運營轉型 中鋁蝶變 “走基層”報道之走進中鋁

在成本高企、市場低迷的冶金行業艱難之時，中鋁脫胎換骨的運營轉型不僅是走向世界的有效途徑，而且為擺脫發展桎梏進行了積極探索

在包鋁運營轉型啟動大會上，麥肯錫公司全球董事王炬講了一個“熊貓和老鼠”的故事，給在場的中鋁集團領導和員工留下了深刻印象。

在氣候宜人的溫帶地區，專以某一類竹子為食的大熊貓，由于人類的擴張，生存環境日益壓縮，沒有足夠的竹子來維持它們的種群，因而成為國家珍稀保護動物；而同為哺乳動物的老鼠，無論人類如何用心良苦、挖空心思都無法使其滅絕，卻因為對環境的應變能力強而能與人共舞。

是做對生存環境比較挑剔的“熊貓”，還是做特別適應外界環境、生存能力極強的“老鼠”？這是中鋁總經理熊維平希望每一個員工都要回答的問題。

作為有色行業龍頭企業，中鋁公司曾經是央企盈利大戶。2006和2007年，中鋁每年盈利200多億元，盈利位居央企前十，年收益增長率央企第一。2008年9月，國際金融危機爆發，國際、國內鋁價大幅下跌，行業發展陷入低谷。2008年和2009年，中鋁成為央企虧損大戶，電解鋁停槽，氧化鋁壓產，干部員工降薪，企業面臨生存危機。

熊維平和新黨組成員上任后，迅速開始了一場扭虧攻堅戰，同時展開中鋁的戰略轉型，打造“最具成長性的世界一流礦業公司”。

追求完美、挑戰卓越，必然經歷痛苦的蟄伏、質變。中鋁轉型是涵蓋戰略轉型、結構調整、業務布局等多方面的再造之戰。2010年工作會議上，熊維平指出：“虧損不是金融危機給我們帶來的，更不是競爭對手給我們帶來的，主要是我們的基礎管理滑坡了。投資、結構調整代替不了基礎管理，只有全力抓好基礎管理才能真正的提升競爭力。而運營轉型是強化基礎管理的重要抓手和平臺，是戰略轉型的基礎。”

2010年開始，中鋁陸續選取了西南鋁、山西華圣、華澤鋁電、山西分公司等十幾家企業作為試點，在咨詢公司麥肯錫的幫助下，廣泛開展以“挖潛增效”為核心的運營轉型工作。對此，熊維平表示，運營轉型是公司管根本、管基礎、管長遠的一件大事，是一項具有復雜性、挑戰性和長期性的工作，是“一場脫胎換骨的深刻革命”。

所謂脫胎換骨，必定是一個如蛹化蝶般痛苦的過程。幾十年來的作業習慣一旦扭轉，幾十年的管理模式一夕調整，談何容易？當然，如果能夠成功地從傳統中破繭而出，就將迎來廣闊的翱翔空間。

2010年，中鋁打贏了控虧增盈攻堅戰，全年實現盈利。2011年，中鋁整體經營狀況進一步好轉。2009年至2011年，中鋁實現了從年虧損70億元到盈利30億元的轉變。

對于這一“蝶變”，中鋁人有怎樣的認識？幾個月來，運營轉型取得了怎樣的效果？帶著這些問題，《國企》記者走訪了西南鋁、華圣、華澤鋁電、中鋁山西分公司和山西鋁廠等運營轉型試點，目睹了運營轉型變革給中鋁帶來的新變化。

撥云見日

薄霧籠罩中，汽車緩慢地在一條條幽暗的隧道中穿行。山腳下，西南鋁公司廠房及生活區的一排排房舍，連同那山坡上的橘樹、崖壁上的野花，構成了一幅山城初冬即景。

幾十年前，為了給國防工業提供精密鋁材，三線建設者住著干打壘，喝著稻田水，在這里建起了一座依山傍水的現代化工廠。如今，西南鋁已經成為我國最大的鋁加工企業，多年來為神舟系列飛船、嫦娥一號、天宮一號、國產大飛機提供了材料支持，為國防軍工做出了不可替代的貢獻。

金融危機的到來，打破了這里靜謐祥和的氛圍。不僅是西南鋁，而且整個中鋁公司都陷入了虧損泥潭。那時起，西南鋁廠區歡笑聲開始減少，不少人的眉梢籠罩著一層愁云。

還好，眉梢的愁云并沒像山城大霧那樣盤桓太久。

2011年8月1日，按照中鋁公司的總體部署，運營轉型之戰在西南鋁全面打響。從此，有著近50年輝煌歷史的中國鋁加工業龍頭，站立了在一個新的起點上。三個月來，運營轉型工作小組及試點單位相互配合，齊心協力，從小處入手，從細微著手，開展了一系列卓有成效的工作。記者記錄了西南鋁運營轉型工作中的點滴，折射出西南鋁企業轉型的艱苦探索和大膽實踐，更折射出西南鋁企業轉型的勇氣與信念。

