回歸 改造 創新:星巴克的變革之旅

又有一家公司將中國作為其國際業務擴張的重點。星巴克中國及亞太地區總裁John Culver在出席博鰲亞洲論壇2012年年會期間表示，星巴克期望中國在2014年成為僅次于美國的全球第二大市場，同時，公司計劃在2015年實現在中國運營超過1500家門店的目標。全力進軍中國，這是星巴克CEO霍華德·舒爾茨在幾年前就定下的戰略目標，而在此之前，這個咖啡帝國在舒爾茨的回歸之下經歷了一場起死回生的變革。

確切地說，舒爾茨并非星巴克的創始人。他1982年加入該公司，那時的星巴克還只是一家運營咖啡豆業務的小公司；1986年，舒爾茨離開后開創了一家自己的咖啡店，次年他召集一些投資者共同買下了星巴克；隨后，這家小公司在舒爾茨獨特的咖啡店理念下，迅速成長，店面開遍美國各大城市，1992年，星巴克在納斯達克上市，一直到2000年舒爾茨卸任CEO，星巴克都保持著高效的增長率。

時間很快來到2007年，已漸漸退出公司日常事務的舒爾茨開始意識到，迅速擴張的星巴克正滑向危險的邊緣——門店消費體驗明顯下降，顧客減少，在競爭對手環伺之下卻日益膨脹，星巴克的品牌和文化內涵正在流失。顯然，這家公司遭遇了自開創30年來最為嚴重的危機。

為扭轉頹局，年屆56歲的舒爾茨不得不重掌帥印。起初，他并沒有十足的把握，畢竟在美國各大公司中，重新出任公司CEO的元老們大都失敗而歸。2007年冬天，舒爾茨在夏威夷遇到自己的老朋友邁克爾·戴爾——他為了拯救自己的電腦公司剛剛復出，在邁克爾一番推心置腹的激勵下，舒爾茨堅定了信念，星巴克需要變革重生，自己必須要將這場革命進行到底。

現在看來，舒爾茨的變革之旅大致經歷了“回歸 改造 創新”三個階段，通過這三步曲，星巴克仿佛鷹之重生，開啟了新一輪增長的良性循環。

回歸

回歸的主要價值在于找回自我，振奮人心。就在舒爾茨宣布重任CEO當天，一路下跌的星巴克股價旋即漲幅8%。但在舒爾茨看來，重要的不是股價，而是星巴克的產品韻味、伙伴文化（星巴克對員工的稱呼）、顧客依戀以及品牌價值的真正回歸。“激發和孕育人文精神，從每個人、每杯咖啡、每個街區開始。”這是舒爾茨為星巴克重新制定的使命宣言，除此，他還為這一戰略變革定下七大目標，其中有五項都帶有明顯的回歸意味：“成為咖啡界無可爭議的領袖；吸引并激勵我們的伙伴；點燃顧客熱情，與顧客建立情感紐帶；擴大全球業務——讓每個門店都成為當地社區的核心；做道德采購和環境保護的領軍者。”

為了實現目標，表明自己堅決的心智，舒爾茨做了幾大舉措，例如2008年2月26日，星巴克宣布關閉全美所有門店一天，進行“歷史意義重大的店內教育和培訓活動”，咖啡專家制作的短片和7100臺DVD機被發送到所有門店，所有的咖啡師都將受到培訓，并被允許倒掉調的不好的咖啡；2008年9月，召開領導團隊會議來增進公司與員工的感情，邀請本土8000名門店經理和其他2000名伙伴參加；立即停止銷售加熱的早餐三明治，因為這種三明治的味道會破壞店內咖啡的香味；立即停止公布同店銷售額，因為這會使人們更多的關心利潤而忽略了咖啡本身。

