神舟迷途

神舟電腦一年數10億元的銷售規模，其實并不算小，然而幾次沖擊資本市場，都陰差陽錯地錯過，現在，它竟自降身價沖刺了一把創業板，吊詭的是，還沒成功！

2011年3月18日，神舟電腦向證監會提交了創業板上市招股書（申報稿）。3月22日晚間，證監會公布消息稱，神舟電腦首發未獲通過。據說這已是神舟電腦創始人吳海軍在六年時間內發起的第三次上市計劃，卻也是第三次被拒。

革命導師列寧曾經說過：“真理向前一步就變成謬誤。”但對于吳海軍來講，則是“夢想向前一步就變成妄想”。

吳海軍確實很狂妄，他曾宣稱：“不買神舟電腦的人就是被豬宰！”這位狂人幾年前就有一個“狂野”的夢想：“未來5年，神舟電腦將做中國第一、世界第一”。為了實現這個夢想，吳海軍和他的神舟電腦一直在大肆擴張，做著跑馬圈地的游戲。為了能夠發展更快，這位精明的江蘇商人，自然想到了上市融資。

但屢戰換來的卻是屢敗，這讓吳海軍很悲情。而這悲情背后折射出的更大背景，卻是中國制造業何去何從的問題—到底是繼續高舉“價格屠夫”的大旗？還是順應國際潮流，來一次徹底自我否定，從根本上棄暗投明，最終踏上“價值革命”的“新長征”之路？

狂人上市悲情路

從表面上，神舟電腦上市被拒看似一個個案。但結合2012年第一季度中國出現10.2億美元的貿易逆差這一宏觀新聞背景，我們不難發現，神舟電腦上市被拒背后還有著更為深遠的產業背景和影響。據業內人士分析，神舟電腦上市被拒，主要基于以下幾個原因：第一，神舟電腦營收及凈利潤增長率不能達到創業板的要求；第二，神舟電腦股權結構不合理，吳海軍一股獨大，存在大股東侵害小股東利益的不良誘因。

以上解釋，看似合理，但細究下來，卻并未完全觸及問題的本質。事實上，這不是神舟電腦第一次上市被拒。據公開資料顯示，早在2005年，神舟電腦就計劃赴港集資，額度為50億港元，但最終擱淺。對此外界普遍認為，這與神舟電腦當時頻繁的人事變化有關；第二次嘗試上市是在2008年初，作為神舟電腦領軍人的吳海軍在當時曾表示，神舟電腦上市計劃從2007年下半年開始啟動，上市計劃將于2008年年內完成，上市地點將選在深圳中小板。最終，當年的深圳中小板上市名單并沒有出現“神舟電腦”的名字。到了2008年末，神舟電腦在金融危機中的裁員風波又一次將其推倒了輿論的風口浪尖。

從2005年到2008年，再從2008年到2011年，每隔三年，神舟電腦就要發起一次上市沖鋒，而每次都無一例外地鎩羽而歸。神舟電腦失敗的背后，不僅彰顯了吳海軍屢敗屢戰的堅持，更暴露出其屢屢失敗的死結。

業內人士認為，神舟電腦上市被拒之所以能引起外界的廣泛關注，是因為神舟電腦屢次被拒的原因都不盡相同，比如2005年的神舟電腦內部頻繁人事變動；2008年金融危機背景下的裁員風波；2011年的增長率不達標及股權設置不合理。細究起來，神舟電腦屢次被拒的原因在于，神舟電腦不能從根本上正確理解資本市場的游戲規則，即在不符合要求的基礎上，還要多次提出上市申請，在上市被拒后，又不及時從中找出自身存在的問題，并加以改正，這是諱疾忌醫的明證。

作為中國PC行業的一面旗幟，神舟電腦可謂“次龍頭品牌”，其僅在固定區域具有一定的品牌影響力和號召力。由此，這樣一個PC行業知名品牌的悲哀，也能從某個角度窺見中國制造業的整體悲哀。

越走越窄的“價格屠夫之路”

神舟電腦屢屢上市被拒的窘境，似乎到了“山重水復疑無路”的地步，那其是否還有機會“柳暗花明又一村”的轉折嗎？

當然有。俗話說，“失敗是成功之母”。攤開神舟電腦的發展史，我們不難發現造成神舟電腦目前增長瓶頸的根源，正好是當年神舟電腦實現市場快速擴張的核心要素。而這也同時印證了另一句俗話，“成功是失敗之因”。

