聯想與美的管理的“九字真經”

2011年11月2日，頭發花白的柳傳志將聯想交棒給風華正茂的楊元慶，后者集董事長兼CEO大權于一身。這種“功成身退”的告別演出，南方的何享健早在2009年8月26日早已完成，何享健任命方洪波出任美的電器董事局主席兼總裁。在歷經30年改革風雨洗禮之后，無論是即將迎來30歲的聯想還是剛跨過千億大關的美的，都會遭遇“過坎”的考驗，它們面臨的挑戰和困難與創業時相比并無絲毫輕緩，反而更加沉重艱險。好在，優秀企業都有共同的卓越基因—變革。兩家企業創始人在交班背后都無一例外地蘊含著基業常青的智慧和志存高遠的雄心，那就是“內企業家精神”存活的天然土壤。

聯想：建班子、定戰略、帶隊伍

所有關于柳傳志和聯想“成功之道”的話題，都應該從“建班子、定戰略、帶隊伍”這九個字說起，這也是柳傳志的“治企法寶”，更是聯想的核心競爭力所在。1984年，柳傳志從中科院副院長周光召手中拿到20萬元創業資金和批準公司成立的文件時，“還不知道未來的方向在哪里。彼時的柳傳志對公司的未來之路更是一無所知。”他做的第一件事并不是定戰略、談規劃，而是把張祖祥、王樹和等計算所的老同事召集到科學院南路2號的小平房里“建班子”，后來無論是倒賣電子表、旱冰鞋還是代理計算機，雖然戰略不斷變化，但班子仍在，隊伍也在不斷壯大。

2000年對柳傳志來說，無疑是痛苦的一年，盡管他在當年5月12日誓師大會上的豪言壯語令在場所有人無不熱血沸騰，而楊元慶與郭為各自手擎“聯想電腦公司”和“聯想神州數碼”兩面藍色大旗也博得滿堂喝彩，但將聯想分拆實屬不得已而為之的無奈選擇。兩人都是聯想年輕一代的領軍人物，且都以強硬和堅決著稱，所以柳傳志提出“楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好對待郭為”的方案“試驗半年”之后，“一山不容二虎”的傳言漫天飛舞，柳傳志最終顯露出其“與其鈍刀子割肉不如快刀斬亂麻”的果敢，他將聯想一分為二，讓兩人各建一套班子、各帶一支隊伍繼續征戰。事實證明，聯想分道揚鑣的悲劇并未發生，他后來說：“楊元慶和郭為都是難得的人才，放走了任何一個都覺得可惜，因此決定進行業務分拆，各領一塊。”這便是柳傳志“因人設事”的經典之作—“人”是班子和隊伍，“事”是戰略。

2004年的聯想炙手可熱，尤其是在年底并購IBM PC業務之后，鮮花和掌聲撲面而來，可柳傳志心里清楚：并購結束正是聯想危機的開始，無論是文化、制度、管理方式還是所處的商業環境和社會背景，兩家企業都有天壤之別，中外高管的碰撞和交鋒也必將在所難免，融合是關鍵，穩定是前提，柳傳志首先考慮的是領導班子的穩定，他讓楊元慶出任新聯想的董事長，請原IBM個人系統事業部高級副總裁和總經理史蒂夫·沃德做首任新聯想CEO，而無論是對于楊元慶新角色“執行董事長”的定義，還是聯想LEC（聯想執行委員會，首屆成員八人，中外高管各半）的成立，聯想對于“建班子”的兩大創新，都為并購的順利完成和國際化戰略的成功打下了堅實基礎。

