以各種方式增發、回購股份，包括供股、發行可轉債、實施對管理層的股權激勵，以及回購已發行股份。此時，黃光裕持有國美電器約70%的股權，可謂高枕無憂，授權之后，他的資本運作平臺將天高地闊。但黃光裕對高管也并非絕對放棄，據一位國美二級分公司負責人透露，他發現在國美授權冊中自己相應的權限具體到連吃一頓飯的規格和招待人的級別都有明文規定。更有意思的是，國美某門店牌匾久未翻新，卻并非費用短缺，而是超過500元的支出都要經大區審批，店長無法做主；而且，店長每天只有1500元的下調價格權限，在促銷戰打得火熱時，顧客希望優惠一兩百元都得等待幾個小時，因為上級層層審批。盡管黃光?？傄云揭捉说淖藨B示人，可在國美內部卻氛圍緊張，有職業經理人直言：“這人很強權，不易相處?！边@種狀況直接為2010年國美的權杖之爭埋下伏筆，當初慷慨授權的黃光裕或許悔恨難當，因為隨著增發與股權激勵，當被他壓制多年的經理人坐大時，黃家再難掌控大局，國美恐將易主他人。

于是，在2010年5月11日，黃光裕怒不可遏的情緒集中噴發，代表黃光裕及其妻子杜鵑控制的31.6%國美股權的人士在國美股東會上對多個議案投了反對票，令這次會議的12項決議中有5項被否決，除了否決貝恩三名董事任職，股東大會上黃光裕還否決了授權董事會厘定董事酬金，及以回購股份再配發的授權等4項決議，這足以看出他對當前董事會集體的“不信任”。但是，以陳曉為首的國美電器董事會隨后以“投票結果并沒有真正反映大部分股東的意愿”為由，在當晚董事局召開的緊急會議上一致否決了股東投票，重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會。三個月后，身處鐵窗中的黃光裕向董事局發出了“要求召開臨時股東大會的函”，要求撤銷公司2010年股東周年大會通過的一般授權、撤銷陳曉的公司執行董事及董事局主席職務、撤銷孫一丁的公司執行董事的職務(但保留他為公司行政副總裁職務)，同時提名鄒曉春和黃燕虹（黃光裕二妹）為公司執行董事。

黃光裕如今的掙扎與反擊，正囿于他當初對家族過分依賴而對職業經理人太過枷鎖和羈絆，到頭來也捆住了自己。相比劉永行，放權之后，劉每天有五個多小時用于學習，下班回家吃飯之后還可以散散步，偶爾還能在旅途中的飛機上看看財經雜志。這足以證明家庭體制領導力完全可以并行不悖。

標榜個人與培養團隊：霸道還是王道

對于大多數人而言，領導力的形成來自于個人無上的威望和大權獨攬的霸氣，就像野牛群中的“領導者”那樣，牛群只對它們的唯一首領絕對忠誠，無論頭牛要其他同伴做

什么、到哪里，都會言聽計從。但是，雁群就不一樣，它們時而排成“人”字，時而排成“一”字，每只雁都是飛行團隊中的一部分。當野牛群領袖被屠殺后，牛群將難逃厄運，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然。看似前者統兵百萬不可一世，實則后者的領導力更強，在這方面，劉永行和黃光裕都十分注重團隊培養，并各有過人之處。

劉永行認為，一個團隊最大的本事不是讓一流的人才做一流的事，而是讓潛在人才通過組織的系統培養、實踐歷練然后做成一流的事情，成為一流人才，而東方希望集團就是這樣的團隊。不過，劉有個怪癖—只用外行，不用內行。他說：“內行到希望來，雖然輕車熟路，甚至有很強的管理能力，但這種人才同時具備了原有企業文化培育的管理理念。轉變人的觀念是很難的，特別是要他認同東方希望獨特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失?！币蚨跂|方希望100多家子公司的總經理中，沒有一個是飼料行業出身；后來產業版圖擴張到重工業領域，未等基建完成，他就將飼料隊伍中培養的干部送到新領域擔任高管，依然是外行主政。

