董事會專業能力與成長型戰略決策關系研究

摘要：文章應用9家中國臺灣面板上柜公司的11年（2000-2010年）經驗數據證實，董事會專業能力是影響董事會在企業戰略決策過程中發揮作用的重要因素，提高董事會專業能力可以顯著增加企業研發、并購及戰略聯盟等成長型戰略決策的產出。

關鍵詞：董事會專業能力；研發；并購；聯盟；戰略決策

一、 問題的提出

學界和業界越來越意識到，企業的建立、生存與壯大，競爭優勢的獲取、延續與更新，與企業戰略的成功與否密切相關。以中國臺灣宏碁（Acer）公司為例，當蘋果的平板計算機iPad于2010年底上市之后，橫掃全球的筆記本電腦市場，掀起全球筆記本電腦市場的生態革命。然而，中國臺灣宏碁電腦全球營銷CEO未能對這一股消費習性的改變產生應有的市場洞察力，接連三次調降宏碁電腦價格倉促應對，卻難以湊效。最終，宏碁董事會被迫采取積極介入的手段，斷然更換全球營銷CEO ，修正公司戰略決策，加強自主研發能力，并很快推出Ultra-book新平板計算機才得以穩住陣腳。宏碁董事會這樣正確而快速的戰略決策，突顯了董事會決策能力的有效性以及戰略選擇的成功，充分發揮了董事會戰略角色的決策職能。

那么，面臨當前全球經濟環境復雜性與動態性不斷加深的背景，在企業戰略決策的制定和執行過程中，董事會能力尤其是專業能力是否切實提高了企業戰略決策的有效性，就成為快速變遷的環境背景下企業所面臨的重要課題，亦是本文所要關注的焦點。

二、 文獻回顧

在1970年代經濟衰退期間，許多美國學者及企業界的實務經營者指出，董事會與其被動行事，倒不如讓董事會積極地介入戰略決策，以喚起公眾投資者的信心（Clendenin，1972；Mace，1976；Vance，1979）；其他相近的主張認為董事會對企業戰略有合法的責任角色（Harrison，1987；Coffee，2005；Yawson， 2006）。因此，董事會應具有合法的最佳地位以作出對企業戰略決策的貢獻（Andrew，1980；Tricker，1984；Goodstein，Gautam Boeker，1994；Carpenter Westphal，2001）。Schmit Brauer（2006）認為董事會的功能不僅是傳統的監督與財務控制，更重要的是發揮董事會的資源提供與積極的戰略決策角色，董事會的資源提供和戰略決策功能加上公司經營層的有效執行是企業獲取經營績效的充分條件，也是企業制造客戶端附加價值的重要來源，更是企業獲得可持續競爭優勢不可或缺的因素。

企業能夠永續經營、成長、獲利、提升公司價值，一定是采取企業本身能力及條件能和經營環境互相配合的戰略選擇（湯明哲，2011）。周建等（2011）認為董事會能力而非結構是董事會戰略決策產出的來源，董事會依據自身專業能力對戰略決策作出正確的選擇。Amedeo Pugliese， et al （2009）也曾指出董事會對戰略介入的結果促成戰略的產出，諸如多角化戰略、國際化戰略、創新及戰略改變等三種戰略決策。資源依賴理論（RDV）支持了董事會的戰略作用，該理論認為董事會是建立企業與外部環境聯系的重要機制，他們可以獲得信息、合法性甚至信譽等重要資源，以降低外部環境的不確定性，提高戰略執行成功的機率（Hendry Kiel， 2004）。