神舟電腦的起始點，是吳海軍在1995年所創立的新天下集團。彼時神舟電腦的主營業務，除電腦硬件貿易外，還涉及生產主板、顯卡的研發領域。由于常年從事電腦配件的貿易及生產，吳海軍因此深諳整機與配件組合的價差，他非常了解電腦配件的價格并不僅僅是由性能決定的，在很多時候還要受制于該配件的供求關系。此外，由于早期整個PC制造業發展水平尚處于較低階段，各個配件之間的兼容性還不夠好，配件更新換代速度也比較慢，因此整體而言，大多數配件在世界范圍內的供應能力均不能完全滿足外界對其的需求水平。

但隨著整個PC市場的逐步成熟，各種配件更新換代速度明顯加快，整體產能也在短期內開始迅速擴增，配件與配件的相互兼容能力也在明顯加強。在此種大背景下，吳海軍敏銳地發現了一個新的“價值藍海”—許多不是主流配置的配件，在相互搭配之后，盡管仍不符合主流市場的潮流，但卻完全具備實用功能，且由于這些配件都屬被市場淘汰的尾貨，因此可將價格壓得很低，甚至可達到原價格的一半以下。這也就意味著，只要找到這些配件之間的匹配機制，即使企業不掌握核心配件的研發能力，也能通過簡單組合從而攢出成本極低、而性能卻大體接近主流電腦配置的“山寨”機型。正是在此種歷史機遇下，吳海軍于2001年毅然成立了神舟電腦股份有限公司，并開始了自己的一段“神舟”之旅。

成本大幅降低之后，吳海軍鑄就了一把通過殺傷性“價格戰”迅速搶占市場的利劍，再加上吳本人江蘇商人天生的“善于借助媒體瘋狂炒作”的商業天賦，果然使神舟電腦迅速地異軍突起：2001年8月26日，隨著第一臺自產神舟電腦的整機下線，憑著質優價平的競爭優勢，神舟電腦市場占有率穩步上升，到當年年底，月銷量即突破1萬臺；2002年7月，月銷量突破2萬臺；2002年全年銷量達20萬套，銷售額超過10億元，進入全國臺式機銷量排名前五位……神舟電腦在一年之內走完了同行電腦廠商最少需要六年時間才能走完的路。

在臺式電腦市場上取得成功之后，神舟電腦2003年正式進軍筆記本電腦市場。至2005年神舟筆記本電腦單月出貨量就超過了3萬臺，以13.7%的市場份額僅次于IBM、聯想而位列業內排名第三位；到了2006年，神舟電腦營收入已達到60億元。

細細探究不難發現，神舟電腦在2001年至2006年創下PC“神話”的過程，正好與中國制造業從起步到高速騰飛的關鍵時期奇跡般地吻合。也就是在這個時期內，中國制造業開始向“世界制造工廠”邁近了一大步。而中國制造業之所以能取得如此之大的國際競爭力，依靠的也正是吳海軍和神舟電腦所采用的“以低價格換高市場的‘粗獷式增長’”模式。這種模式的最大好處是見效快，最大劣勢就是一旦形成市場規模后，外部經濟局勢稍有風吹草動，都將從根本上動搖企業的生存根基。也正是因為此種模式，才使得無論是PC產業的個案—神舟電腦，還是中國制造業整體，在2008年金融海嘯爆發后，均無一例外地陷入了“高總額、低增長”的困境之中。

為了應對金融海嘯過后的全球消費市場疲軟，針對由于生產能力相對過剩而陷入生存困境的中國低端制造企業，有人甚至開出了由“中國制造”邁向“中國創造”的藥方，建議中國低端制造企業應實現由“價格戰”到“價值革命”的過渡。對此，國內大部分PC企業表示贊同，其中最具代表性的是，2010年1月聯想集團在美國拉斯維加斯發布移動互聯網戰略后，智能手機、平板電腦及一系列新產品的陸續出現。相比國際市場，國內PC企業的變化也堪稱宏大：宏碁接手方正；TCL淡出PC；曾在深圳中小板上市的七喜控股也于幾年前順利拿下了手機牌照，進而將手機作為其新的業務增長點。而此過程中，唯有吳海軍還在固執地堅守他的“PC帝國”夢，且對即將在行業內全面引爆的“價值革命”不甚敏感。

神舟背后的制造業困局

深入解剖一下神舟電腦的問題，我們不難發現其之所以業績增長乏力，主要有以下幾個癥結：第一，過于依賴低價格優勢；第二，研發投入不足；第三，過于依賴政策扶持。而這也幾乎是中國大多數制造業企業所面臨的共性問題。

