宋志平：從競爭走向競合，從紅海走向藍海

關于競合

記者：聯合重組百家西南水泥企業之后，中國建材集團將給這塊市場帶去什么變化？

宋志平：目前，西南地區的水泥價格，基本處于全國水泥價格的洼地，有點像三四年前的浙江水泥市場。如何讓這塊市場的布局更加合理，從過度競爭走向適度競爭，從競爭走向競合，從紅海走向藍海，這是大企業的使命，也是中國建材集團正在走的路。

中國建材聯合重組將使行業價值得到回歸，從而實現企業利益。我常常講，在這個行業中，不能我們成“中農”，讓大家做“貧農”，而應該我們做“富農”，大家都能成為富裕的“中農”，一起分享行業健康化的利益。從西南市場來看，整合后，中國建材核心利潤區的戰略目標，將實現水泥行業價值回歸，噸水泥凈利潤至少達到35元。

關于央企與民企的關系

記者：中國建材聯合重組的企業中，大多數是民營企業。您如何看待央企與民企，以及大企業與中小企業的關系？

宋志平：說起來，中國建材集團與民營企業合作，有較長的歷史。從最早中國玻纖到北新建材，再到南方水泥、西南水泥，與民企合作漸漸成為我們的特點和要求。記得十幾年前，我們和邵寧副主任匯報，他的評價非常高，認為我們與民企合作得這么好，說明公司的市場化程度非常高。

“捆綁不成夫妻”，中國建材集團重組民營企業都是建立在自愿基礎上。央企的實力加上民營企業的活力就是企業的競爭力。中國建材堅持“央企市營”的動力機制，用少量的資本金吸引大量社會資本推動企業發展，既保證央企的控股地位，又引入市場機制，實現包容性成長。

為了發揮央企與民企兩方面的積極性，中國建材聯合重組的民企，一般都在新企業中保留30%的股份。同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，成為規范治理企業中的職業經理人。民企的資本得以保全和升值，民企的活力機制繼續在發揮作用。

大企業與小企業不可割裂，是帶動關系，是共同發展的關系。俗話說，大河流水小河滿，大河無水小河干。大企業給小企業提供外包，是小企業的主要資金來源。例如大飛機企業可能有上千家中小企業與其配套。過去韓國“三星”的銷售收入占韓國GDP的20%左右，帶動一大批中小企業。日本產業空心化后，大企業出走，中小企業受影響最大。

以央企為代表的中國大企業至少應該在五個方面起帶頭作用，第一，國民經濟發展的支柱；第二，技術創新的主要平臺；第三，帶動中小企業發展的火車頭；第四，“走出去“的帶頭人；第五，社會責任的重要承擔者。

關于風險管控

記者：無論西南水泥，還是南方水泥，都引入了戰略投資者，與不同所有制企業進行股權合作，有哪些風險點和問題最為關注？中國建材集團有哪些做法值得其他央企借鑒？

宋志平：其實，引入戰略投資者是為了降低風險。被重組的企業不一定全身而退，與民企進行股權合作，可以借助民營企業出資人到位，加強對企業的管控。民企進來，不能馴服成央企，要保留它們過去的野性。當然，從管理實踐來看，民企存在一些不規范，包括管理水平、技術水平等不足，這是我們要平抑的劣勢和風險。另外，重組后成員企業的價值觀不完全一致，如何求同存異，也是一個不小的挑戰，文化建設和制度建設不能偏廢。

中國建材的經驗有兩個。

一是“央企市營”動力機制，核心為央企控股的多元化股份制；規范的法人治理結構；職業經理人制度；公司內部機制市場化；依照市場規律開展企業運營。

二是控股原則。中國建材集團是為國為民贏利的央企，對重組企業采取“七三原則”。正三七就是在上市公司里，中國建材的底線是30%的相對控股；而公司下面的權益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，來共同推動企業的發展。