事實上，劉永行的這個獨特門道并非與生俱來，而是吃虧后變聰明的結果。1995年公司大規模擴張，新開20家工廠，人才匱乏的問題令他寢食難安，無奈之下，他便四處“挖”人，到飼料行業的國企“挖墻腳”，后來發現這些人思維僵化，很難融合。1999年集團初步建成，他又從外企“挖”來10多名總經理，“空降部隊”高成本高盈利的運作方式顯然與劉永行的經營理念背道而馳，于是全軍覆沒。更何況“到跨國企業去挖人，待遇很高。既然你能用高工資將其挖走，別人將來也會用更高的工資將其挖走”。劉永行自此立下規定：“自己培養，一個不挖。”并專門建立學校對員工進行培訓。

在國美發展初期，黃光裕也對內部培養十分重視，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養模式。張志銘初進國美時曾被黃光裕帶過，凡是黃光裕看中的人，都會被他特意調到身邊互相了解一段時間。自2002年開始，國美啟動“蓄水池工程”，培養對象主要是國內重點大學的優秀應屆本科畢業生，受訓員工必須從門店銷售員實習起，通過在門店、分部、總部職能部門崗位的培養，逐步掌握豐富的專業知識和管理技能，最后成為既懂銷售又會管理的“通才”。2005年2月20日，國美商學院正式成立，這是中國家電連鎖行業的第一家企業大學，中國零售業已經進入了一個需要世界級零售領袖和職業經理人的時代，國美商學院的成立將為國美快速積累知識資本，豐富國美這一品牌的知識含量和文化內涵，不斷為提升企業管理和創新能力做出更大貢獻。同時也將為國美甚至更多中國家電企業實施全球化戰略培養一批高素質的實踐型人才。

不過這些機制似乎僅限于中下層員工，對于高管，黃光裕并沒有足夠多的耐心與和氣。熟悉國美晉升規則的人都清楚，黃光裕隨時可能讓某位中高級管理者坐“升降梯”—高興時扶搖直上，連升三級；不高興時打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強了團隊的危機意識，但很難講穩定團結。更不可理喻的是，財大氣粗的黃光裕在內部總是一副王者霸氣，甚至將開會時反對他的人趕出會議室，與會者心驚膽戰者并非個例。而2004年夏天，何炬辭職后擔任中國建材集團旗下的易好家商業連鎖有限公司總經理后，黃光裕怒氣沖天，他不惜給各大廠商發出威脅：“不得直接和間接地與易好家發生任何業務關系?！?/p>

德魯克基金會在關于《領導者的對話》中有這樣一段闡釋：“領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力；領導能力的基本原則是：領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最后決定領導者的能力是個人的品質和個性。領導者是通過其所領導的員工的努力而成功的。領導者的基本任務是建立一個高度自覺的、高產出的工作團隊；領導者們要建立溝通之橋?！辈慌撬蓄I導者都想達到的境界，與黃光?！耙环虍旉P”的威武雄壯相比，劉永行的“斯巴達”式精英團隊更穩固并更能所向披靡。

欺瞞愚弄與誠實守信：道德的底線

通用汽車副總裁馬克·赫根在描述領導者時著重講到了誠信，他說：“如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一位領導者，不管你在公司的位置高低。”在社會風氣不正的情況下，所有的企業和消費者都受困于誠信的缺乏，誠信已成為中國市場上的稀缺產品。也正因如此，講誠信的人更容易脫穎而出，獲得成功。

是什么東西支持著希望和東方希望這些年來一直走下來并越來越壯大呢？在回憶走過的創業路程時，劉永行覺得最重要的一點是誠信。他認為誠信是有條件的：“東方希望所處的行業、它本身的機制和歷史決定了我們可以把誠信作為我們的企業文化。因為我們不需要欺騙，在希望集團最艱難的時候我拖著傷腿在成都一只一只地賣小雞時都沒有失去過誠信，還上了所有欠農民的錢，以后也不會有任何東西要我們用誠信來換取?！毕Ｍ瘓F的發展在很大程度上首先得益于新津的農民知道劉氏四兄弟是講信用的人，而在后期的發展上又得益于別人都知道他們是一個大集團，不會說了話不算數。很多別人得不到的發展機會就會聚集到劉永好兄弟這里來。客戶也愿意和他們交易，就是因為希望集團說話可靠，如果客戶和他們交易桌上談定的事，根本不用擔心其他因素。

