江河文化：雷士照明的文化DNA

10月8日，隨著新浪財經頻道視頻專訪的播出，有一個畫面讓人印象深刻：雷士照明創始人吳長江、賽富投資董事長閻炎、施耐德中國區總裁朱海微笑著把手握在了一起，相逢一笑泯“恩仇”，加之之前9月4號吳長江被雷士照明董事會任命為雷士“臨時經營管理委員會”負責人，這場自今年5月25號肇始的“雷士風波”可以說已經真正告一段落。歷盡劫波、劫后余生的雷士能否重回王者之巔、續寫昨日的輝煌？無疑，這是最多人關注和期待的。而從另一個角度來看，一家企業經此磨難而沒有變得一蹶不振，其背后的支撐到底又是什么？憑筆者多年對雷士的關注和觀察，不妨從雷士企業文化的角度去做一個剖析，以求還原一個真實的雷士，以饗讀者。

中華文明是典型的江河文明，千百萬年來，中華民族在長江、黃河等大河的滋養哺育下，創造出獨具風格、豐富多彩的華夏文化。而江河文化恰恰是雷士文化中一個最顯著的特質：江河——源遠才可以流長。雷士初創時便立意高遠，樹立了把自己發展鍛造成為世界知名照明品牌的弘高企業愿景，并持久蓄勢，卓越的遠見注定了其具備勇往直前、摧枯拉朽的不竭動力之源；“江河不擇細流，故能成其深”——雷士在發展的過程中從來不是一意孤行、孤軍奮戰，而是放低身段，選擇合作，犧牲短利，謀局長遠，把經銷商、供應商等合作伙伴以及員工打造成自己鐵打的同盟，由此其內力不斷深厚，獲得了持續向前的可靠保障；“溪澗豈能留得住，終歸大海作波濤”——因為有堅定的理想信念在前，所以就不愿意做池中物，吸納并蓄一切有利于企業發展的因素和資源為己所用，包容已經融入了雷士人的血液之中，成為中國優秀民族品牌的代表，進入世界競爭的 大舞臺并占有一席之地是雷士擲地有聲的最強音。

上篇：發于萬仞，蕩滌向前

吳長江本身就是一個傳奇。吳長江出身重慶銅梁農家，1985年考入西北工業大學飛機制造專業，他是當地第一個大學生，成為鄉里人的驕傲。1989年吳長江畢業分配到陜西漢中航空公司，1992年吳長江辭去被很多人艷羨的公職，南下廣東打工，開始了他自己選擇的人生。兩年后，他拿自己積攢下來的15000元錢，又找了另外5個股東，成立了惠州明輝電器公司。1998年，吳長江和另外兩個高中同學一起湊齊了100萬元成立了惠州雷士照明有限公司。從這一刻起，“創世界品牌爭行業第一”這十個字就被樹立在了雷士的大門口，更被鐫刻在創始人吳長江的心里。

歷史閃回到1998年。當時飛利浦、松下等國際照明巨頭已經開始布局中國，中國本土的照明企業如雨后春筍般一時間冒出來很多，雷士所在的珠三角地區更是照明企業的密集分布區。大家看好的無非是中國市場龐大的市場容量和不斷擴大的市場需求，僅當時的市場容量就高達1000個億，未來中國照明市場的美好前景在激勵和召喚著像吳長江一樣懷著激情和夢想的年輕人投身其中。

理想很豐滿，現實卻很骨感。當時的雷士一無背景，二無資源；缺人才、缺資金、缺訂單。有的可能只是吳長江一腔的創業豪情和立意高遠的堅定信念。就像一脈大江發于萬仞之上，初始只是涓涓清流，但它來源于高山，目及天下，視野遼闊，流向大海是它唯一的志向。正是這份發端時的自信，支撐著吳長江和他的雷土在今后的時日里執著向前。由此聯想到企業家必須具備的兩個不可或缺的基本素質，即遠見和冒險精神。初試啼聲的吳長江無疑具備了這兩種精神特質，但等待他的卻是無盡的考驗。

