董文標：遠見未來，確立民生銀行

上榜理由

10月15日，民生銀行召開“2012年第六屆董事會非決策會議”，討論了新的五年發展規劃。據悉，《五年發展綱要》（2013-2018）最快在11月下旬出爐，與之配套的還有4\"管理層的三年工作計劃。所做的這一切，董文標的目的很明確，就是為下一屆董事會以及民生的未來鋪路。

特立獨行的舵手

一個偉大的企業通常都有一個品牌式的靈魂人物，比如喬布斯之于蘋果。董文標無疑是民生銀行的靈魂。

2007年，民生銀行率先啟動事業部改革并取得成功。2009年，董文標開創了“小微”概念，幾年之后，民生銀行已然成功轉型為中國銀行業中名副其實的“小微之王”，引領同業齊聚“小微”這一原本被視為高風險、高成本的金融領域，并推動監管的相關變革。改革及轉型極大地推動了民生銀行超常規的發展。五年之前，股份制銀行“老大”招行沒想到今天的民生銀行會成為其對手，如今兩者盈利僅有一步之遙；更有多個比民生銀行早成立的同業，如今利潤僅是民生銀行的幾分之一。

一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續多年戰略的成功，緊跟市場甚至引領市場，便是智慧。

戰略的超前得益于董文標超強的商業敏感及勤于思考。

“民生銀行手機銀行雖然開發的晚，功能卻是領先的，但我到支行調研，去發現支行未設體驗區，也沒有專門的手機銀行銷售方案。”董文標說，民生銀行有很多好產品，但那些年輕人還不及他敏感。雖然在改革探索的過程中，董文標也在持續的修正或微調既有的戰略，但實踐證明，董文標的確沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。

一線員工對領導人個人判斷的“依賴”，在其他商業銀行尤為鮮見。但就像硬幣的兩面，對董文標個人的依賴使得民生銀行的戰略轉型相比其他銀行推動得更為徹底，并讓其整體上顯得尤具“執行力”，但也讓市場擔心，一旦董文標卸任，民生銀行還能否持續成為行業變革的領跑者，或者其既有戰略還能否持續得到推動？

另一名剛轉投民生銀行的職員對記者說，同質化是中國銀行業備受詬病的一個因素，民生銀行顯然特立獨行，這是他轉投民生銀行的主要原因。但這位剛轉投民生銀行的員工私下也有擔憂：“一旦董文標卸任，那我們部門的戰略還能不能得到持續推動？到時候，我們整個部門又將何去何從也許會是個問題。”

如今的民生銀行是眾多優秀民營企業家的集聚地，包括盧志強、史玉柱、郭廣昌等，這個名單據稱仍將擴展。董文標謙虛地將董事及至一線員工對他的信任及“依賴”歸為自己在民生銀行“時間長了。”

董文標不是沒有意識到這種“依賴”帶來的潛在風險，也因此“把自己弄得很累，但想放下的時候又很難放下”。

“大家有這個擔心也正常，但問題不會很大，我們也在想辦法改變這個事情，比如這次我不做黨委書記了，讓行長洪崎兼任，我們也很注重團隊的作用，這個團隊很強大，我們會選擇更年輕、更優秀的人員進入核心團隊，慢慢地就不要靠我一個人。”

在一定時期內，個人影響力具有必要性，但在公司治理結構制度化后，也許將迎來另一個發展階段。董文標說，這兩年董事會也在致力于更加完善公司治理，將來不管誰執掌民生銀行，民生銀行都能平穩發展。

布局小微金融

如今的“商貸通”是民生的一張名片。2010年8月，推出僅一年半的商貸通余額突破1000億元，貸款戶數超過8萬戶，開始引起同業關注。

2011年6月末，商貸通余額突破2000億元，占民生全行貸款余額的19％左右，貸款戶數超過12萬戶。但民生小微貸款在余額突破2000億元后遭遇擴張瓶頸。原因首先是存貸比限制。據華泰證券報告，去年上半年，民生存貸比平均為74．34％，已近監管紅線，這對其攬儲及存款成本的提高構成一定壓力。受此影響，民生去年三季度貸款，僅增加了175億元。“流動性可以說是如刺在喉，非常難受。”民生坦承，因沒有充足的存貸比，面對小微龐大的市場，客戶迫切的需求卻無可奈何。