Haynes和Hillmam（2010） 研究了董事會能力對企業戰略選擇的影響，認為董事會能力的廣度和深度對戰略選擇的影響是不同的。董事會能力的廣度對企業戰略選擇的影響在于個人專長、知識及經驗等能力的異質性。復雜的戰略需要具有認知異質性的領導團隊介入（Priemet et al.， 1999），董事會是企業的最高領導團隊，異質性的董事會不但更容易從外部取得有價值的資源，而且擁有廣泛的知識，掌握豐富的經驗，具備高水平的創新力。Golden Zajac（2001）的研究表明，董事會的異質性往往表現為董事會成員的經驗與專業技能的多元化，這種多元化有助于增加董事會的選擇，擴大董事會戰略決策的范圍，從而有利于戰略變革的發生。Milleret 等（1998） 的研究也印證這種觀點，認為董事會認知的異質性能夠提升戰略選擇的綜合性和延伸性?？梢?，董事會能力廣度越大，戰略選擇變化就越可能發生。董事會能力深度對戰略選擇同樣具有影響。不管董事會成員是在行業內任職還是擔任關系企業的連鎖董事，他們的任職經驗有利于提高董事會對企業所在行業的了解，從而提高其行業涉入程度（Haynes Hillman，2010）。董事會的行業涉入程度越高，越能督促企業采取與行業內主流戰略相匹配的戰略行動。Geletkanycz和Hambrick （1997）認為，如果董事會能力深度由于行業知識和任期經驗等因素而提高，那么董事會所作出的戰略較能體現出行業主流戰略模式。因此，董事會能力深度越大，企業就越不容易產生戰略偏離（即企業戰略相對于行業內主流戰略的偏離）。

三、 實證研究設計

1. 研究假設。Hillman和Dalziel（2003）認為，董事會對組織的兩項重要功能在于代表投資人提供資源及監督管理的機制，代理理論認為有效的監督與控制功能是董事會激勵作用的結果，而資源依賴理論認為董事會提供資源是董事會資本的作用。因此，董事會能力影響了董事會監督與資源的提供，進而影響企業在戰略決策上的潛力。全面性的公司治理（C.K. Ho， 2009）是改善企業績效，并進一步形成企業的競爭優勢，而企業績效的改善就是戰略選擇能力的體現，也就是董事會的有效性（Payne et al.，2009）。學者們在研究董事會能力與企業績效之間關系時，常常采用董事會有效性作為中介變量（Payne et al.，2009），甚至有時把董事會有效性視為企業績效的代理變量 （Hillman Dalziel，2003），因為學者們普遍認可董事會有效性與企業績效正相關的觀點（Cohen Bailey，1997；Sundaramurthy Lewis，2003）。

我們借鑒湯明哲（2011）、周建（2011）、Haynes和Hillmam （2010）以及Hillman和Dalziel（2003）等學者的觀點，認為董事會專業能力為企業戰略決策提供資本，并決定企業研發、并購和聯盟形式的成長型戰略的選擇。根據以上分析，本文提出以下假設：

假設H1：董事會專業能力與企業研發戰略決策顯著正相關；

假設H2：董事會專業能力與企業并購戰略決策顯著正相關；

假設H3：董事會專業能力與企業聯盟戰略決策顯著正相關。

2. 樣本選擇。本文依據中國臺灣證期會公開信息觀測站與產業研究報告信息，選擇友達光電、奇美電、群創、華映、瀚宇彩晶、勝華、元太、界面、洋華9家中國臺灣上柜面板企業為研究對象，以2000年至2010年的11年公開市場信息為分析數據，樣本總數共99個觀測值（9個截面單元和11年年份跨距）。以樣本個體的代表性而言，除廣輝被友達光電并購外，樣本涵蓋中國臺灣面板產業的所有上柜公司，數據跨度期間為11年，故樣本具有充分的代表性。

3. 變量選取。董事會能力是指董事會成員共同帶給董事會的知識、技能、經驗和專業技能等多元化組合（Hillman Dalziel，2003），本文根據董事會專業能力的概念內涵，選擇董事會成員的學歷、經歷和專業多元性作為董事會專業能力的測量指標。企業成長型戰略涉及三種戰略形式：研發戰略、并購戰略和聯盟戰略。另外，我們也考慮到處董事會能力外，也可能會有其他因素對企業戰略決策和績效產生影響，比如企業的規模、年齡、資本結構、股權集中度和董事長與總經理是否兩職合一等，并將它們設置為控制變量。各變量的定義具體見表1。