為了讓剛出生的雷士獲得生存下去的權利，吳長江只能把品牌夢想暫時揣在心里，和其他本土品牌照明生產企業一樣做起了貼牌生意。但吳長江將貼牌生產視為企業國際化的起點，巧妙地通過貼牌生產了解了不同國家的法律法規、技術標準、受眾偏好甚至人文風俗，積累了企業國際化的寶貴經驗。用他的話說，貼牌生產對于從那個年代走過來的大陸企業來說，是實現國際化的必要準備。

在獲得貼牌生產帶來的第一桶金后，吳長江帶領雷士積極推動企業轉型和品牌升級。如他所說，中國企業國際化的第一步不是賣產品，而是賣文化。2000年，剛準備在自主品牌上大展拳腳的吳長江就遇到了難題。有客戶反映雷士的燈具用不到兩個月就壞了。隨后公司對問題產品進行檢驗，發現是燈源供應商提供的產品質量有問題，而質檢把關不嚴直接導致問題產品流向市場。吳長江當即決定將問題產品全部召回。有人建議把雷士商標抹去后再銷售，他斷然予以否決。當時，“召回”在國人眼中還是一個新鮮詞，雷士敢于率先向自己開刀，因此成為照明行業第一個對產品實行召回制的企業。這次召回，雷士損失了200多萬元人民幣，對于剛起步的雷士而言，這無疑是一筆巨款。

吳長江后來一些公開的論壇上曾表示：“當時的銷量直線下降，損失很大。但是樹立品牌的第一步就是要誠信經營。出現問題的時候，要做負責任的企業。我覺得品牌不是宣傳出來的，而是做出來的。允許你犯錯誤，但是對待錯誤的態度，直接體現出‘以誠為本’的企業文化。實施召回的做法以后，我們在消費者中的口碑越來越好。”

看似一次簡單的“召回”之舉，讓雷士無異于成為了行業中的一個另類，即放棄眼前的蠅蠅之利，把維護品牌在消費者心目中的位置放到了至高無上的地位。吳長江的企業家胸懷由此也初現端倪。

正如一條河奔流的過程中，難免泥沙俱下，如果河流放棄向前，只能淪為一處污水潭；而雷土始終銘記自己初創時的夢想，像一條奔騰不息的河流，清者自清，蕩滌盡一切雜質，一路向前。

中篇：天下之至柔，馳騁天下之至堅

一條河有了品牌的感召力，便具備了成為一條大江的可能。

吳長江深知光憑雷士的一己之力去實現“創世界品牌 爭行業第一”的夢想是那樣的遙不可及。借著通過召回事件使雷士已經躍出同儕的品牌美譽度，雷士開始了自己的渠道拓展整合之路。

吳長江認為，小企業成長最開始是打品牌，其次就要鋪渠道。渠道為王，渠道制勝，在照明行業也不例外。他在國內照明業首創了“品牌專營+大區域營運中心”的營銷模式，打出了NVC雷士照明品牌。

開品牌專賣店其實也是吳長江當年的不得已之舉，初創期的雷士因資金有限，不能像國際大品牌那樣去打廣告，于是吳長江準備開辟一條新路，開始嘗試專賣店模式，并以3萬元的補貼政策吸引經銷商開設專賣店。

針對加盟開專賣店的經銷商，雷士照明會根據銷量的大小、在當地的影響度等采取事先墊付、共同出資裝修以及通過貨款返還等多種形式補貼裝修費，讓經銷商免費開張。平均每開一家專賣店，雷士照明補貼3萬元。如此“優惠”的政策，吸引了大量的經銷商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士專賣店在沈陽開張，2003年專賣店達到300多家，2004年達到600多家，2005年超過1000家，截至2008年10月超過2200家。

平均3萬元的補貼一度讓處于起步階段的雷士照明捉襟見肘，但卻讓其收獲了顯著的長期利益。吳長江回憶：“頭3年我們賺的錢全部投入產品研發，建專賣店。2000年春節，我甚至借了2萬元過年。2001年雷士銷售收入過億元時，當年也只賺了100多萬元。”而2000、2001年，恰恰是照明業盈利豐厚的兩個年份。當渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重變輕，獲取了收入增長帶來的盈利貢獻。吳長江曾向媒體介紹，雷士照明2006年賬面利潤達到1200萬美元。在發展初期，專賣店形式有助于雷士照明樹立品牌形象，使其既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和“散、亂、差、弱”的國內品牌劃清了界線。

