核心員工培養：建立全員導師制

企業導師制是培養員工、規劃員工職業發展的重要手段。企業希望核心員工和后備干部能夠迅速成長、新員工能迅速進入工作角色，而員工則希望獲得成長的空間。導師制恰恰順應了這種要求，它提倡分享知識與智慧，提倡通過溝通與交流提升企業信任感與忠誠度，也有利于培養后備干部和核心員工的責任感和管理水平，實現了企業與員工的共贏。目前更多的企業從新員工導師計劃中受益，而結合核心員工培養計劃的全員導師制也逐漸被越來越多的企業所熟悉和運用。

如何實施全員導師制

選拔“導師”企業需要從系統中選擇具備良好素質和技能、認同企業文化者擔任導師。核心員工承擔著輔導新員工的責任，中高層管理者則成為了核心員工的導師，逐漸形成了全員導師機制，保證輔導者提升管理能力而被輔導者迅速成長，從而保證績效的不斷提升。對于調入新崗位的老員工，也需要有導師指導。導師的選拔不分年齡和資歷，符合對應崗位導師的任職要求并通過選拔的，就有機會擔任導師。

另外，公司需要倡導導師制的文化，引導員工之間的溝通與交流，減少溝通摩擦和成本，緩和員工之間或者上下級之間的緊張氣氛，建立高績效的團隊，高調地宣傳分享、共贏的理念。導師在輔導他們的同時被輔導著，有利于其認識到自身劣勢并不斷改進，用榜樣的力量帶動他人，有力地推動了公司的骨干員工培養計劃和梯隊建設。

導師輔導計劃在選拔機制下產生的導師更能言傳身教，但由于導師本身也擔任著繁重的工作任務，往往比較難以平衡自身工作和培養他人之間的關系。這時，企業應該為導師提供多種指導的便利條件，通過制定《輔導規程》、《導師指導手冊》等形式以指導導師更規范化、職業化，同時培養導師的溝通、分析與總結等技能，讓導師在輔導中獲得成就感和超越自我的自豪感，讓導師更主動地將知識與經驗進行分享，并帶動團隊的分享和進步；另外，可以組織導師一起分享輔導中的經驗教訓，拓寬思路，激發導師在思考和總結中提高管理水平。

導師激勵計劃從被輔導者的角度來評價導師；并明確只有擔任過導師且被輔導者認可的導師才可以獲得在管理通道上晉升。對被輔導者考評的結果作為導師日常考評的重要參考依據，公司將不定期地對員工進行訪談、抽查導師輔導記錄，從而保障導師制的效果。對不合格的導師將嚴格限制其晉升干部的資格，讓導師覺得這是一種榮譽、一種責任，也是成長為管理者的必經之路。企業每年對導師進行考評，評選出優秀導師并對其進行適當獎勵。

建立學習型企業的文化氛圍當導師和被輔導者都從導師制獲益時，我們除了強調“工作中的師生關系”外，更強調企業的學習氛圍。隨著員工對環境的適應、對文化的認同，他們渴望構建新的挑戰和提升自我價值。全員的導師制帶動了員工的學習熱情，鼓勵員工實現時間和努力的最大化，將所學所思用于實現企業目標，在與同事、導師溝通與交流中增強信任感和團隊合作精神，從而加深對企業價值觀的理解。而作為各個層級的導師，也在分享、討論、指導中獲得了團隊的信任、下屬的理解以及管理水平的提升。

推廣全員導師制的注意事項

實行新員工的“引導人”計劃新員工對文化、團隊和業務融合的速度影響著業務的發展，同時新員工個人也迫切希望迅速實現從導入期向成長期的轉變。此時，由特定的“引導人”在日常工作生活中進行零距離的溝通，通過幫助新員工熟悉公司環境、企業文化、行為規范、業務流程等工作引導，通過溝通、定期的正式面談和“入職引導記錄”等工作，保證新員工按照《引導報告》獨立完成相關工作，使其在入職后迅速融入公司。

以有效的機制推動導師制

首先，公司需要將對被輔導者考核記為導師考核的一部分，鼓勵導師從輔導中獲得相應的回報，這種回報不僅在于可以獲得相關的物質獎勵，更在于獲得超越導師需求的能力提升等方面的回報。

其次，導師必須以自發和非正式的輔導形式出現，并不定期地回顧輔導中的方法、進度安排等問題，從輔導的形式、頻率、方法、周期等方面“自檢”，尋求更有效的溝通方式，獲取更明確的目標及更高的滿意度。避免導師制流于形式，定期的回顧和總結可以讓輔導者和被輔導者明確輔導的界限，保證導師獲得強烈的自我滿足感，提升領導能力和培養新的思維模式，保證被輔導者能不斷進步、克服職業生涯發展中的障礙。

最后，導師制并非萬能藥。只有結合員工職業生涯發展規劃、核心員工培養計劃等實施的全員導師制，才能為員工創造更大的價值回報、為企業長期發展提供持續人力資本支持。