可以說，這是一次靈魂的回歸，上至最高領導者，下至每一位員工，其目標都被明確地統一在找回曾經純正的星巴克咖啡上。

改造

諸多回歸措施雖然必要，但并不能帶來真正的業績提升，舒爾茨必須從運營管理方面做出實質的改變。經過深入分析，星巴克做出四個方面的改善：（1）關閉難以實現應有收益的門店。2008年7月，星巴克宣布關閉在美國的600家直營店，這是一項艱難的決定，舒爾茨經過反復考慮，最后決定星巴克此時所要的不是快速大規模擴張，而是數字“1”：一杯咖啡，一位顧客，一個伙伴，每一次顧客的體驗。這是星巴克得以健康運營的基礎。

（2）縮減對娛樂產業的投資。發展娛樂產業是星巴克的既定戰略，但是在2008年惡劣的市場環境下，不得不進行投資縮減。星巴克重新界定了自己的娛樂定位，進行更有效率的投資，利用已有的合作關系，著重發展數字技術、唱片編輯和書籍。

（3）門店銷售系統更新換代。“一個門店相當于一家年收入100萬美元的企業，但它擁有的技術應用能力還不如一部IPHONE。”這是看到低效的門店銷售系統（依然基于DOS）之后舒爾茨的感慨之言。

（4）改善供應鏈系統。在此之前，星巴克的供應鏈系統如同它的銷售系統一樣處于低級階段，尤其是專業人才的缺失，因此，供應鏈管理部門的改革基于三項原則：服務、成本和人才。隨著有效流程規范的建立，實施“精益求精”技術：即簡化和優化咖啡師的工作，允許門店根據實際情況做出合理的改善，如按照時段安排人工，按照當地消費特點備料，這樣就達到不裁員而節約成本的效果。

通過一系列改革，星巴克成功縮減4億美元永久性成本，而且，這些有效的方案為星巴克建立可持續發展的模式奠定了基礎。

創新

在舒爾茨看來，創新是星巴克與生俱來的一種基因，在此次嚴重的經濟危機和強勢的競爭對手之下，舒爾茨堅信創新一定能成為星巴克重獲新生的利器。因此，星巴克一直在嘗試開發新產品，在舒爾茨回歸后，雪芭、Vivanno、派克市場烘焙咖啡、VIA高品質速溶咖啡一系列產品應運而生，尤其是VIA，這種速溶咖啡被認為是星巴克歷史上最偉大的發明之一。

在推廣營銷方面，星巴克同樣創意十足。借助2008年美國總統大選事件，星巴克通過一則62秒的電視廣告捕獲了觀眾的心，“簡單、低調、富有哲理和情感，跟電視上所看到的其他廣告完全不一樣。”這則廣告不僅僅讓人們開始重新關注星巴克，還關注星巴克的理念，特別是社區和個人的責任。

另外，隨著社交網絡等新型技術的興起，舒爾茨任命年僅 32歲的IT專家史蒂芬·吉萊特擔任首席信息官，成立數字團隊，全面改善公司的網絡服務體驗，星巴克隨即成為facebook、Twitter等網站最為活躍的合作伙伴——這也讓星巴克成為其他公司在網絡營銷方面效仿的典范。

經歷過最為艱難的2008年，當2010年經濟大環境復蘇，星巴克終于從衰退的泥沼中走出，第一次實現扭虧為盈。當年9月，星巴克創造了歷史上盈利最高的財務季度，收益增長達到了創紀錄的107億美元，營業毛利增長了13.3%，創下了歷史的最高點。此時，很多人認為舒爾茨會把美國關掉的店重新開起來，但他卻把目光投向了中國——在星巴克良好增長的勢頭下，迅速打造全球第二市場。

截至目前，星巴克已在中國48個城市開設了超過570家門店，僅剛剛過去的2011財年，星巴克在中國就進駐了13個新市場，平均每四天就有一家新的門店開業，這些新市場的業績超越了公司的預期。看來要實現2015年1500家門店的目標，這對重生的星巴克來說，似乎是一種水到渠成的結果。