中國企業海外征戰路線圖

這是一個希望與絕望并存、繁榮與衰敗交替的商業時代，一大批富有遠見卓識的中國優秀企業開始了國際化的新征程。那時候，中國企業面臨的情形可以用“進一步海闊天空，退一步萬丈深淵”來形容。一方面，“中國世紀”的迷夢令中國企業家們熱血沸騰，他們對跨出國門爭天下躍躍欲試，“世界級”的榮光令人神往；另一方面，中國加入WTO后，外資巨頭的涌入勢必引發慘烈競爭，“御敵于國門之外”、“最好的防守就是進攻”等論斷已成為當時企業界深受歡迎的行動綱領。

好在，每個時代都有屬于自己的英雄，商業史的蒼穹總是群星璀璨，在國際化的漫長征途中，聯想、海爾、華為、TCL、吉利等先行者歷經坎坷、幾經沉浮之后，終于在全球商業舞臺上艱難站穩了腳跟，這景象猶如八仙過海，每個人都試圖趟出一條適合本土企業走向全球市場的成功之路，盡管發展模式千差萬別，結果也大相徑庭，但是探索過程中所付出的汗水甚至血水，都同樣值得尊敬，這是后來者在國際化成長中最彌足珍貴的養分。

“蛇吞象”：激進派的“并購大業”

2004年12月8日，經過長達13個月的艱難談判之后，聯想并購IBM PC業務的傳聞終于塵埃落定：聯想以12.5億美元收購IBM的全球臺式機業務和筆記本業務，其中6億美元為聯想股票作價，此外聯想還將承擔5億美元的凈負債。并購后，中方股東、聯想控股將擁有聯想集團45％左右的股份，IBM將擁有18，5％左右的股份，聯想集團由此成為了年收入超過百億美元的全球第三大PC廠商。

在那一個星期里，幾乎所有的新聞媒體和IT從業者都在談論這樁驚天并購案。作為后起之秀，聯想2003財年銷售額為29.8億美元，而作為PC行業“開山鼻祖”的IBM，同期銷售額高達890億美元，其中PC業務280億美元，后者的PC銷售額是聯想所有業務的九倍多，用“蛇吞象”描述并不過分。

對于這則消息，有人鼓掌HU好，也有人冷言相譏，擔心聯想的“蛇吞象”之舉會消化不良，遠在大洋彼岸的邁克爾·戴爾就屬于后者，他一臉不屑地說：“聯想和IBM之間的交易終將難逃業界其他合并案的命運?！毖酝庵?，聯想與IBM的結合最終將會以失敗黯淡收場。

七年之后，2011年9月初，柳傳志終于認真地宣布聯想國際化已取得成功?！霸诓①彽臅r候，聯想整體營業額是30億美元，現在是216億美元?！彼蛎襟w暢談經驗：“聯想并購前特別想買三樣東西，我認為如今全買到手了?！痹瓉?，令柳傳志眉開眼笑的三樣寶貝，分別是ThinkPad這塊牌子、IBM的技術和研發團隊及IBM的國際化資源。

就在聯想出手之前，TCL也上演了一場驚心動魄的“蛇吞象”大戲。2004年1月29日，法國總統府，李東生與湯姆遜CEO達哈利簽署了合作協議，共同出資4.7億歐元成立TCL—Thomson電子有限公司(簡稱TTE)，重組雙方的彩電和DVD業務，其中TCL出資3.149億歐元，控股67％，湯姆遜出資1.551億歐元，占有剩余33％的股份，這是我國企業第一次兼并世界500強企業。并購之后，TCL將成為全球最大的彩電供應商，重構主流產業世界版圖的理想也將成為現實。值得一提的是，在此之前的2002年9月，TCL以8207Y歐元的價格收購德國施奈德。在并購湯姆遜之后的2004年4月，TCL3L并購了阿爾卡特移動電話有限公司，實際上，那時湯姆遜和阿爾卡特的年虧損合計高達20多億元人民幣，而當時TCL的凈利潤也不過4億多元人民幣。