可以說，大部分中國制造企業的市場占有率是靠“殺敵一千，自傷八百”的低價策略實現的。這種策略的最大好處在于，銷售拉動見效快，從而實現資金快速回收，生產規模亦能迅速擴大，最終實現規模化生產的成本優勢。但此種策略同樣也會帶來利潤微薄，利潤積累度差的弊端。這種“面子大、底子薄”的經營模式，必然導致企業對核心技術研發投入不足，缺乏市場溢價能力，從而埋下應對市場風險不足的隱患。

為了避免因原材料波動、市場消化能力波動等因素導致企業在供需匹配機制出現運轉不靈這一不利局面的發生，企業不得不建立一套完整的風險分攤機制。比如神舟電腦的核心商業模式就是通過“瘋狂掃存貨”的模式，以實現對供應商的成本擠壓效應；通過大幅度削價讓利，以增強對消費者的誘惑力。而為了確保這種兩邊“擠牙膏”的經營策略生效，神舟電腦必須確保每年產生足夠的出貨量，并盡量不留庫存。在此種前提下，神舟電腦必須投入巨大的廣告費用以保持市場的曝光度與銷量的拉動力。這種手段所導致的結果，就是一方面供銷兩邊被擠得只剩下極其微薄的利潤空間，另一方面又必須揮金如土地砸廣告以擴大市場規模。如此糾結的生存哲學，產生的必然結果就是要寸土必爭。

為了從政府那里獲得稅收減免的政策，神舟電腦不得不極力地爭取“高新技術企業”牌照（盡管若嚴格按照深圳的產業政策標準，神舟電腦不一定能享受如此待遇）。目前，中國經濟改革已進入深水區，必定要從過去“粗獷式增長模式”提升到未來的“精細式增長模式”中去，如果神舟電腦不能練好內功，已經戴上的“高新技術企業”高帽子遲早要被摘掉。而一旦發生這種局面，神舟電腦就會更加進退維谷、舉步維艱。

資本不愛“一言堂”

在陷入明顯的增長瓶頸后，同行都在試圖通過“價值革命”以找到新的增長點，唯有吳海軍和他的神舟電腦，堅持高舉“價格屠夫”的大旗，并為了能有更多資本儲備以擴大產能，進而獲取更多價格上的讓渡空間，神舟電腦不得不第三次向上市發起了沖擊。

據神舟招股書顯示，神舟電腦本次計劃發行8100萬股，發行后總股本數為8.1億股，發行規模占總股本的10%，擬募集資金14.99億元。募集資金將用于在昆山的筆記本電腦研發生產基地項目及相關的營運項目，擬投入募集金額高達13億元。該研發生產基地包含了12條組裝線，可年生產筆記本電腦360萬臺；SMT生產線20條，可年生產主板360萬片。

神舟電腦認為，目前國內外電腦廠商大多仍采用臺灣的代工廠進行筆記本電腦的生產，幾乎沒有自己的研發中心和生產基地，但在筆記本電腦已經逐漸取代桌面臺式機電腦的今天，筆記本電腦的生產能力是衡量電腦行業發展的一個基本標準。同時，該項目的投產還可以降低其物流成本。

從神舟電腦上市的動機來看，吳海軍似乎不僅沒有意識到神舟電腦即將面臨的危機，反倒希望通過借助上市手段，從外部募集到更多的資金，讓更多人陪著他在產能更加過剩的PC產業中繼續他的“價格屠夫”游戲。神舟電腦之所以會在這條錯誤路線中越走越遠，主要是因為此次神舟電腦上市被拒理由的第二條：股權結構不合理。

據了解，在神舟電腦未發行新股之前，吳海軍合計控股92.73%，而此次神舟電腦計劃發行8100萬股，僅占發行后總股本8.1億股的10%，即使發行新股，吳海軍持股比例仍高達83.46%，處于絕對控股地位。

為了掩飾此種明顯畸形化股權結構對上市的不利影響，神舟電腦在上市資料中也不得不承認，“如果神舟電腦無法有效做到股東大會、董事會、監事會和管理者之間相互促進、相互制衡，將存在大股東侵害中小股東利益的風險”。

從這些信息來看，神舟電腦和其保薦人—海通證券都是在“明知山有虎，偏向虎山行”。分析神舟電腦之所以出現這種偏執的根源，在很大程度上應歸咎于神舟電腦嚴重的“一言堂”傾向。神舟電腦對明顯的市場變化嗤之以鼻，認為喬布斯以及蘋果所引發的ipad風暴只是一個小兒科游戲，其并不能真正顛覆PC行業的游戲規則。而海通證券在明知神舟電腦內部存在股權結構“個體化”問題的情況下，依舊堅持選擇吳海軍，擔任神舟電腦的上市保薦人，這背后顯然是有自身利益因素的考慮。

（作者為中國首富觀察家、知名商業財經媒體特約撰稿人）