在實施專賣店計劃后的4年中，雷士照明的銷售收入增長了10倍，從6000萬元增長到2004年的6億元。但專賣店的弊端也開始暴露出來。一方面，專賣店模式的門檻并不高，很容易被模仿，而且經銷商的逐利性決定了其忠誠度較低。另一方面，經銷商與公司之間并沒有股權約束關系，同一區域內的經銷商為了增加各自的銷量，“價格戰”和“竄貨”等問題也隨之而來，從而阻礙渠道的良性發展。

為此，雷士照明再一次進行渠道變革。2005年4月，公司成立了36個運營中心，由各省市較大的經銷商擔當，除了繼續原有的終端銷售外，還負責區域內的產品配送、品牌服務、市場秩序維護和銷售規劃，規模較小的經銷商均劃歸各區域的運營中心直接管理。

成立運營中心的實質是將經銷權集中，管理權下放，由以前的小區域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化。由于雷士照明與各運營中心之間不存在股權上的關系，市場一度認為此舉將削弱雷士對渠道的控制。但事實上，這反而強化了公司對渠道的控制，達到了預期的目標。一方面，運營中心由雷士照明選定授權，并非一成不變，且運營中心的利益與轄區內銷售規模息息相關，有效調動了其積極性。另一方面，雷士照明擺脫了直接管理上千家經銷商的繁雜事務，可以專注于產品制造、研發和品牌的建設和推廣。

在利益和權力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三四級市場擴張，加速了雷士照明全國營銷網絡的建設步伐。在浙江、江蘇和山東試點期間，這三個省的有效銷售網點在15天之內就新增了100多個。更重要的是，運營中心模式使公司將管理成本在一定程度上釋放到渠道運營商身上，使得其與公司利益共享，風險共擔。

與此同時，吳長江還在探索中開辟了照明行業的另一條新渠道——“隱形渠道”，即開拓當地的設計院和裝修公司。隱形渠道為雷士在重點工程項目的競標上贏得了絕對優勢。

吳長江對于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意。”吳長江本著這樣的理念與經銷商合作，經銷商對雷士的忠誠度很高，堅持不賣影響雷士的產品。雷士的高速發展也讓經銷商們賺得盆盈缽滿。吳長江說：“做雷士的經銷商都發達了，身家過億的大有人在。”

放低身段，與經銷商一起成長。共同的價值觀像水一樣滋潤進經銷商的心里，同動輒就用重金轟炸市場，讓經銷商淪為自己的附庸的國際大品牌相比，吳長江的做法無疑更有智慧，當然其實施的結果也給經銷商帶去了可觀的收益和巨大的成長。在雷士，經銷商和廠家真正如手足，是一榮俱榮、一損俱損的利益共同體。兄弟同心，其利斷金。在多次大風大浪面前，經銷商始終無理由、無條件地選擇堅定地維護雷士照明的利益，推動雷士照明不斷前進，或許就足以說明吳長江當年這一策略的成功。

擁有了欣欣向榮、虎躍龍騰的龐大經銷商隊伍，雷士這條大河在華夏大地上就似擁有了無數條鮮活的支流，已蔚然成江，從此更可以闊步向前。

下篇：大江入海，氣象萬千

雷士的急速發展壯大無不讓業內外側目，但吳長江始終是清醒的。就像一條大江奔流入海才是它唯一的歸宿一樣，雷士的目標顯而易見，就是要躋身國際競爭的大舞臺，大展拳腳，去踐行自己最初的夢想。

2010年5月20日，雷士照明在香港成功上市；同年6月，雷士照明以25.18億元人民幣的品牌價值入圍“中國500最具價值品牌”，位列行業第一。這兩個標志性的事件，也讓雷士更有了“創世界品牌”的底氣。

2010這一年在雷士也被定義為國際化元年。

江中可興風雨，入海未必是蛟龍。如何讓雷士的國際化之路不走前人失利的覆轍？吳長江對記者說：文化才是真正走向國際化的通行證。根據美國著名企業管理機構科爾尼公司多年的統計數據，只有20％的企業并購在事后被證實是成功的，實現了并購活動的預期目標，而其余80％的并購都以失敗告終。深究起來，并購重組后，企業間的文化沖突是失敗的首要因素。

