老總關注什么

老總關注什么？在新年伊始討論這個問題可能比其他時間更有價值。

老總關注什么

文/劉春雄 本刊高級研究員

鄭州大學管理工程系副教授

先談兩個極端的說法，因為這兩個說法流傳甚廣。

第一種說法是老總最關注的是戰略。我認為這是想當然的說法。最近看到一篇媒體報道，當聯想集團出現困難，柳傳志重出江湖擔任董事長時，他只參加了兩次戰略層面的會議，以后就再也沒有參加。實際上，當戰略已經制訂后，老總是很少再去思考戰略的。我到現在任職的企業時，只花了大約一個月的時間討論戰略，以后就不再思考戰略問題。經常有人試圖跟我討論戰略，我都毫不猶豫地拒絕了。當戰略既定時，老總思考的應該是推動戰略實施，而不是遇到問題就重新制訂戰略。企業在什么時候應該重新討論戰略？在市場環境發生重大變化，或者企業的資源發生巨大變化的時候。

第二種說法是老總應該關注細節，因為細節決定成敗。如果真有這樣的老板，那也一定是小老板。我不否定細節的重要性，只是老總不可能關注所有細節，但應關注有決定性作用的細節。當戰略既定時，老總最關注的應該是戰略性戰術，這是決定戰略能否“落地”的關鍵性問題。有些企業的戰略和戰術是脫節的，而聯結點就是戰略性戰術。當統一公司決定以“老壇酸菜”重振方便面時，老總及時總結出“以推廣為主導”的營銷策略，基本做法就是組織“特攻連”，圍繞核心終端“三次精確有效打擊”。這就是基層員工能夠把握的戰略性戰術。

其實，老總關注什么與老總的目標有關系。本文的討論以老總既關注年度經營目標，又關注長期目標為前提。在中國目前的環境下，我認為老總應該關注下列方面。

第一，老總應該特別關注機遇之窗。中國企業整體上是弱小的，弱小企業成長最佳的助推器就是機遇之窗。成功不是解決了問題，而是抓住了機會。可現實往往是老總整天陷在問題中不能自拔，結果問題不僅沒有解決，反而越來越多。有一家白酒企業的老總做了10多年，按他的說法“辦法已經想盡了，方法已經用絕了”，并且“以后再也不做白酒了”。后來跨行工作一段時間，以新的視角審視白酒，發現雖然競爭激烈，但機會仍然多多。

機會在企業與市場的界面，即市場一線，但老總離一線比較遠。所以，從發現機會之窗的角度講，老總要經常深入一線“洞察”機會。

第二，老總應該關注企業的組織模式。企業有三種典型的組織模式：一是中小企業的組織模式，其特點是弱者衡弱；二是大型企業的組織模式，其特點是強者衡強；三是顛覆型組織模式，其特點是企業能夠快速做大。在組織模式上，中國企業最好不要向跨國公司學習，而向快速成長的企業學習。這是很容易被老總忽視的話題。如果老總們對這個問題有興趣，不妨研究一下紅軍和八路軍的組織方式，這正是曾經弱小的毛澤東能夠戰勝曾經強大的蔣介石的重要原因之一。

第三，老總要關注讓平凡人成功的管理體系。我本來是想談人才隊伍問題的，但鑒于中國企業對人才問題的嚴重誤讀，所以我換了個說法。中國人對人才的關注是對少數能人的關注，這是錯誤的思維導向，這樣的企業做不大。企業中的多數人是平凡人，平凡的人成功才是企業的成功。麥當勞“不用天才”，沃爾瑪“讓平凡人成功”，正是因為它們有這方面的管理底氣。

我在任職后召開的第一次人力資源會議上，問人力資源部經理：“你們的職責是什么？”他們回答：“招聘、選拔、培養合格的人才。”我對他們的要求卻是：“如何讓現有的員工做出更好的業績。”我所在的企業，基層員工是初中和高中畢業生，這種現狀是無法改變的，但我們能改變自己的思維方式和管理方式，從而讓這些初中生和高中生也能做出很大的業績。

第四，老總要關注企業模式的建立。對優秀企業而言，培訓就是“入模”。我發現一個現象：有些差企業比優秀企業的經驗還要多，但這些都是個人的經驗，不是企業的經驗。企業的經驗就是把具有普適性的經驗變成模式，即所有人的經驗。經驗是員工“發明”的，但經驗變成模式則是老總們的“發現”。從個體經驗上升到集體經驗，就是模式。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）