最賺錢的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式源于90年代后期，它有很多不同的定義及說法，最通俗的說法：商業(yè)模式是企業(yè)用什么方法或途徑來賺錢。商業(yè)模式對內(nèi)，它是企業(yè)作決策時的圭臬，也是公司策略的一部份；對外，它完美詮釋公司堅持的顧客價值。1994年亞馬遜的創(chuàng)辦人Jeff Bezos在一張餐紙上畫下他理想中的網(wǎng)絡(luò)書店商業(yè)模式，18年過去，亞馬遜變身網(wǎng)絡(luò)零售一哥，年?duì)I業(yè)額高達(dá)500億美元，但是它簡單易懂的商業(yè)模式在競爭激烈的今天仍然屹立不搖地引導(dǎo)著公司的成長。

科技創(chuàng)新維持競爭優(yōu)勢？

早期的商業(yè)模式大都是企業(yè)創(chuàng)辦人的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)換而成的賺錢模式。但是近幾年，科技的創(chuàng)新往往是一個又一個新商業(yè)模式的催生者。科技帶來創(chuàng)新，創(chuàng)新是公司競爭優(yōu)勢的趨動者！1967年英國人巴倫發(fā)明了第一部自動提款機(jī)(ATM)，45年后的今天，無人銀行服務(wù)不再是空中樓閣，小額的存提款幾乎都由ATM的服務(wù)一手包辦了，也改寫了金融業(yè)柜臺行員的角色與定位。

現(xiàn)在人手一機(jī)的智能型手機(jī)，完美結(jié)合行動電話及個人數(shù)字助理的功能成了商業(yè)人士收發(fā)email的行動辦公室，它改變了Nokia及Motorola等傳統(tǒng)手機(jī)的產(chǎn)銷標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)IDC 預(yù)估2009年智能型手機(jī)己高達(dá)1.81億支，宏達(dá)也因?yàn)镠TC的自有品牌曾一度高居臺灣股王的寶座，成為賺錢的當(dāng)紅炸子雞。拜科技創(chuàng)新之賜，讓原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大廠都能與智能型手機(jī)的科技沾上邊。

亞馬遜深諳技術(shù)創(chuàng)新對一個網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的重大意義。不像一般的網(wǎng)絡(luò)公司投入大筆的預(yù)算在營銷費(fèi)用上，亞馬遜卻愿意花大錢在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上做推陳出新：從讀者推薦、云端到自有品牌的平版計算機(jī)，只要是能增加客戶購買體驗(yàn)的，他們都愿意投資花錢，因?yàn)楣镜纳虡I(yè)模式清楚地勾畫出它的價值循環(huán)：惟有消費(fèi)者滿意的體驗(yàn)才能帶來網(wǎng)絡(luò)流量，有了人潮才能吸引更多賣家愿意提供更多的產(chǎn)品選項(xiàng)給消費(fèi)者帶來更大的方便。

人潮就是錢潮，業(yè)績成長有銷售量才能以量制價(低價)同時間不斷優(yōu)化消費(fèi)者購物體驗(yàn)。據(jù)了解，亞馬遜執(zhí)行長Jeff Bozos 對公司的營運(yùn)最關(guān)注的永遠(yuǎn)是圍繞在他早期所定下的商業(yè)模式：Big Selection多品項(xiàng)，Lower price低價，及Convenience方便，這三大消費(fèi)者最重視的價值鏈上他們一再尋求突破，造就至今不敗的亞馬遜傳奇。

當(dāng)企業(yè)都在持續(xù)改進(jìn)它們的商業(yè)模式，并將大量資源投入到業(yè)務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新中時，亞馬遜顯得很與眾不同。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫針對CEO的一項(xiàng)調(diào)查顯示“IT( Information Technology)對于商業(yè)模式和組織流程不佳的公司而言，它是消費(fèi)品；而對于那些擁有強(qiáng)而有力商業(yè)模式并用IT來支持和執(zhí)行其業(yè)務(wù)流程的公司而言，IT就是競爭優(yōu)勢。”

創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容也可以絕地逢生

雖然新商業(yè)模式最核心的技術(shù)是IT，但是一味擁抱IT而忽略產(chǎn)品或服務(wù)本身的創(chuàng)新反而會讓公司陷入危機(jī)！隨著工業(yè)時代邁入知識經(jīng)濟(jì)的時代，消費(fèi)的喜好改變了，部份產(chǎn)業(yè)受限于勞工成本也悄悄外移，臺灣的紡織成衣及鞋業(yè)都是在這樣的時空背景下不得不轉(zhuǎn)型以求生存。

最根本的方法是從業(yè)務(wù)本身著手，那就是思考產(chǎn)品及服務(wù)內(nèi)容如何提升質(zhì)量。

全球運(yùn)動休閑品牌PUMA，臺灣虎尾的聯(lián)興毛巾，彰化的洪瑞珍都是由產(chǎn)品本身開辟出一條新路的成功例子。不管是產(chǎn)品的重新包裝、研發(fā)新品、為品牌注入新生命，或是鮮活的營銷手法，試圖扭轉(zhuǎn)品牌老舊的形象，為產(chǎn)品找到新價值定位，讓消費(fèi)者感受到品牌的新面貌。

作為中國家電連銷零售的翹楚，蘇寧電器很早就意識到服務(wù)創(chuàng)新是他們唯一的產(chǎn)品，于是蘇寧電器運(yùn)用專業(yè)化、扁平化、現(xiàn)代化物流管理和連鎖經(jīng)營手段提高流通效率，同時通過分工與協(xié)作降低交易成本，又能為消費(fèi)者提供方便快捷的零售配送服務(wù)、全面專業(yè)的電器安裝維修保養(yǎng)和周到的咨詢服務(wù)。蘇寧建立以服務(wù)為主軸的價值主張成為他們獨(dú)特創(chuàng)新的商業(yè)模式。