只能用膠片去記錄的柯達

1月19日，曾經的膠卷巨頭伊士曼·柯達公司因連年虧損、資不抵債，被迫向法院提交了破產保護申請。受該事件影響，由柯達公司冠名的柯達劇院走向夭折，被更名為“好萊塢高地中心”，本來，該劇院從2002年起被定為奧斯卡永久舉辦地，但已有傳言，來年的奧斯卡有可能搬離此處。

世界上沒有永遠不變的事物。柯達公司已經走過一百多年，人們相信它能長久地存在下去，因為它一度占有全球膠片2/3的市場份額，1100多項專利，年收入高達160億美元。但所有這些偉大的成就，只需十余年的光景，便煙消云散，柯達公司市值從1997年的310億美元降至今天的1.75億美元，蒸發了99%，其雇員也由14.5萬銳減到1.9萬人，而公司運營則走到破產保護的地步。

我們不能簡單的把柯達公司的衰落歸因于時代的更迭。在數碼成像領域，柯達公司有著不輸于任何人的權威技術，早在1975年，它就成為世界上第一臺數碼相機發明者，但這項新技術長期以來都沒有受到公司的高度重視。直到2002年，柯達的產品數字化率只有25%左右，而它的老對手富士公司已達到60%。若論技術創新能力，柯達并沒有被時代拋棄，但在將新技術換做豐厚的市場回報上，柯達表現得一點也不積極，因為它不缺市場回報，它在膠卷的“現金牛”上，已活得太久。

“現金牛”來自于波士頓矩陣模型（BCG Matrix），指那些在成熟市場已取得可觀市場份額，利潤豐厚穩定的產品。現金牛可以讓一家公司很好的存活下去，但物極必反，長期依靠現金牛產品，會給公司帶來幾大危害。柯達的衰落正是敗于現金牛的一個典型例子。

現金牛會形成定式，判斷失誤。

20世紀，很多企業執著于“吉列剃刀”的商業模式，就像吉列公司一樣，它的主要利潤在于刀片，而非刀架。柯達的相機與膠卷，以及后來的惠普打印機與墨盒，全都遵循了這樣的商業模式。在柯達眼中，數碼攝影本身無法帶來太大利潤，“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數碼時代的利潤最多可能僅為5美分。”這就是柯達的邏輯，它從自身的角度出發，只看到數碼相機對它不利的一面，它的思維定式難以從大腦中排除，它在接受新事物，在對未來市場的判斷上注定存在偏差。

現金牛會耽于執行，怯于創新。

如果一家公司通過某種產品壟斷了市場，并源源不斷的獲得利潤，并且這種盛景輕松的維持10年、20年，甚至50年之久，那么它的員工、管理層、尤其是華爾街的投資商們，他們是否還有創新的沖動。柯達轟然倒塌之后，人們對他最大的批評就是，它的管理層行動遲緩，耽于創新。幾乎每個人都看到數碼革命將帶來橫掃一切的風暴，但柯達所做的是如何讓膠卷維持更長的時間，而不是壯士斷腕的決心。如果柯達在十幾年前就開始進行業務重組，將大筆資金從膠卷業務抽離，它很有可能獲得新生。

現金牛會自我膨脹，幻想捷徑。

當年，在蘋果公司剛剛推出個人電腦時，IBM并不急于跟上。與IBM這艘航空母艦比起來，初生蘋果的只是一葉扁舟。IBM要做的就是讓蘋果先去市場試錯，如果個人電腦被市場接受，IBM憑借雄厚的資金和品牌優勢，可以很容易后來居上。在數碼攝影領域，柯達也想通過這種捷徑，試圖收購一些現成業務，而無需投入太多的時間和資金自主開發技術。這種強大的自滿心態害慘了柯達。當數碼相機這個品類被建立起來之后，它發現那已成為日本品牌的市場，而當它終于推出數碼相機之后，沒幾年的光景又被智能拍照手機沖擊的一塌糊涂。在數碼時代，柯達徹底失去了自身的市場定位。

具有諷刺意味的是，一直是柯達手下敗將的富士公司及時擺脫了現金牛的束縛，成功實現戰略轉型，得以生存和繼續發展，其傳統膠卷業務在公司收入中的占比已降至2%。德魯克曾言：“一個組織必須能夠應對持續不斷的變化。不能再把企業創新置于管理之外或管理的表層了，企業創新必須成為管理的最核心部分。”

藝術可以懷舊，經典可以沉香，但商業卻要拋開陳念，不斷創新。柯達公司用一條長達一百多年的膠卷，不惜向我們記錄了這個商業定律。