豐田的東方式用人之道

豐田模式最重要的就是文化，其核心是對(duì)員工和持續(xù)改善的尊重。從20世紀(jì)20年代創(chuàng)立豐田紡織株式會(huì)社（Toyoda Loom Works），到20世紀(jì)40年代創(chuàng)立豐田汽車(chē)公司，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者始終相信對(duì)員工的投資才是成功的關(guān)鍵。自公司成立至今，豐田的文化已經(jīng)逐漸發(fā)展成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。豐田著名的精益生產(chǎn)模式，其實(shí)也是構(gòu)建在尊重員工的文化基礎(chǔ)上的。產(chǎn)品及時(shí)投放市場(chǎng)、洞悉客戶需求心理的精良設(shè)計(jì)等，都是靠人用心做出來(lái)的。只有在得到公司尊重的前提下，員工才能發(fā)自內(nèi)心地投入工作。因此，通過(guò)剖析豐田用人之道，我們可以看到企業(yè)應(yīng)該如何管理和發(fā)展員工，人力資源部門(mén)在公司應(yīng)該起什么作用。

信任與改善文化使模式生效

豐田文化的本質(zhì)就是源于公司對(duì)員工的尊重而獲得的員工對(duì)公司的信任。而且，可以這樣認(rèn)為，每一個(gè)員工都有足夠的責(zé)任心通過(guò)計(jì)劃—執(zhí)行—檢查-行動(dòng)（PDCA，戴明環(huán)——編者注）對(duì)工作進(jìn)行不斷地完善。關(guān)于豐田，最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)如何獎(jiǎng)勵(lì)不斷成長(zhǎng)中的員工。事實(shí)上，豐田有意淡化現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

在《一個(gè)非凡的工作場(chǎng)所》（A Great Place to Work）一書(shū)中，利弗林（Robert Levering）研究了大量得到雇員認(rèn)可的擁有極好工作環(huán)境的公司。他發(fā)現(xiàn)，這些公司的共同特點(diǎn)是他們都強(qiáng)調(diào)建立信任關(guān)系。他還發(fā)現(xiàn)，這些關(guān)系的好壞取決于存儲(chǔ)在“信任銀行”中信任的數(shù)量。政策、程序和流程，以及組織中的領(lǐng)導(dǎo)者傳播和實(shí)行它們的方式，決定了信任銀行賬戶中存儲(chǔ)信任的多少。

像豐田這樣的公司都是通過(guò)管理者與員工間的日常交往建立信任賬戶的。他們建立了一種交往文化，使員工感覺(jué)到他們是公司大家庭或者合伙關(guān)系中的一員，而不僅僅是一個(gè)打工仔。

利弗林描述了兩種公司交往類型。第一種是“商業(yè)交往”。這種交往就是“以物易物”，即花時(shí)間勞動(dòng)，賺取相應(yīng)的薪水。

第二種是“信任交往”，是一種“饋贈(zèng)”經(jīng)濟(jì)類型。在這種經(jīng)濟(jì)類型中，事物基于信任和合作關(guān)系進(jìn)行交換，而不是直接薪酬。就像鄰里之間的關(guān)系：鄰居出去度假了，你愿意留下幫他收?qǐng)?bào)紙和郵件，給他花園里的花澆水。這不是金錢(qián)的交換，而是信任和關(guān)心的交換。信任交往比商業(yè)交往更難維系。在商業(yè)交往中，公司根據(jù)合同條款給員工提供薪資。每年，老板都會(huì)清楚地告訴你你的績(jī)效評(píng)估得分，如果你達(dá)到了績(jī)效目標(biāo)，將得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，然后一年就結(jié)束了。信任交往要求雙方的長(zhǎng)期信任，另一方將承擔(dān)交易的結(jié)果。如果失去了信任，那些覺(jué)得受了委屈的人將抹去心中多年才建立起來(lái)的公平對(duì)待感。

人力資源部門(mén)的作用

一提起大多數(shù)公司的人力資源部門(mén)，人們都會(huì)想到一個(gè)管理員工就像會(huì)計(jì)管理錢(qián)一樣的部門(mén)，他們的電腦里充斥著諸如關(guān)于薪資結(jié)構(gòu)、福利計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展、退休規(guī)劃以及健康保險(xiǎn)的大量數(shù)據(jù)。所以，人力資源部門(mén)在傳統(tǒng)上總是被看作一個(gè)諸如人力會(huì)計(jì)之類的部門(mén)。事實(shí)上，現(xiàn)在越來(lái)越流行把“人力資源職能”外包給信息技術(shù)公司，以此作為降低成本的一種方法。

