豐田的東方式用人之道

豐田模式最重要的就是文化，其核心是對員工和持續改善的尊重。從20世紀20年代創立豐田紡織株式會社（Toyoda Loom Works），到20世紀40年代創立豐田汽車公司，豐田的領導者始終相信對員工的投資才是成功的關鍵。自公司成立至今，豐田的文化已經逐漸發展成為公司的核心競爭力。豐田著名的精益生產模式，其實也是構建在尊重員工的文化基礎上的。產品及時投放市場、洞悉客戶需求心理的精良設計等，都是靠人用心做出來的。只有在得到公司尊重的前提下，員工才能發自內心地投入工作。因此，通過剖析豐田用人之道，我們可以看到企業應該如何管理和發展員工，人力資源部門在公司應該起什么作用。

信任與改善文化使模式生效

豐田文化的本質就是源于公司對員工的尊重而獲得的員工對公司的信任。而且，可以這樣認為，每一個員工都有足夠的責任心通過計劃—執行—檢查-行動（PDCA，戴明環——編者注）對工作進行不斷地完善。關于豐田，最常問的一個問題是企業如何獎勵不斷成長中的員工。事實上，豐田有意淡化現金獎勵。

在《一個非凡的工作場所》（A Great Place to Work）一書中，利弗林（Robert Levering）研究了大量得到雇員認可的擁有極好工作環境的公司。他發現，這些公司的共同特點是他們都強調建立信任關系。他還發現，這些關系的好壞取決于存儲在“信任銀行”中信任的數量。政策、程序和流程，以及組織中的領導者傳播和實行它們的方式，決定了信任銀行賬戶中存儲信任的多少。

像豐田這樣的公司都是通過管理者與員工間的日常交往建立信任賬戶的。他們建立了一種交往文化，使員工感覺到他們是公司大家庭或者合伙關系中的一員，而不僅僅是一個打工仔。

利弗林描述了兩種公司交往類型。第一種是“商業交往”。這種交往就是“以物易物”，即花時間勞動，賺取相應的薪水。

第二種是“信任交往”，是一種“饋贈”經濟類型。在這種經濟類型中，事物基于信任和合作關系進行交換，而不是直接薪酬。就像鄰里之間的關系：鄰居出去度假了，你愿意留下幫他收報紙和郵件，給他花園里的花澆水。這不是金錢的交換，而是信任和關心的交換。信任交往比商業交往更難維系。在商業交往中，公司根據合同條款給員工提供薪資。每年，老板都會清楚地告訴你你的績效評估得分，如果你達到了績效目標，將得到什么獎勵，然后一年就結束了。信任交往要求雙方的長期信任，另一方將承擔交易的結果。如果失去了信任，那些覺得受了委屈的人將抹去心中多年才建立起來的公平對待感。

人力資源部門的作用

一提起大多數公司的人力資源部門，人們都會想到一個管理員工就像會計管理錢一樣的部門，他們的電腦里充斥著諸如關于薪資結構、福利計劃、職業發展、退休規劃以及健康保險的大量數據。所以，人力資源部門在傳統上總是被看作一個諸如人力會計之類的部門。事實上，現在越來越流行把“人力資源職能”外包給信息技術公司，以此作為降低成本的一種方法。

而在以精益生產聞名于世的豐田公司，其人力資源部門與傳統公司的這一部門有著深刻的差異。豐田的觀點是，與采用大批量生產的系統相比，精益管理需要更高質素的員工和更多的信任。員工已經成為系統中最重要的部分，他們發現和解決問題的意愿將推動持續改善。這樣，人力資源無疑成為了企業中最重要的部門。

在《改變世界的機器》（The Machine that Changed the World）一書中，“精益生產”的概念被首次提出，它指的是看待制造企業的一種新方式。精益生產專注于從企業的各個方面消除浪費，這一點使它區別于大規模生產。

精益生產如何改變人力資源部門的作用，是個有趣的問題。在創造和維系豐田文化方面，人力資源部門做了哪些貢獻呢？

在把員工作為資產流管理方面，豐田的人力資源部門扮演著一個非常不同的角色。豐田的一些執行董事、制造和工程部門的副會長以及豐田生產系統中的優秀專家都曾在人力資源部門工作過。這是因為人力資源部門在促進操作人員的發展方面發揮著重要作用，所以人力資源經理必須是操作專家。

