兩位標桿企業家的反省

2012年是中國經濟的又一個轉折點。在困難與危機的關頭，企業家有意無意地都在反省。

68歲的任正非面臨著傳承難題。他以獨特的方式，系統梳理整合了他的心路歷程，寫出了“一江春水向東流”。許多企業家看到后，都喜歡跟我交流他們的讀后感。泰康人壽董事長陳東升就跟我說，“任正非可是中國的喬布斯，值得好好挖掘與詮釋”。我深以為然。一如喬布斯，任正非痛恨平庸。他對接班人的選擇和傳承，不是關起門來說事，他要刻意打造出一個與眾不同的強勢氣場。

任正非40歲那年放棄了當頂級專家的夢想，創立了華為，就是想打造平臺集結優秀的人才，希望能成就點事。所以從一開始華為就設計了人人股份制。從員工出發的一整套體制安排，可說是華為的一條橫軸。而人人股份制正深刻反映了任正非辦企業的原點：從人出發，僅僅從人出發。在他眼里，員工不是“產出的成本”，甚至也不是可以“增值的資本”，而是“公司的根本”。

從客戶出發的一整套市場策略，是任正非建構的華為縱軸。在人人股份制土壤中茁壯起來的員工具有無窮創造力。任正非正是靠著他們深入內心，去觸摸客戶的癢癢肉。華為2萬元起家，沒有什么背景，能晉身世界500強，成為全球通訊設備行業老大，沒有這個人人股份制的縱橫坐標是不可想象的。

這個縱橫坐標只是一個偉大公司的深厚土壤。要在這個深厚土壤上耕耘，催生出令人側目的人才，還需要“活文化”，需要領導人深入一個個現場，去捕捉現場神靈。開始幾年，任正非都不敢開大會。他每天做的，就是深入一線與客戶和員工交流與碰撞，一旦發現好的做法和共振的點子，就到處傳播。在考慮傳承的重要時刻，他最擔心的就是這種深入一線的精神和做法，能不能延續。

任正非的反省是深刻而全面的。他從華為的土壤和體制的獨立觀察開始，透視了人人股份制與EMT輪值主席(COO)的過去，展望了CEO輪值的未來，梳理了在辦企業的“它世界”層面的一些關注焦點。任正非沒有簡單化地停在“它世界”的層面，而是更深入地揭示了其背后的文化：“我們的世界”。

文化的背后是任正非的心性。一如喬布斯，任正非有一種“放下成功，永遠當個新手”的純粹。從無我出發，看透混沌的世界，在那天人合一的心境上，沒有化解不了的危機和難題。這也是華為未來的接班人最需要的品質。

任正非的反省中還飽含敬畏。華為董事長孫亞芳說：“任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個‘道’。”

在中國企業史上，另一個極有價值的反思是TCL總裁李東生2006年的《鷹的重生》。新近，《鷹的重生》作為TCL企業史出版，給中國企業人提供了活教材。去年李東生在與稻盛和夫對話時，稻盛老人對TCL鷹的重生這段歷史與心路歷程，特別感佩。

TCL在并購了湯姆遜彩電與阿爾卡特手機后陷入了極大的困境。2005年底，虧損近20億元。當時整體上市的TCL，面臨退市風險。在西方大公司嚴格的科層制度與龐大體系下，壓力都集中到了李東生身上。此時，他想到了剛參加TCL時自己身上的那股熱情、激情與豪情。他意識到，在這樣的時刻，只有在每個一線崗位上的帶頭兵，才能把每個一線上的運作做到不同凡響。于是，他就寫了《鷹的重生》，在一個清晨，直接把文章掛到了TCL內網上。

沒有人會料到，此文竟一下子開啟了員工內在的源頭活水，幾萬個跟帖評論，一個個不同凡響的創新念頭噴涌而出。由此，TCL創設了一種經營組織管理的全新模式：“無邊界集中”。在歐洲，原有龐大的公司體系架構全被打碎，全歐洲業務只設一個新公司，其他國家和地區不再設任何分公司，一個總經理統領全歐洲20多個國家業務，下設財務和信息管理、售后服務等8個部門。公司有4大業務平臺#8943;#8943;法國、波蘭、俄羅斯、烏克蘭和中國，前三大業務平臺負責歐洲市場的開拓與銷售，而中國平臺則遠程提供全方位支持，負責協調供應鏈的各個環節和訂單的順利實現。TCL 的無邊界集中，在強化關鍵現場重建的同時，引入準時化生產的思維，是個創造。

從那以后，TCL建構了飛鷹、精鷹、雄鷹等的“鷹系工程”，建構了集團總裁等高級別領導直接帶應屆畢業生的“導師制”，把熱情、激情與豪情植入80后、90后一線員工。“從群眾中來”拯救了危難中的TCL，今天的“到群眾中去”，又賦予了TCL新的生機。去年，TCL 彩電已位居全球第六，手機也已擠進全球前十。

這就是中國的企業家！危機和困難從來就打不倒他們，反而成為驅使他們前行的動力。