而在以精益生產(chǎn)聞名于世的豐田公司，其人力資源部門(mén)與傳統(tǒng)公司的這一部門(mén)有著深刻的差異。豐田的觀點(diǎn)是，與采用大批量生產(chǎn)的系統(tǒng)相比，精益管理需要更高質(zhì)素的員工和更多的信任。員工已經(jīng)成為系統(tǒng)中最重要的部分，他們發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的意愿將推動(dòng)持續(xù)改善。這樣，人力資源無(wú)疑成為了企業(yè)中最重要的部門(mén)。

在《改變世界的機(jī)器》（The Machine that Changed the World）一書(shū)中，“精益生產(chǎn)”的概念被首次提出，它指的是看待制造企業(yè)的一種新方式。精益生產(chǎn)專注于從企業(yè)的各個(gè)方面消除浪費(fèi)，這一點(diǎn)使它區(qū)別于大規(guī)模生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)如何改變?nèi)肆Y源部門(mén)的作用，是個(gè)有趣的問(wèn)題。在創(chuàng)造和維系豐田文化方面，人力資源部門(mén)做了哪些貢獻(xiàn)呢？

在把員工作為資產(chǎn)流管理方面，豐田的人力資源部門(mén)扮演著一個(gè)非常不同的角色。豐田的一些執(zhí)行董事、制造和工程部門(mén)的副會(huì)長(zhǎng)以及豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的優(yōu)秀專家都曾在人力資源部門(mén)工作過(guò)。這是因?yàn)槿肆Y源部門(mén)在促進(jìn)操作人員的發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用，所以人力資源經(jīng)理必須是操作專家。

人們普遍認(rèn)為精益生產(chǎn)的主要目的是節(jié)約勞動(dòng)成本，甚至有人會(huì)認(rèn)為是減少人數(shù)。豐田對(duì)此持不同觀點(diǎn)。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的方法旨在揭露問(wèn)題，以便人們可以解決這些問(wèn)題，從而不斷強(qiáng)化系統(tǒng)。

以豐田的摁燈系統(tǒng)（andon system，andon是日語(yǔ)“燈”的意思，它是指為了能夠使Just in time生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題得到及時(shí)處理而安裝的系統(tǒng)，為了消除中斷或至少減少它們復(fù)發(fā)的可能性，有的公司用燈光系統(tǒng)發(fā)問(wèn)題信號(hào)——編者注）為例，當(dāng)受過(guò)培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)任何偏離標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，就會(huì)拉動(dòng)燈繩。摁燈監(jiān)護(hù)整個(gè)過(guò)程，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，即將問(wèn)題提升到“緊急”層次，并使其必須得到解決。

當(dāng)人們第一次接觸一種流程時(shí)，不可能預(yù)見(jiàn)到它失敗的所有方式。但在不斷地揭露問(wèn)題，找到根本原因并解決問(wèn)題的過(guò)程中，系統(tǒng)變得越來(lái)越強(qiáng)大了。如果想要利用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（或者現(xiàn)在我們稱其為“精益”）揭露問(wèn)題，把員工當(dāng)作問(wèn)題的探測(cè)者和解決者，就必須具備以下幾個(gè)條件：

1.必須有能夠使團(tuán)隊(duì)成員將偏差識(shí)別為問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)。

2.團(tuán)隊(duì)成員必須通過(guò)培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)。

3.團(tuán)隊(duì)成員不能懼怕揭露那些會(huì)使他們陷入麻煩的問(wèn)題。

4.團(tuán)隊(duì)成員必須通過(guò)培訓(xùn)，掌握好解決問(wèn)題的方法。

5.團(tuán)隊(duì)成員必須積極幫助公司實(shí)現(xiàn)組織的宏遠(yuǎn)目標(biāo)。

制造流程并不完美，會(huì)不斷地出現(xiàn)問(wèn)題。這時(shí)就需要員工根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)問(wèn)題，并將其解決。這也是員工學(xué)習(xí)的一個(gè)過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，員工的能力將得到更大的提高。

通過(guò)這種方式，員工與精益生產(chǎn)系統(tǒng)共同發(fā)展。為了這個(gè)目的進(jìn)行工作必須具備一種高度的信任——相信揭露（承認(rèn)）問(wèn)題不會(huì)有任何負(fù)面影響；相信如果公司變得強(qiáng)大，所有員工都會(huì)獲益。