4. 描述性統計分析。本文對主要變量在2000年~2010年各年度內的數據首先進行了描述性統計分析。分析結果顯示，樣本企業董事的教育經歷、任職經驗和專業能力多元性的最小值、最大值、均值及標準差在各年度內基本沒有較大的變化，反映了中國臺灣面板產業董事會專業能力在時間縱向維度上的穩定性，而這三個指標的標準差普遍較大，表明面板企業董事會的專業化水平一直以來都存在很大的差異。另外，在企業成長型戰略變量的統計結果方面，樣本企業自主研發的投入力度的均值顯示，在2000年~2003年期間處于增強趨勢，之后在2004年~2007年度內趨于下降，而在2008年全球金融危機爆發后又呈上升勁頭，這反映了中國臺灣面板企業的自主研發戰略隨產業周期的循環波動而不斷調整。從樣本企業截面來看，各企業執行研發戰略的差異較明顯，尤其在研發投入最高的2003年企業間差別更大，標準差達17.13。無論是從時間序列還是從企業截面來看，并購數目和戰略聯盟數目都比較平穩，并沒有太突出的波動，樣本企業在各年度內普遍較少實施并購和聯盟戰略。

5. 混合效應模型分析。本文選取的樣本量涵蓋中國臺灣面板產業的9家上柜公司在2000年~2010年內11年的數據，這些數據構成了含有橫截面、時期和變量三維信息的面板數據（Panel Data）。我們所關注的9家中國臺灣面板上市公司面臨著相同的產業環境，反映個體差異的各家公司的個體特性可以看作為某個未知的常數，而不是因企業不同所產生的一個隨機變量，基于以上考慮，本文將構建橫截面數據的固定效應模型。另外，本研究的時間窗口為2000年~2010年，11年期間中國臺灣面板產業經受了內外國際重大政治經濟事件（如“9·11”事件、伊拉克戰爭、金融風暴和歐債危機等）和產業周期循環波動（2002年~2004年榮景期、2005年~2006年萎靡期和2007年~2008年回升調整期等）的雙重沖擊，反映時期差異的時期特性不能再視為未被確定的常量，應當被看作因時期不同而受外部環境重大影響的與自變量無關卻與殘差項性質相同的隨機變量，因此基于這一考慮，我們在建模時將引入時間序列數據的隨機效應模型。這樣，本文的Panel Data模型是包含了截面固定效應和時期隨機效應的混合效應模型。

在建模分析之前，我們首先對測量董事會專業能力的三個指標（edu、exp、multicap）進行了基于主成分提取方法的因子分析。分析結果顯示，KMO值為0.792，Bartlett 球度檢驗的卡方值為126.834（sig.=0.000），表明董事會專業能力的三個測量指標的相關系數矩陣不可能是單位矩陣，適合提取主成分。因子碎石圖顯示，僅有一個因子的特征值大于1，所以我們將其提取出來，即稱之為董事會專業能力（BC），并進而得到新變量董事會專業能力的數據。

為驗證本文所提出的三個假設H1、H2和H3，現構造如下企業成長型戰略（研發、并購、聯盟）和董事會專業能力之間的回歸方程：

RDit=?琢it+?茁11BCit+?茁12sizeit+?茁13levit+?茁14CR5it+?茁15ageit+?茁16dual+uit（1）

MAit=?琢it+?茁21BCit+?茁22sizeit+?茁23levit+?茁24CR5it+?茁25ageit+?茁26dual+uit（2）

SAit=?琢it+?茁31BCit+?茁32sizeit+?茁33levit+?茁34CR5it+?茁35ageit+?茁36dual+uit（3）

以上三個回歸方程中?琢it為常數項， ?茁mn（m=1，2，3；n=1，…，6）為待估系數，uit為殘差項，?琢it和?茁mn均包括截面固定效應和時序隨機效應。方程（1）~（3）利用廣義最小二乘法（GLS）的參數估計及顯著性檢驗結果見表2。

本文采用似然比（likelihood ratio， LR）檢驗的方法對截面固定效應進行檢驗，該檢驗方法的原假設為模型中的固定效應是多余的。從表2中可以看出，Cross-section F的p值顯示，在給定的5%顯著性水平下模型（1）、（2）、（3）都應拒絕原假設，即模型中所引入的橫截面固定效應是合適的而不是多余的。另外，本文運用Hausman檢驗法進行時間序列隨機效應的檢驗，該檢驗的核心假設是隨機效應中的個體影響與解釋變量無關。表2顯示，三個模型的Chi-Sq. Statistic統計量的p值均不顯著，表明沒有足夠的證據證明原假設不正確，從而不能拒絕原假設，即模型中引入時期隨機效應是合適的。