其次，民生在小微市場獲得的業績開始讓同業“眼紅”，許多同行開始跟風。如招商銀行將單戶授信500萬元以下的小微企業業務劃歸零售條線，推出了升級版的小微金融產品——“生意一卡通”。

民生品牌管理部人士告訴本刊記者，目前小微金融市場競爭激烈，如民生若貸給某企業100萬元，就有同業愿意貸200萬元，民生給的利率若是8％（年息），就有同業答應給7％。事實上，去年三季度以來，民生小微企業貸款增幅開始減緩。截至今年6月底，小微貸款余額2506．95億元，比上年末增加182億元，增幅僅Z83％。而去年同期小微貸款增幅曾達30．61％。

“去年商貸通的利潤增長很快，超過100％。如g-，無論是增量還是增速都在下降。各家都在搶客戶，優質資源越來越少。”民生董事會一位人士說。

此外，今年6月末，民生小微企業貸款不良率從年初時的0．14％上升至0．39％，中銀國際的報告指出，在經濟下行周期，民生小微不良余額還會涌現。對此，董文標已有意識。去年6月28日，民生正式發布小微金融服務2．0升級版。該模式要求貸款必須開戶，從而能對客戶進出的資金流向進行監控。商貸通也從事前的預防性的工作轉向事前、事中及事后的全面風險管控。

民生的一位人士介紹，新版本在內部推行“信貸工廠”模式，采取集中放貸，減少成本并降低風險并開發了為商圈放貸模式，稱之為“城市商業合作社”。

深化事業部制

10月15日召開的董事會非決策會議，明確了民生銀行下一個五年發展戰略總體方向：打造小微特色銀行。這是董文標新布局中的重要一環。圍繞總體方向，民生事業部制將與國際銀行業接軌，形成“大總行、大部門、小分行”的組織架構，分行將僅是一個營銷部門。“未來五年，民生將進一步深化事業部制。”民生銀行品牌部的人士表示。

2007年，民生開始全面啟動公司業務事業部改革，全國400多家支行網點成為專門從事零售業務的平臺。推行事業部制時，董文標曾被質疑是否過于激進。截至2009年6月末，事業部存款余額2208億元，貸款余額2918億元，分別比成立時的1168億元和1843億元增長了89．13％和58．30％，比全行公司業務同期存貸款增幅分別高出32％和1％。

此后，各事業部中間業務發展迅速，成為該行非利息收入的最主要貢獻者。但推行事業部制的過程并非計劃中的那么順利。最明顯的仍是事業部與分行之間的利益沖突，事業部改革，分行的經營地位與實力、分行行長權力受到削弱。對此，民生稱已做了相應的調整，如讓分行行長成為事業部在當地的最高負責人，事業部在當地的業績，包括存貸款和利潤也納入當地分行的業績等。

其次，分行與事業部分部之間業務的相互隔離，資源難以共享。例如，當分行擁有某鋼鐵客戶資源時，因屬于冶金事業部，分行只能放棄。而當分行和分部擁有同一客戶資源時，還會產生各自以降低貸款條件竟搶客戶的情況。

此外，總行事業部考慮企業資源的最大化應用，這與地方市場信息及維護引起關系有沖突，一些地方客戶因無法得到及時滿足而流失。

同時，在收益與風險的交叉考核上的問題，民生已相應地給出了解決辦法，“一個事業部就是一個利潤中心，如泉州分行也是民生石材產業金融事業部，其在石材產業上下游的信貸業務，不管是哪里的都歸泉州事業部。”民生品牌部人士介紹。