27年來，“建班子、定戰略、帶隊伍”這條指導方針一直為聯想內部那些不安分、有才華的“創業家”們拓寬舞臺，如果以“內企業家”的視角來看，聯想的經驗可總結為：人是首要因素，團隊建設重于戰略布局；柳傳志在選人、用人時，十分看重胸懷和志向，志存高遠才能干大事、掌大局，這正是創業精神的前提；他以畢生精力所做的最重要的一件事，就是產權改造，雖然至今尚未完成，但若改制不順，聯想大業可謂前功盡棄，給手拿“畫餅”的有功之臣以回報也將成為一紙空文；聯想并購IBM PC業務后連續撤下兩任外國CEO，主要問題在于美國職業經理人缺少“主人翁精神”，所以他在2009年復出后主抓企業文化，以“盡心盡力，說到做到”的治企方針重塑聯想精神。2011年隱退后，柳傳志的主要精力轉向發展聯想控股的新業務，并籌謀2014年至2016年將其上市，而聯想控股的骨干正是大批早年的創業元老、遇到職場天花板的高管和充滿創業熱望的年輕人，柳傳志以事業留人，與他們一起在體外生長，繼續追逐夢想。

美的：高筑墻，廣積糧，緩稱王

與聯想不同，美的素以低調務實著稱，正如創始人何享健所說：“我既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫。”盡管這是一家營收過千億、創業43年的元老級企業，卻從未主動向外界宣揚過“成功秘笈”，可這并不表明它沒有值得外界學習之處，恰恰相反，美的成長路徑其實也可總結為九個字—“高筑墻，

廣積糧，緩稱王”。看似樸實無華，卻是深藏不露的實用功夫。

美的“高筑墻”的第一塊磚是“股份制改造”。1992年美的改制、上市，何享健成為“中國鄉鎮企業上市第一人”，此后經過MBO逐步明晰產權，美的也由“鄉鎮企業”蛻變為家電巨頭，徹底摘掉“紅帽子”之后，美的將格蘭仕、科龍等同城兄弟遠遠甩在身后，事實上，美的修筑的不只是資本這道“墻”，1992年上市之后，美的初具現代企業氣質，高素質人才紛至沓來，“建班子、帶隊伍”的故事，在美的同樣生動。

股市資金和人才匯集為美的“廣積糧”提前布局，美的通過并購和擴張，走出順德、廣東，走遍全國，先后在合肥、重慶、武漢等地開花結果，與地域上“遍地開花”相呼應的，是美的在產業上的相關多元化，冰洗空三位一體，小家電厚積薄發。環顧中國家電界，“美的系”聲勢漸壯；回望美的發展史，自1998年推行事業部制以來，大膽放權和獨立經營令創業風氣蓬勃生長，職業經理人制度不斷完善，年輕人獨當一面，孕育“內企業家”的條件基本形成。

“緩稱王”是美的低調務實風格的直接體現。自創業以來，無論是風扇、空調還是冰箱、洗衣機，美的都不是進入所在領域的首家企業，在跟隨、模仿、創新的基礎上，借助人才、資本、品牌力量，美的總能迅速做到第二名；在企業規模上，美的排在海爾之后，也位居第二。全面擴張勢必四面樹敵，“家電公敵”的名號也不脛而走，正是每一場激烈的直面交鋒鍛造了美的之銳氣，卻并未滋生霸氣和嬌氣，始終穩居第二，卻不急于“稱王”。堅韌和穩健的氣質于“內企業家”而言，對浮躁之風和脆弱之身有免疫功能，畢竟創業是一件艱難而持久的事，困難無其數，需要“從來不動搖”的定力。

大道相通。如果深入研究、對比，你會欣喜發現“建班子、定戰略、帶隊伍”與“高筑墻，廣積糧，緩稱王”的理念都適用于聯想和美的，并能在各自身上得到印證甚至互證。而貫穿兩條“九字真經”始終的，正是開放包容的氣度和變革創新的膽識，這也是兩家企業核心競爭力的全部內涵，無論是“再聯想”還是“更美的”，無論是2014年聯想控股上市還是2015年“再造一個美的”，甚至任何企業再造，都必須邁“內部創業”這道坎，過“產權明晰”這道關，走“機制管人”這條路。

（本文由新唐智庫獨家供稿）