這樁轟轟烈烈的并購完成之后，李東生將帶領TCL步人為期不短卻坎坷艱難的求存、救贖和自我證明之路。2005年TCL通訊巨虧，2006年TCL多媒體歐洲業務巨虧，雖然從2007年下半年整個集團實現扭虧，但處境依然嚴峻。直到2009年，TCL營業收入442.95億元，利潤4.70億元，扣除非經常性損益后的凈利潤為2.13億元，同比增長213.39％，虧損多年的TCL海外業務終干在2009年第三季度實現盈利，而海外業務已占到業務總量的40％，經過多年的低迷，TCL才逐步整體性走出因海外并購失利而無法自拔的泥沼。

這邊李東生鳳凰涅槃，那邊李書福又踏上征途。2010年3月28日，吉利宣布以18億美元成功收購沃爾沃汽車100％的股權及相關資產，這是中國本土汽車企業的最大海外收購。吉利創始人李書福得意地評價：“就像一個農村青年愛上了電影明星?！鼻罢呤侵挥卸潭?3年造車史的草根新星，后者是全球名列第三、安全技術世界排名第一且有著80多年歷史的豪華車品牌。要知道，1999年福特并購沃爾沃時，為此付出了64.5億美元，而如今李書福的收購價只有當時的1／3左右，即便如此，雙方地位依然懸殊，小個頭的“中國青年”能否與大塊頭的“北歐公主”幸福走下去，外界并不看好。

2011年10月中旬，李書福入主沃爾沃剛滿一個年頭，沃爾沃的盈利和業績持續增長，員工滿意度達到近十年來最高，《瑞典日報*甚至用“瑞典虎”的標題來贊譽李書福和新沃爾沃。盡管目前斷言并購成功還為時尚早，但至少沒有出現外界擔心的融合破裂、內憂外患的景象，這一切得益于李書福“吉利與沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系”的指導思想，他說：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃不生產吉利?！蓖饧吖軐Υ藰O為贊賞，將其比喻為：“刀叉和筷子可以奇妙地融合。”

在過去的十年間，經濟全球化趨勢下“世界是平等的”的呼聲、金融危機帶來的抄底機會、本土企業實力的強壯與成熟等變化，使得聯想、TCL、吉利等企業能在海外上演風云激蕩的并購大戲，將中國企業家走向世界的激情逐步引燃。當然，并購不等于國際化，如何將本土企業的文化、管理、營銷等理念與對方融合，并爆發新的增長極，才是關鍵因素。

或正因如此，海爾、華為等企業選擇了另一條國際化道路。

“狼圖騰”：自生派的“野蠻生長”

萬通董事長馮侖對“野蠻生長”一詞的解釋是：它并不是一種消極地生長，也不是不講理地生長，而是內心的一股勁頭——發自心靈深處的掙扎與抗爭?，F實中，張瑞敏、任正非等人在國際化進程中的處境和感受，與馮侖的描述的確一字不差。

相比之下，海爾的國際化路徑相對溫和，以自有品牌直接殺人歐美等發達國家，但海爾仍以自建為主。張瑞敏為此提出“走出去，走進去，走上去”的戰略，“走出去”是說進入國外的主流國家、主流市場；對于“走進去”，也泛指當地設計、當地制造、當地營銷的“三位一體”模式，走進國外的主流渠道，銷售主流產品；而“走上去”是指“當地融資、當地融智、當地融文化”的“三融一創”思路，從而進入主流社會，真正成為當地主流品牌。另外，海爾還提出“三個走出去”的國際戰略，分別是產品走出去、品牌走出去、人才走出去，按照海爾“國內生產國內銷售1／3，國內生產海外銷售1／3，海外生產海外銷售1／3”的“三個三分之一”標準，海爾在2000年底已基本實現這個目標，時至今日，國際氣息濃郁的Haier商標儼然成為了世界各國的“本土品牌”。