這聽(tīng)起來(lái)好像非常崇高，非常理想化，還很容易給人留下這樣一種印象：豐田要么是個(gè)烏托邦式的公司，要么不過(guò)是徒有其表。

這兩種，哪一個(gè)都不是。豐田真誠(chéng)地相信競(jìng)爭(zhēng)力依賴于強(qiáng)大的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)依賴于成長(zhǎng)中的擁有高度信任感的高水平員工。人力資源部門(mén)扮演著信任守護(hù)者的角色。

這并不意味著員工是完美的或者豐田系統(tǒng)是完美的。再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，基于東方思維的潛在前提是任何事情都不完美，我們永遠(yuǎn)也無(wú)法窮盡系統(tǒng)失敗的方式。我們也不能準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)人們的行為。

精益要依賴員工

大多數(shù)公司把精益看作可以消除浪費(fèi)的程序，即一種付諸實(shí)踐的方法論，它們漏掉了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的本質(zhì)。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)旨在有意發(fā)展嚴(yán)重依賴員工的脆弱系統(tǒng)。如果沒(méi)有工作積極且能力很強(qiáng)的員工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亟鉀Q問(wèn)題，精益系統(tǒng)就會(huì)失敗，任何設(shè)計(jì)也無(wú)法挽救它。如果管理水平和勞動(dòng)力水平不高，又缺乏系統(tǒng)中的信任，那么這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)變得危險(xiǎn)而充滿壓力。

在把精益看作是工具的前提下，精益生產(chǎn)的調(diào)配過(guò)程被錯(cuò)誤地看作是一種程序，目標(biāo)被典型地量化為美元。我們?nèi)绾尾拍芟速M(fèi)和變量從而減少單位生產(chǎn)成本呢？改善的對(duì)象可以是勞動(dòng)力、庫(kù)存或者質(zhì)量問(wèn)題，這些都被轉(zhuǎn)化為節(jié)省下來(lái)的美元。這些數(shù)字累積至公司級(jí)，以說(shuō)明這個(gè)程序的總體投資回報(bào)率。這一程序由受過(guò)培訓(xùn)的、負(fù)責(zé)調(diào)配方法的黑帶專家操作。高層管理者將責(zé)任委托給這些黑帶專家。許多公司都報(bào)告了通過(guò)運(yùn)用精益六西格瑪獲得顯著的成本節(jié)約。

在我們?cè)L問(wèn)的公司中，在工作場(chǎng)所實(shí)際實(shí)施精益的做法常常只停留在表面上。解決問(wèn)題和消除浪費(fèi)只是個(gè)別情況，企業(yè)仍然是脆弱的。而且，崗位上的員工也沒(méi)有努力完善自身，結(jié)果，新的程序往往又被舊的套路同化了。

豐田的方法更具廣泛性和整體性。它始于這樣一種哲學(xué)理念，即公司的強(qiáng)大是基于經(jīng)營(yíng)方法的改善和對(duì)員工的尊重。衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是多維的，反映著企業(yè)而不是具體項(xiàng)目的成功。

改善并不僅僅是把焦點(diǎn)放在大型精益項(xiàng)目上，大多數(shù)是車(chē)間工人進(jìn)行的小型改善，所以改善貫穿于流程和結(jié)果中。隨著時(shí)間的推移，確認(rèn)和解決問(wèn)題能力的持續(xù)改善會(huì)令公司得到強(qiáng)化，它也就成為了學(xué)習(xí)型組織。

我們必須再度強(qiáng)調(diào)豐田是由員工組成的，每個(gè)員工都有很大的差異，即使是同一個(gè)人，隨著時(shí)間的改變也會(huì)變得不同。因此，并不是每天每個(gè)員工的每個(gè)行為都是對(duì)豐田文化理念的支持。豐田突出的是準(zhǔn)確、誠(chéng)實(shí)地確認(rèn)問(wèn)題，并非常精確地解決它們的能力。

豐田提供了一個(gè)真實(shí)的成功的學(xué)習(xí)型組織的案例。無(wú)論對(duì)于企業(yè)的所有者，還是團(tuán)隊(duì)員工來(lái)說(shuō)，它都是成功的。它始于這樣的一個(gè)假設(shè)，即員工是最重要的資源，需要接受培訓(xùn)、發(fā)展和挑戰(zhàn)。人力資源部門(mén)是公司中能夠發(fā)揮最明顯、最重要功能的部門(mén)之一。因?yàn)槿肆κ遣荒鼙粡?fù)制的惟一競(jìng)爭(zhēng)力資源。