大塘四循環站為熔鑄廠三車間提供循環冷卻用水。按設計要求，大塘四循環站采取的是全天24小時供水，而熔鑄廠三車間每天實際生產時間用水只有12～13小時，水泵每天約一半的時間在空轉，耗費了大量的電能。

運營轉型項目組通過分析，認識到主要的原因在于與熔鑄廠缺少實時的聯系。通過溝通，他們在大塘四循環站放一條信號線至熔鑄廠三車間，當不生產時計控中心水泵延時30分鐘自動停機，而需要生產時立即啟泵。僅此一項，就能年節約電能6.5萬千瓦時。

冷軋廠運輸涂層機列鋁卷的地爬車和天車，經常會對鋁卷產生印痕和碰傷，每年因此產生的廢品占技術廢品的20%左右。冷軋廠涂層機列運營轉型工作組和班組員工集思廣益，提出在天車鉤頭上增加膠皮和廢輪胎，在地爬車上用鋼板重新固定底座，并增加軟墊。通過1個月的實施，印痕和碰傷分別比上半年基數降低8%和18.9%。

長期以來，在熔鑄區域，5A65合金都是使用高品位的原鋁錠，生產成本居高不下。運營轉型工作開始后，運營轉型工作組和熔鑄廠一起通過采用成本樹、產品價值流和“5個為什么”等科學的問題解決和分析方法，決定用少量低品位鋁錠代替高品位鋁錠的方式來降低成本。在生產2個熔次的5A65合金時，減少投入高品位鋁錠近5噸，在保證產品質量的基礎上，節約了生產成本4萬多元。

作為鋁加工板塊的首家試點企業，西南鋁開展運營轉型工作時，從其他加工企業抽調了不少骨干。西南鋁的運營轉型工作中診斷出的問題，采取的解決辦法，對這些外來骨干都起到了明顯的啟發作用。一位外來骨干就對記者表示：“西南鋁的改善方式針對性很強，在鋁加工行業中具有很高的復制推廣價值。”

通過運營轉型試點大作戰，西南鋁的虧損被終結在 “十一五”。2011年1至11月，在面臨嚴峻形勢的情況下，西南鋁壓延廠和鍛造廠均提前完成了全年內部利潤指標。

魚躍龍門

黃河之水一路浩浩蕩蕩，在華山腳下拐了個大彎，掉頭東去。拐彎處的山西運城市，分布著中鋁旗下的華圣、華澤鋁電、山西分公司和山西鋁廠等幾家企業。

2010年深秋的一個早晨，秋風卷起了片片黃葉，日光雖然刺眼，卻已是涼涼如水。山西分公司總經理助理、第一氧化鋁廠廠長郭慶山剛剛走出家門，就接到通知：“按照單位安排，你被派往撫順鋁業參加運營試點培訓。”

到沈陽報到時，郭慶山對運營轉型和即將開始的培訓幾乎談不上有什么認識。跟幾十名同樣來自中鋁各分公司的同事一起，郭慶山跟著麥肯錫的老師學習了將近一周，總算對運營轉型有了初步的認識：“運營轉型是一場由企業最高層發起，涉及企業管理全過程、全部專業、所有人員的運營變革，核心是追求完美、創造價值、減少浪費、持續改進。”

四個月的培訓，郭慶山學會了利用問題樹、魚骨圖、能耗橋等先進的工具分析問題，也逐漸接受了“管理層為持續改善而存在”的全新理念。最重要的是，他完成了思維和理念的轉型。“以前，我們習慣于針對問題本身尋求解決辦法，現在我們學會了從本質上解決問題，學會了圍繞減少浪費、創造價值來尋求改進方案。”

在電解鋁車間，記者看到，打料錘每3分鐘打入電解質一次，以便氧化鋁能順利進入電解槽。電解質遇到錘頭后冷卻凝結，往往會形成直徑40mm的大包，一線工人管它叫“殼頭包”。殼頭包會堵塞物料通道，影響生產效率。以往都是采取頭痛醫頭腳痛醫腳的辦法，即電解工加強巡視，見包就打。電解槽內部的溫度高達900多攝氏度，即使在初冬季節，記者在一米外也覺得暖烘烘的。酷暑時，打殼頭包的痛苦可想而知。因此，在過去，工人普遍采取一個拖字訣，盡量把敲打工作留給下一班。