人們普遍認為精益生產的主要目的是節約勞動成本，甚至有人會認為是減少人數。豐田對此持不同觀點。

豐田生產系統的方法旨在揭露問題，以便人們可以解決這些問題，從而不斷強化系統。

以豐田的摁燈系統（andon system，andon是日語“燈”的意思，它是指為了能夠使Just in time生產過程中發生的問題得到及時處理而安裝的系統，為了消除中斷或至少減少它們復發的可能性，有的公司用燈光系統發問題信號——編者注）為例，當受過培訓的團隊成員發現任何偏離標準的偏差時，就會拉動燈繩。摁燈監護整個過程，一旦發現問題，即將問題提升到“緊急”層次，并使其必須得到解決。

當人們第一次接觸一種流程時，不可能預見到它失敗的所有方式。但在不斷地揭露問題，找到根本原因并解決問題的過程中，系統變得越來越強大了。如果想要利用豐田生產系統（或者現在我們稱其為“精益”）揭露問題，把員工當作問題的探測者和解決者，就必須具備以下幾個條件：

1.必須有能夠使團隊成員將偏差識別為問題的標準。

2.團隊成員必須通過培訓，掌握標準。

3.團隊成員不能懼怕揭露那些會使他們陷入麻煩的問題。

4.團隊成員必須通過培訓，掌握好解決問題的方法。

5.團隊成員必須積極幫助公司實現組織的宏遠目標。

制造流程并不完美，會不斷地出現問題。這時就需要員工根據標準確認問題，并將其解決。這也是員工學習的一個過程，通過這個過程，員工的能力將得到更大的提高。

通過這種方式，員工與精益生產系統共同發展。為了這個目的進行工作必須具備一種高度的信任——相信揭露（承認）問題不會有任何負面影響；相信如果公司變得強大，所有員工都會獲益。

這聽起來好像非常崇高，非常理想化，還很容易給人留下這樣一種印象：豐田要么是個烏托邦式的公司，要么不過是徒有其表。

這兩種，哪一個都不是。豐田真誠地相信競爭力依賴于強大的豐田生產系統，豐田生產系統依賴于成長中的擁有高度信任感的高水平員工。人力資源部門扮演著信任守護者的角色。

這并不意味著員工是完美的或者豐田系統是完美的。再強調一次，基于東方思維的潛在前提是任何事情都不完美，我們永遠也無法窮盡系統失敗的方式。我們也不能準確地預見人們的行為。

精益要依賴員工

大多數公司把精益看作可以消除浪費的程序，即一種付諸實踐的方法論，它們漏掉了豐田生產系統的本質。

豐田生產系統旨在有意發展嚴重依賴員工的脆弱系統。如果沒有工作積極且能力很強的員工嚴謹地解決問題，精益系統就會失敗，任何設計也無法挽救它。如果管理水平和勞動力水平不高，又缺乏系統中的信任，那么這個系統就會變得危險而充滿壓力。

在把精益看作是工具的前提下，精益生產的調配過程被錯誤地看作是一種程序，目標被典型地量化為美元。我們如何才能消除浪費和變量從而減少單位生產成本呢？改善的對象可以是勞動力、庫存或者質量問題，這些都被轉化為節省下來的美元。這些數字累積至公司級，以說明這個程序的總體投資回報率。這一程序由受過培訓的、負責調配方法的黑帶專家操作。高層管理者將責任委托給這些黑帶專家。許多公司都報告了通過運用精益六西格瑪獲得顯著的成本節約。

在我們訪問的公司中，在工作場所實際實施精益的做法常常只停留在表面上。解決問題和消除浪費只是個別情況，企業仍然是脆弱的。而且，崗位上的員工也沒有努力完善自身，結果，新的程序往往又被舊的套路同化了。

豐田的方法更具廣泛性和整體性。它始于這樣一種哲學理念，即公司的強大是基于經營方法的改善和對員工的尊重。衡量成功的標準是多維的，反映著企業而不是具體項目的成功。

改善并不僅僅是把焦點放在大型精益項目上，大多數是車間工人進行的小型改善，所以改善貫穿于流程和結果中。隨著時間的推移，確認和解決問題能力的持續改善會令公司得到強化，它也就成為了學習型組織。

我們必須再度強調豐田是由員工組成的，每個員工都有很大的差異，即使是同一個人，隨著時間的改變也會變得不同。因此，并不是每天每個員工的每個行為都是對豐田文化理念的支持。豐田突出的是準確、誠實地確認問題，并非常精確地解決它們的能力。

豐田提供了一個真實的成功的學習型組織的案例。無論對于企業的所有者，還是團隊員工來說，它都是成功的。它始于這樣的一個假設，即員工是最重要的資源，需要接受培訓、發展和挑戰。人力資源部門是公司中能夠發揮最明顯、最重要功能的部門之一。因為人力是不能被復制的惟一競爭力資源。