國際化收購分兩種情況，一種是強勢文化對弱勢文化的整合；一種是弱勢文化對強勢文化的整合。前者容易后者難。中國企業對國際企業的收購多屬于后者，比如TCL收購湯姆遜彩電業務、聯想收購IBM的PC業務、吉利收購沃爾沃。這些“蛇吞象”的計劃，執行起來會有很大的困難，文化融合是最大障礙。

為了涉過文化的障礙，雷士寧愿選擇一些規模不超過自己的中小型企業來進行并購，一來小公司容易認同大公司的領導，二來小公司的文化建設大多沒有成型，容易改變。

吳長江感言，在西方，擁有一定規模的企業，文化理念大都根深蒂固，不易撼動，“蛇吞象”需要一個消化過程，在這個整合與動蕩的過程中，被并購企業的虧損正常情況下只會增加不會減少，這種情況中國有哪個企業能承受得了？如果你以“蛇吞象”的姿態介入，提出文化融合，對方一下子會難以適應從“主人公”到“打工仔”的文化變遷。這就像讓“旱鴨子”去救暫時在水中抽筋的游泳冠軍，事后他可能會感謝你的慷慨，但未必對你的能力真正認同，更別提甘心情愿地對你俯首稱臣。

吳長江回憶金融危機期間，雷士收購英國一家照明企業的過程，最初就是看上了他們的團隊優勢。當時雷士照明是以約10萬英鎊（當時折合人民幣150萬元）的價格買下一家已經進入破產清算程序的英國照明企業，成立雷土照明英國分公司（NVC UK）。對于這筆買賣，現任英國雷士照明董事孫亨利認為，“非常便宜”。購買英國公司的同時，雷士照明也全盤接手了該公司的人員和客戶資源，并在其后一直吸納英籍雇員，加緊本土化。目前公司有員工80余人，但這其中，僅有一個中國員工。大量聘用英籍員工，“全盤洋化”的路線可謂吳長江的大膽之舉。

一開始這個團隊的人不愿意做品牌，認為對自主品牌的強調會失去一些原有的代工客戶，但吳長江給他們吃了一粒定心丸，公司有這個意愿也有這個實力，會慢慢做大。他的放手與信任換來了對方的誠意和忠誠，現在這個團隊的人都以在中國企業工作為榮，也愿意按照雷士的思路和理念做事。

據孫亨利介紹，英國雷士照明首先通過OEM形式銷售，隨后逐步轉變為批發雷士品牌為主，與當地多家著名電器連鎖商合作，如英國最大的電器分銷商Ed-monson及全英國第四大的Buying Group，使雷士品牌進入主流渠道。

曾有媒體報道，雷士照明股東和董事會起初并不同意這筆收購，是吳長江個人自掏腰包去收購，待到該公司盈利后，雷士照明才將這筆收購款支付給吳長江。為此有記者曾向吳長江求證，他如是說：“董事會成員因為背景不同，看問題的角度不同，在有些決策方面出現不一致的情況也時常會發生，但我相信，只要是本著有利于公司發展的前提就可以放手去做，大家求同存異就可以了。”

大海能成其大，就是因為能匯聚天下無數條大江大河，包容正是雷士照明能走向國際大舞臺的一個基本特質。

這家以10萬英鎊買下的公司，2011年的營業額是近1800萬英鎊，相比上一年增長近70％，而這一數據在2009年還僅為650萬英鎊。英國雷士照明目前已躋身英國照明企業前十名，預計2012年可以實現2500萬英鎊的銷售收入。

未來，雷士照明將大力推進NVC品牌在英國主流管道的銷售，并利用英國的經驗，復制或借鑒到北美市場以及其他歐洲發達市場。雷士也將重點開拓印度、巴西、中東和非洲市場等新興市場。

吳長江總結，沒有十全十美的企業，海外并購應充分利用被并購方的優勢，并購方與被并購方之間應該形成一種互補、雙贏的關系，以放低自己、成就他人的理念來合作，才能成功。

正如品牌無國界一樣，大海也從來都是全人類共有的資源。江河入海，這是最終的使命。匯入大海的雷士就必須以國際化的思維和方式去主動地適應這種變化，以博大的心胸和雍容的氣度去迎接挑戰，擁抱未來，方能成就萬千氣象，成就世界品牌！