從沈陽回來后，郭慶山組開始織電解一廠員工，嘗試從根本上解決這一問題。通過現場觀察，展開頭腦風暴，應用問題樹分析，終于弄清楚了殼頭包形成的原因，即電解質發粘和錘頭停留時間過長。原因找到后，問題也就迎刃而解。如今，電解一廠的殼頭包總體數量減少了70%。

直流電接地，是一個很難發現的安全生產隱患，電解鋁車間普遍對此習以為常。運營轉型開始后，華圣電解鋁廠二車間的高炳紅積極地利用所掌握的先進工具，對問題的產生進行分析，最終，較早地在同行業中攻克了這一難題。如今，無論是哪一個部位出現直流電接地，高炳紅他們都能很快地查找出來。

匯涓滴而成大海，無數個關鍵細節的改善，為中鋁帶來了蔚為可觀的成績：以山西分公司和華澤鋁電和華圣為例，截至10月底，三者的運營轉型短期效益均已接近或超過1000萬元。

運城，是魚躍龍門故事的發生地。如今，這塊熱土上的幾家中鋁家企業，正上演著自我超越、自我挑戰的新傳奇。在中鋁14家試點企業中，這樣的傳奇并非個案。

不竭動力

運營轉型也叫精益轉型，就是加強企業基礎管理工作，實現企業全員工作方式、理念、思維和行為等所有工作轉變到精益求精、追求完美上來，使之成為一種工作習慣。它是企業全員、全面、全方位、可持續改進的管理變革。

中鋁24萬員工的“總動員”，一個個技術、管理瓶頸被打破，背后是推動運營轉型成為制度的動力機制。為了給這場持續深刻的“蝶變”提供不竭動力，熊維平提出：“領導重視是關鍵，廣泛參與是基礎，科學方法是根本，深化改革是動力，專業化團隊是保障。”

激勵政策，在運營轉型過程中扮演著重要角色。為了確保運營轉型的可持續性，中鋁總部將運營轉型收益的15～20%作為績效工資反饋給企業作為正向激勵。運營轉型成為員工增加收入的重要途徑之一，大大調動了普通職工對參與運營轉型的積極性。對此，記者深有感觸。在試點企業走訪期間，記者能夠明顯地感覺到普通干部職工對運營轉型工作的認可與參與熱情：無論走到哪一個車間，受訪者都能舉出幾個運營轉型的實際案例，談一些對運營轉型的認識體會。

除激勵政策之外，各單位一把手的重視也是運營轉型得以順利開展的重要因素。從熊維平開始，中鋁各級單位的一把手都對運營轉型傾注了極大的熱情。各家試點企業都成立了以公司一把手為組長，公司主要領導為副組長的運營轉型領導小組，并專門成立了運營轉型辦公室。

記者看到，無論華圣、華澤，還是山西分公司和西南鋁，都普遍建立了作戰室。在專司運營轉型進度的辦公室中，四面墻都設置了十幾二十幾塊關鍵業績指標看板，詳細標注了類似殼頭包、鍋爐改造等項目，每天由專人填寫指標進度，關鍵指標波動、與目標值的差距及改善舉措一目了然。

為了讓更多的人了解運營轉型的出發點、內容、目標和方法，2011年2月開始，中鋁的各試點企業開始動員一切力量，向各級管理者和基層員工普及運營轉型的相關知識。參加過首批培訓的郭慶山們自然是最好的傳道者。類似的培訓開始一場場舉辦，每一個完成培訓的學員都迅速成了講師。

截至記者發稿時，中鋁已經有14家企業開展了運營轉型工作。其中一部分已完成試點工作，正在轉向固化階段，涉及的業務系統也由主流程系統拓展至輔助系統和營銷系統。

但是，運營轉型工作并未告一段落，相反，這條路才剛剛開始。記者在山西采訪期間，一條“噩耗”傳來，每千瓦時電上調3分錢。對于成本的一半是電費的電解鋁企業而言，這意味著每噸成本增加450元，無異雪上加霜。

短暫的沮喪之后，華圣鋁業黨委書記張俊倉很快又振作起來。他對記者表示：“要沒有實施運營轉型，那我們的壓力就更大啦。嚴峻的形勢進一步證明了運營轉型的重要性，也更加激發了我們更上一層樓的決心。任務遠未成功，我們還需努力。”

此時，窗外雪后初晴，一輪紅日緩緩升起，灑下一片金輝。