在東方希望，一旦發現假冒偽劣原料，劉永行寧肯讓工商、公安等政府部門處理也不會折價收購，經銷商只要銷售過一次假冒偽劣原料就會被列入黑名單，如果有人與黑名單中的客戶做生意就會被毫不猶豫地開除。在他看來，購買假冒偽劣的原材料就是間接地欺騙消費者。他在闡述“眼觀、口嘗、手敲”這一套識別假冒原材料的口訣時說道：“如果你口中感到不舒服，就不要讓動物吃，我們要幫動物把好關。霉變的東西拿到嘴里沒有甜味，因為霉菌首先利用的是糖類。最明顯的是洗米糠，拿到嘴里，幾個指標馬上就出來了。如果很甜，它就很新鮮。如果氧化了，就會有很難聞的哈喇味兒。判斷粗纖維，很好的洗米糠在嘴里是化渣的，它的蛋白肯定在14%以上，脂肪也不會低。如果買洗米糠不嘗，早晚要出問題。是否霉變，是否氧化，很難通過化驗檢查。”這種精神很容易讓人聯想起神農嘗百草的故事。

從貧窮小子到百萬富翁，沒有誠信，黃光裕不可能成功。一位國美經理回憶早年追隨黃光裕的經歷時說：“當時更多的人是有一筆賺一筆，沒有長遠的考慮。這些人以為自己是經商的高手，其實是假象，隨著供求關系的變化，他們都消失了。而像黃總這樣的人，即便在供不應求的時候，仍然一直固守著誠信理念，所以才能走到今天。”黃光裕自己也認為：“交朋友一定要講信用，朋友不能欺騙朋友。人生最重要的是人品。只有這樣，才會有人相信你，有人支持你?！?/p>

但是到了國美后期，黃光裕的商業哲學發生了變化。2009年8月7日，香港高等法院發出臨時強制令，凍結黃光裕及其妻杜鵑兩人及兩家公司資產達16.55億元，香港證監會宣布原因在于二人涉及國美股份交易的證券欺詐活動，這也是證監會歷年來向法院申請凍結資產中涉及最高金額的一次。2010年8月30日，黃光裕因涉嫌非法經營罪，內幕交易、泄露內幕信息罪和單位行賄罪被判有期徒刑14年以及罰款8億元。昔日誠實守信的發家之道早已蕩然無存，謊言戳穿，萬劫不復。

事實上，自從黃光裕和哥哥黃俊欽出門闖蕩起，就一直在政策和法律如刀口舔血般前行，黃俊欽早年曾因倒賣電器被呼和浩特警方以投機倒把查扣，那時商業規則和政策底線還混沌未開，兄弟二人總能找到鉆空子發大財的機會。而劉永行卻是“聽話”的典型，1993年劉氏兄弟想成立一家民營銀行，就聯合41位政協委員共同提案，建議政府批準成立由民營企業家投資、為民營企業服務的銀行，苦等3年才獲批，劉氏兄弟才當上民生銀行的主要股東。

在本世紀初，描述朝鮮巨商林尚沃傳奇經歷的暢銷書《商道》風靡中國企業界，他以“財上平如水，人中直似衡”的“商道”打動過無數人；而西方營銷大師科特勒的表達則更為直白：“注重社會利益是企業家走向成功的敲門磚?！痹凇缎录s》福音書中，基督耶穌曾多次切切地曉諭他的門徒：“你們要進窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多。而通往天堂的是窄門，尋求的人卻少。”

劉永行選擇了“窄門”，以誠信為事業基石；黃光裕卻選擇了“寬門”，他走向了中國大多數失敗企業家所走過的看似捷徑卻是陷阱的深淵?；蛟S他也能東山再起，可若不重建誠信再樹領導力，也只是或許而已。