如何提升企業執行力

進入二十一世紀，一些管理專家和企業經營管理者在研究企業管理問題時，注重強調了執行力問題。因為執行力一度成為企業管理中的黑洞，它消耗了企業的大量資源，增加了不穩定的因素和矛盾，不僅使得目標無法實現，還危及到組織的興衰存亡。管理學家研究發現，執行力能使企業的戰略與計劃體現出實質的價值，能將它們落到實處，并進行有效的聯結和整合，是競爭中取勝的根本保證。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的一切優勢都難以實現，更難以在激烈的競爭中脫穎而出，也就失去了企業長久生存和成功的必要條件。沒有執行力，企業就沒有核心競爭力。所以有管理學家認為：在新經濟時代，企業面臨的最大問題就是執行力問題！

在我國國有大型企業及國際大型股份制企業中，針對執行效果的管理機制難以規范化、科學化。尤其在我國市場經濟與計劃經濟并存的情況下，國企的管理更加復雜化，由于社會經濟體制的差異，用人機制、薪酬機制不夠靈活，責任制度的不健全，企業文化的不完善和政治思想工作的弱化，都直接沖擊著企業的執行力。這里就我國大型國企，談幾個提升企業執行力所面臨問題：

（一）不當管理問題。企業的執行力可分為以利益為導向的執行力、行政命令中的執行力和道德約束的執行力。行政命令中的執行力有明顯的強制性，道德約束中的執行力是以自覺性為基礎。國企內部要解決的主要是以利益為導向的執行力問題。利益分集團利益、局部小團體利益和個人利益。以利益為導向的執行力有其相應的自由度。當三者利益發生沖突時，在某個執行過程中，執行者在其自由度內可能過分追求個人和小團體利益（過分追求的利益可劃歸為不正當利益范疇），在管理工作中追求不正當利益行為視為不正當管理。國企內部不正當管理的行為很多，例如隱瞞事故及經濟損失，逃避經濟處罰，虛報產量和考核指數以獲取兌現獎，多申報專項資金轉為他用等。不當管理行為的存在不同程度上削弱了企業的執行力。

（二）中間管理層問題。現代管理多執行扁平化，其目的就是減少或取消中間管理層，讓指令直達執行層。這樣指令信息無損益、不衰減，執行層有多大的執行力就能達到相應的執行效果，反之，就可想而知了。中間管理層就象排球比賽的“二傳手”，二傳不到位，就打不出好的進攻。國有大企業提升執行力的關鍵是抓中間管理層，簡單的說是對管理的管理。

（三）職能部門機構臃腫問題。很多國企難以解決的問題是各級管理層人浮于事，機構臃腫?！耙蝗烁苫钍丝矗烁苫钊龘v亂”的現象到處可見，臃腫了就難以精干，腫了還難消，致使經營成本增加，人均收入降低，收入差異化、兩極化突出，造成人員不穩定，人才流失，高級人才由國企向私企單向流動。不合理的組織結構和人員設置成為了執行戰略目標的障礙。

在以構建和諧社會為主旨，以穩定為前提的條件下，國企面臨的問題需要逐步解決。就國企現有的狀況和現存的環境條件，如何提升其執行力，筆者認為，建立系統化的保障是長久之計。重點有以下幾項措施：

（一）確定明確的戰略目標。執行力需要一個明確目標。只有當目標明確后，執行力才有了前進的方向。目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，更好地促進目標的實現。目標的決策形成與執行是一個系統的過程，首先需要建立共同愿景，讓員工看到企業發展的前途和方向。在戰略目標制定過程中，應讓那些與此目標有關的人員參與，使制定的目標更具有執行性。同時，還會使目標在未執行前就獲得很多感情支持，有利于戰略目標的實現。

（二）注重選用能執行的人。執行力是組織中管理者意志的體現，各級管理人員的素質和能力是影響執行力的重要因素，尤其是基層單位“一把手”的選用至關重要。如果管理者自身的執行意識較差，執行力的提升將無從談起，某一組織的管理者決定了這個組織的執行力強弱。執行力的實施是由管理者與員工之間的溝通和示范來推動的，因此作為一個優秀的管理者，必須目光遠大、胸懷全局、思路清晰、目標堅定、百折不撓，由此產生的巨大示范和凝聚作用，有效地激勵和團結員工，共同實現目標?，F今時代社會經濟飛速發展，人力資源一個突出問題是管理人員短缺，必須培養和發現那些“博學而不窮，篤行而不倦”的管理人才，把他們放到重要崗位上。毫無疑問，一個出色的管理者同時是一個有力的執行者。國企的人事制度就更應注重選人用人這一重要環節。

（三）確保可操作性制度的落實。一條指令的發出到實施通過中間層受到“損益”、“衰減”，執行效果必然受到影響。這里除在機構方面進行改革外，更要注重具有可操作性制度的制定及落實。指令經常性的“朝令夕改”，會讓員工無所適從；制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，最終的結果是決策得不到有效的執行。在可操作性的制度制定后要強化制度的落實，用制度規范執行力的標準，建立一個執行力激勵機制并且統一員工與組織的行為。西太平洋石化公司對技術和管理人員的“兩表管理”（即管理、技術課題計劃表和管理計實表）就是對提升執行力管理的有力措施，是一種績效管理方式，能使管理人員的工作變被動為主動，能有效提升企業執行力。

（四）變任務型為項目型。一級組織的工作可以“立項”式管理，就是變任務型為項目型，確立某個組織單元未來一段時間需要完成的工作項目，將項目分解到生產組織成員，每一個成員確立一個角色，給予權限和完成時間，用項目管理的方式提升執行力。

（五）搞好分工授權，明確工作職責。一個領導集體的若干名成員，專業、特長及性格特點各有不同，要合理的分工安排工作及適度的授權，明確職責，有一個領導集體在把握執行力，而不是一個人。

（六）建立、健全企業的培訓與發展系統。企業所處的環境在變，企業的策略在變，執行戰略所要求的能力也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀隨時能從外部市場找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業迅速獲得新的思路和知識，并淘汰舊的意識和知識。要提供一個員工發展平臺，有效提高員工的素質，同時為員工明確工作的方向、步驟和要求，并進行有效評價和引導。

（七）創建有力的執行力文化。企業文化影響人的思維和行為，企業文化創建的一個環境、一個情境能把某一特定行為要求、影響到執行者中去。通過創建有力的執行力文化，樹立起干部員工的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神，實現工作中、生活中的溝通、協調與合作，讓員工以主人翁的姿態對待企業和自己的工作，企業與員工形成誠信的氛圍，相互尊重，實現個體和集體的全面發展。

企業的發展與戰略決策、經營決策有相當的關系，但是執行力是基礎，缺少執行力的企業無發展的基礎，也就必然沒有發展的希望。企業的執行力關系著企業的興衰，企業不去重視提升執行力，就要出現執行力的下降，執行力的下降必然導致企業衰退，甚至衰亡。國企管理者不能不予以重視。