實證檢驗結果表明，董事會專業能力分別對企業自主研發戰略（?茁11=0.013， p＜0.05）、并購戰略（?茁21=0.062，p＜0.1）以及聯盟戰略（?茁31=0.019，p＜0.1）有顯著正向影響，假設均得到驗證。另外，檢驗結果也顯示，企業規模與企業研發戰略的關系不顯著，而對并購和戰略聯盟形式的成長型戰略均呈現顯著的正相關；企業資本結構對研發戰略具有顯著的負面影響，對并購戰略有顯著的正面影響，而對聯盟戰略卻沒有影響；股權集中度對企業研發和并購戰略的影響不顯著，而對企業戰略聯盟的選擇卻有著顯著的正面影響；企業成立時間與研發戰略選擇有著顯著的正向關聯，公司成立時間越長在研發上的投入就越多，但和并購和聯盟戰略的選擇卻沒有關系；董事長和總經理是否二職合一無論是對企業研發決策還是對并購和聯盟決策都不會產生影響。

6. 穩健性檢驗。為使得實證研究結論更加穩健，我們接下來分別對相關變量和模型做了如下處理。一是將企業在年度內獲得的專利數（pat）作為企業自主研發戰略的度量指標來替換研發費用占營業收入比例的RD指標。二是將企業并購戰略（MA）和戰略聯盟戰略（SA）定義為0-1二值虛擬變量。即當企業沒有發生并購或聯盟時，MA或SA=0；當企業曾經發生并購或聯盟時，MA或SA=1。在構建董事會專業能力與并購戰略和聯盟戰略的穩健性檢驗模型時，我們將采用Logit二元選擇模型。表3是董事會專業能力與企業成長型戰略決策關系的穩健性檢驗結果。

對董事會專業能力與成長型戰略關系的穩健性檢驗結果顯示，董事會專業能力與企業所獲取的專利數在10%的顯著性水平上正相關；與企業選擇并購戰略發生比的自然對數LogitP（MA）存在顯著的線性正相關，即表明董事會專業能力對企業選擇并購戰略產生正向影響；與企業選擇聯盟戰略發生比的自然對數LogitP（SA）存在顯著的線性正相關，亦即表明董事會專業能力對企業選擇聯盟戰略產生正向影響。檢驗結果證實了本文就董事會專業能力與企業成長型戰略決策關系所得出的結論是穩健的。

四、 結論與啟示

本文在資源依賴理論的基礎上探索了董事會專業能力與企業成長型戰略決策之間的關系，利用2000年~2010年9家中國臺灣面板上柜公司的經驗數據對我們提出的問題和假設進行了科學嚴謹的檢驗。研究發現，董事會是企業戰略決策的主要來源，董事會專業化程度決定企業戰略決策的選擇能力。董事會專業能力會顯著影響企業對自主研發、并購及戰略聯盟等成長型戰略的選擇，提高董事會成員的專業素養和技能可以明顯促進董事會的戰略決策產出。本文的研究成果突顯了董事會及其專業化程度在企業戰略決策產出過程中的重要作用。對董事會治理實踐的啟示在于，企業必須強化董事會積極介入企業戰略決策和執行的戰略角色，通過遴選具有專業技能潛力的合格董事來培育、提高和延續董事會在企業戰略決策上的專業能力，進而為企業帶來優質資源和可持續競爭優勢。

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基金項目：國家自然科學基金項目“中國企業國際化進程中制度轉型、戰略選擇與競爭優勢源泉研究”（項目號：70872048）；教育部新世紀優秀人才支持計劃項目“國際化戰略背景下中國國有企業公司治理評價與競爭優勢研究”（項目號：NCET-08-0302）；教育部人文社科重點研究基地重大項目“基于董事會能力的企業投融資戰略治理研究”（項目號：11JJD630005）；南開大學“985工程”中國企業管理與制度創新基地資助項目（項目號：1050821210）。

作者簡介：周建，南開大學商學院/南開大學公司治理研究中心教授、博士生導師；張文隆，南開大學公司治理研究中心/南開大學商學院博士生；余耀東，南開大學公司治理研究中心/南開大學商學院博士研究生。

收稿日期：2012-03-05。