眾所周知，任正非是有名的“學毛標兵”，他深諳“農村包圍城市”的精妙，這一點在華為國際化征程中也發揮得淋漓盡致。1995年國內通信市場競爭格局劇變，競爭異常激烈，“為了活下去”，任正非于1996年做出國際化部署，首先瞄準與深圳比鄰的香港，然后是拓展非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家，最大限度地減少在歐美與強敵直面交鋒。直至十年之后，華為在團隊、技術、服務等方面擁有了一定的實力，才先后進攻歐洲、日本、美國市場。

“狼性文化”是華為早年的發家之寶，曾一度被企業家奉為圭臬。這從華為的國際化征程中可見一斑。早年間華為在國際上既沒有品牌，也沒有渠道，但任正非定下一條死命令：只要是國際通訊大展，華為都要一個不落地全部參加。以致從1996年到2000年，華為幾乎每年都要參加20多場大型國際頂級展覽會，每年為此投入的資金高達上億元，這最終讓國外的電信運營商了解并認同華為。為了在困境中生存下來，任正非說：“活下來是我們真正的出路，國際市場競爭的法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。”另外，華為雖然少有并購，但卻不斷與跨國公司展開合作。借船出海的國際化策略可讓華為避免失敗的風險，少走彎路。

中興與華為總部都在深圳，既是同城兄弟，也是電信設備同行，更是以穩健、謹慎的漸進式步伐行進在國際化征程中的同路者，與海爾直接在美國自主發展相比，他們則更為保守。國際化初期，這兩家企業在國外電信巨頭瞧不上眼的印度、剛果、埃塞俄比亞等東亞、北非等發展中國家和地區悄然播種，野蠻生長。外國媒體評價說：“中興和華為更懂得怎樣在農村和貧困地區提供服務，關鍵是它們的產品質量已經能夠和老牌公司競爭了。

后來，中興、華為又陸續在東歐、俄羅斯等比較發達的國家和地區小試牛刀，穩中求進，立足之后，他們才大張旗鼓地向歐美發達國家邁進，敢于亮劍，正面競爭。此舉既可避免企業因在國際化管理和運營經驗的不足帶來的損失，又可真正接觸到當地市場和消費者，為以后深耕市場、開疆辟土打下基礎。

隨著行業技術的巨變以及中國兩家電信“入侵者”的日漸強大，北電等國際通信巨頭前赴后繼地倒下，由盛而衰，華為和中興在全球電信行業的地位也不斷提升，未來是否有大型并購一飛沖天，還是繼續穩健爬坡，現在還是個未知數。

與“蛇吞象”的豪氣、膽識并購相比，自生派則要顯得謹慎、穩重得多，這既關乎機遇和運氣，也與企業的規模、實力、目標、文化及所在行業不可分割，就國際化征程中即將經歷的艱辛、風險和磨煉而言，兩種路徑選擇并無分別。我們可以預見，經過在海外市場多年的磨礪和企業實力的增強，“自生派”以激進的方式進行具有行業震動性的并購終將成為可能，甚至是一種趨勢。

“雞啄米”：隱身派的“完美嫁衣”

人們在談論中國企業國際化時，總習慣將眼光放在聯想、TCL這類“放衛星”的英雄或海爾、華為等到海外“摘月亮”的勇士身上，對于富士康等“悶聲發大財”的隱身者，卻鮮有關注，這類企業多采取以OEM、ODM的模式進軍國際化的路徑，這無疑成了當前大多數中國企業最普遍、最急需的“實用手冊”。

2011年10月5日，蘋果掌門人喬布斯因胰腺癌去世，全世界的媒體和網友紛紛哀悼緬懷，有人評價“這是一個時代的終結”，但與此同時，卻少有人對工廠遍布中國的富士康投以必要的尊敬——這家全球最大的代工企業正是隱藏在蘋果光環背后的真正生產者。

富士康對蘋果的重要性，從以下案例中可見一斑，在2009年5月27日到6月6日的短短10天內，富士康就為蘋果組裝完成了急需的64萬部手機，供應鏈專家戈登曾評價說：“在不到60天內，蘋果售出了200萬臺iPad，現在等待的隊伍已經很長，如果蘋果淘汰富土康，隊伍將會更長。”除蘋果以外，富士康的客戶還包括諾基亞、摩托羅拉、素尼、思科、戴爾、惠普、IBM、任天堂、北電等幾乎所有全球頂級的IT巨頭，它們對于富士康的依賴程度，與蘋果相比有增無減。從生產者的角度分析，富士康走出國門的方式，卻顯得辛酸而無奈，畢竟是依附在別人的品牌之上，富士康所獲取的微薄利潤堪用刀片比喻。據香港金融學教授郎成平計算，蘋果2006年上半年銷售收入超過100億美元，可富士康代工每臺產品只拿到4美元，其中99％的利潤都被蘋果賺走。

如果富士康的國際化僅停留于此，那么其“全球代工帝國”的稱號就太名不副實了。從2003年開始，郭臺銘加快了海外并購的步伐：2003年8月21日，富士康以每股1.02歐元的價格收購全球第三大手機外殼制造商芬蘭藝模公司93.4％的股份，交易金額總計6220萬歐元(約6.14億元人民幣)，這是中國企業首次遠征北歐市場；2003年10月15日，富士康以3000萬美元收購摩托羅拉位于墨西哥奇瓦瓦州的一家500人工廠，原地接收摩托羅拉的組裝訂單；2004年3月23日，富士康宣布以4700萬歐元收購湯姆遜旗下香港廣播電視公司所持有的Dominant Elite公司的全部股權。此后，富士康又連續與索尼多家工廠達成交易：2009年9月1日，索尼將美國加州Baja集團90％的股份以及該集團位于墨西哥提華納的液晶電視組裝工廠一并轉讓給富士康；2010年3月底，富士康宣布收購索尼在斯洛文尼亞的液晶電視裝配工廠90.1％的股份，交易價為3600萬歐元。盡管并購之后，富士康依然會為國際IT巨頭貼牌生產，只將工廠由中國搬向海外，但由此帶來的營銷渠道、品牌推廣、文化融合、管理能力的提升卻是在國內市場無法比擬的，一旦當富士康以自有品牌進軍海外的那一天到來之際，以上的并購都將成為絕妙的伏筆，恐怕連盛氣凌人的國際巨頭都會膽寒三分。

與富士康以同樣方式進行國際化探索的還有美的、康佳、創維等一大批家電企業。雖然美的從2000年開始在全球各地設立辦事處，并在2006年之后相繼在越南、泰國、俄羅斯等地投資建廠，但美的除了以自有品牌在東南亞等地銷售外，還長期為東芝、GE、TOTO、三星等世界知名品牌進行貼牌生產，這正是以低調穩健著稱的美的掌門人何享健所說的“兩條腿走路”策略的集中體現。

而隨著近年來日本、韓國傳統電子品牌紛紛轉型，尤其是在2008年全球金融危機之后，大量訂單向中國企業轉移，康佳、創維、TCL等彩電企業都擴大了OEM代工的比例。對于在商業舞臺辛勞耕耘的家電企業而言，多年來在微利中打拼、廝殺的經驗已逐漸讓整個行業形成了一股務實的風氣，這也正是南方企業家的典型氣質。盡管廣告戰、促銷戰花樣不斷、虛有其表，但一旦涉及盈利與生存問題，它們向來拒絕浮華，即便代工也好，隱身也罷，他們只賺“里子”，而不苛求“面子”，因為他們深知，那些只是“華麗的嫁衣”。

這種以代工模式進入國際化的方式，我們還可在服裝、電子、鞋帽、家具等幾乎所有行業中見到，這正是中國成為“世界工廠”的根源之一，它們的國際化征程，要比聯想、海爾要早得多，甚至可以追溯到上世紀80年代“三來一補”的洪流之中，盡管這些企業可能不會與聯想等頂級企業一起載入關于中國企業國際化的教科書，但它們仍然是在一望無際的深海中揚帆遠航的英雄。